Motivarea organizationala

Motivarea organizationala presupune motive, mobiluri, acti­uni, rezultate, recompense si satisfactii specifice (Figura 38).

Motivele reprezinta cauzele rationale sau constiente ale conduitelor. Cu alte cuvinte, motivele presupun constientiza­rea existentei si a actiunilor subiectilor la randul sau, con-stientizarea existentei presupune interogatia: ce sunt? Spre deosebire, constientizarea actelor sau constiinta morala im­plica intrebarea: ce trebuie sa fac?

Figura 38. Motivarea organizationala. Variabile specifice.

Sursa: Adaptare dupa James L. Gipson, John M. Ivancewich, James H. Donnely Jr., Organisations, Business Publications Inc., 1988, 192.

Din aceasta perspectiva, constiinta morala presupune urma­toarele conditii:

valori;

norme de conduita;

libertate de actiune.

In ceea ce priveste mobilurile, acestea reprezinta cauzele irationale ale conduitelor. Drept urmare, mobilurile pot fi con­siderate cauze actionale reale, spre deosebire de motive, care reprezinta cauze actionale justificative⁹.

Dintr-un alt punct de vedere, motivarea membrilor organiza­tiilor implica urmatorii factori motivationali:

factori cognitivi: (cunoastere teoretica, cunoastere prac­tica, cunoastere prin contact)10;

factori volitivi (motive, deliberari, decizii, actiuni)11;

factori afectivi (placere, durere, dorinta, repulsie)12.

In acest context, presupozitiile empirice referitoare la natura motivatiilor organizationale pot fi clasificate in functie de ur-matoarele criterii¹³:

paradigma managementului stiintific;

paradigma relatiilor umane;

paradigma resurselor umane;

paradigma antropologica;

paradigma alegerii sau actiunii rationale.

Conform paradigmei managementului stiintific elaborata de Frederick Winslow Taylor si Henri Fayol conduitele organi­zationale sunt determinate, inainte de orice, de aversiunea fata de sarcini si de responsabilitati a membrilor organizatii­lor, respectiv de oportunismul acestora. In ceea ce priveste paradigma relatiilor umane conceptualizata de Elton Mayo, aceasta se intemeiaza pe presupozitia ca membrii organiza­tiilor doresc in mod prioritar sa fie utili, importanti si respec­tati. In privinta paradigmei resurselor umane propusa de Douglas McGregor, aceasta se bazeaza pe ideea ca mem­brii organizatiilor doresc cel mai mult sa participe la luarea deciziilor si la rezolvarea problemelor in care sunt implicati, ceea ce nu este posibil decat in cazul unor conduite creative si responsabile14. Din aceasta perspectiva, poate fi mentio­nata si paradigma antropologica referitoare la natura umana elaborata de Reinhold Niebuhr, paradigma care se inte­me­iaza pe opinia lui Martin Luther referitoare la natura paca­toasa a oamenilor15 si la dorinta lor de a-si nega sau mistifica aceasta natura: "Omul este instabil si prins in starea sa naturala de contingenta; el cauta sa-si invinga nesigu­ranta prin vointa de putere care-l face sa creada ca-si poate de­pasi limitele de fiinta umana. Omul este ignorant si prins in limitele unui spirit finit, dar el pretinde ca nu este limitat. El crede ca poate transcede treptat propriile limite pana ce spi­ritul sau devine identic cu spiritul universal. Toate telurile sale intelectuale si culturale sunt, de aceea, corupte de pa­catul mandriei. Vointa de putere si mandria omului tulbura armonia creatiei"¹⁶. In acest context, Niebuhr considera ca vointa de putere, respectiv vanitatea intelectuala si morala, reprezinta factori motivationali majori, in timp ce altruismul si modestia reprezinta factori motivationali minori. Cu alte cu­vinte, Niebuhr considera ca, in absenta unor constrangeri adecvate, conduitele umane sunt inevitabil agresive si ostile. Niebuhr este, deci, convins ca aceste disfunctii pot fi ate­nuate sau controlate prin contracarare reciproca: vanitate versus vanitate, egoism versus egoism. In sfarsit, paradigma alegerii sau actiunii rationale se intemeiaza pe urmatoarele presupozitii referitoare la factorii care ii motiveaza pe mem­brii or­ganizatiilor formale sau informale:

premisa succesului: cu cat o actiune intreprinsa este re­compensata mai frecvent, cu atat este mai mare inte­resul pentru realizarea acesteia;

premisa valorii: cu cat rezultatul unei actiuni este mai valoros pentru o persoana, cu atat este mai mare inte­resul pentru realizarea acesteia;

premisa saturarii: cu cat o persoana primeste mai frec­vent o anumita recompensa, cu atat ea devine mai pu­tin interesata pentru acea recompensa;

premisa agresiunii: cu cat o persoana primeste o recom­pensa mai mica sau o pedeapsa mai mare in ra­port cu asteptarile sale, cu atat conduita acelei per­soane devine mai agresiva;

premisa acceptarii: daca o persoana primeste o recom­pensa mai mare sau o pedeapsa mai mica in raport cu asteptarile sale, acea persoana va accepta aceasta situatie si o va considera normala¹⁷.

Din cele prezentate rezulta urmatoarele concluzii privind natura factorilor motivationali:

factori intrinseci: satisfactiile determinate de actiunea sau munca in sine;

factori extrinseci: recompensele monetare si nemone­tare (puterea si prestigiul).

Evident, motivatiile intrinseci si extrinseci sunt interdepen­dente si contextuale. Astfel, intensitatea motivatiilor intrinseci depinde in primul rand de particularitatile caracteriale, inte­lectuale si temperamentale ale subiectilor18. In al doilea rand, motivatiile intrinseci depind de specificitatea si de finalitatea sarcinilor si a responsabilitatilor, precum si de calitatea me­diilor organizationale, care sunt intotdeauna contextuale. In sfarsit, motivatiile intrinseci implica conditionari axiologice, de asemenea contextuale. De exemplu, atunci cand contri­butiile individuale la realizarea unui rezultat comun nu pot fi departajate, nu trebuie departajate nici recompensele. Atun­ci, insa, cand contributiile individuale la realizarea unui rezultat comun sunt inegale, recompensele trebuie sa re­flecte inegalitatea eforturilor si a meritelor.

Pe de alta parte, motivarea membrilor organizatiilor implica optimalitate, intrucat supramotivarea determina anxietate19 si egoism20, iar submotivarea determina pasivitate si alienare21. Drept urmare, motivarea resurselor umane presupune elimi­narea cauzelor care determina diminuarea motivatiei: anxie­tatea, frustrarea22 stresul23 si alienarea. In aceste con­ditii, motivarea resurselor umane presupune:

recrutarea, selectia, instruirea si integrarea resurselor umane potrivit principiului "omul potrivit la locul si la timpul potrivit";

cresterea atractivitatii statusurilor si rolurilor prin diversifi­carea sarcinilor si a responsabilitatilor potrivit principiului "cea mai buna dintre lumile posibile este aceea a carei varietate in unitate este cea mai mare"24;

imbunatatirea conditiilor de activitate;

acordarea recompenselor monetare si nemonetare in functie de eforturi si de merite;

imbunatatirea climatului organizational.

In ceea ce priveste crearea unui climat organizational com­patibil cu un nivel ridicat al motivatiei, aceasta presupune anumite constrangeri structurale care sa determine limitarea si focalizarea oscilatiilor actionale si emotionale: "daca s-ar diminua constrangerile structurale (nemaiexistand nici roluri marcate, nici sarcini prescrise, nici metode impuse, nici o retea de schimburi rationalizate, nici obiective accentuate, nici un nivel convenit al schimburilor), raporturile dintre dife­ritii membrii ai unui grup ar deveni dificile, nesigure, cu pu­ternice oscilatii emotionale, ori chiar evazive si triviale. Ime­diat ce indivizii sunt reuniti in mod neprevazut, fara o organi­zare prealabila, ei pot resimti, intr-adevar, o mare dificultate de a-si stabili pozitia, caci caracterul nedefinit al pozitiei fiecaruia in raport cu pozitia celorlalti suscita multiple posibi­litati in legatura cu alegerea atitudinilor si cu exprimarea ca­pacitatilor si a ideilor personale. Incertitudinea fiecarui individ intra in rezonanta, in mod necesar, cu a celorlalti, in timp ce, in absenta unor norme, combinatiile posibile si previzibile, de acord si dezacord, de aliante sau de respingeri, de buna­vointa sau de conduite defensive se multiplica vertiginos. Se poate dezvolta un fond de insecuritate, de angoasa, mai ales daca ceilalti indivizi par a fi ei insisi mai nesiguri si mai im­previzibili in motivatiile si in exprimarile lor sau in ceea ce priveste dominantele imaginatiei lor"25

Cu alte cuvinte, un nivel ridicat al motivatiei nu este posibil in absenta unui climat organizational caracterizat prin norme de conduita, valori, scopuri, statusuri si roluri adecvate care sa permita contracararea "anxietatii paranoide" caracterizata prin agresivitate si conduite aleatorii, specifica grupurilor lip­site de o minima coerenta si coeziune actionala"26

In acest context, asigurarea coerentei si a coezivitatii actio­nale la nivelul grupurilor implica urmatoarele categorii de constrangeri relationale27:

constrangeri de exteriorizare;

constrangeri de interiorizare.

Constrangerile de exteriorizare (proiectie), vizeaza asigura­rea coerentei si a coezivitatii actionale a membrilor grupurilor prin impunerea unor norme de conduita, respectiv prin inte­riorizarea unor valori specifice. Cu alte cuvinte, constrange­rile de exteriorizare presupun un grad ridicat de consens si de adeziune a membrilor grupurilor in raport cu anumite norme de conduita, valori si cutume. In ceea ce priveste constrangerile de interiorizare (introiectie), acestea vzeaza asigurarea "inegalitatilor de situatie", respectiv diferentierea statusurilor si a rolurilor membrilor grupurilor2⁸. In aceste conditii, constrangerile de exteriorizare si de interiorizare im­plica o anumita libertate de miscare intrastatus si interstatus. In caz contrar, climatul organizational se deterioreaza inevi­tabil, cazurile extreme fiind asa numitele "institutii totale"29 respectiv grupurile necoezive30

Din aceasta perspectiva, constrangerile structurale pot fi realizate prin mijloace formale31 si informale32. In ultimul caz, coerenta si coezivitatea actionala sunt posibile in urmatoa­rele situatii:

structurarea fata de un lider informal
(dependency group);

structurarea antagonica (pairing group);

structurarea prin competitie-abandon
(fight-flight-group).

Prima situatie implica clivaje sau implozii structurale atunci cand conduitele liderilor informali sunt abuzive sau incom­petente. In cea de-a doua situatie, exista riscul acutizarii si generalizarii unor conflicte inutile intre membrii grupurilor. In cea de-a treia situatie, climatul organizational se degradeaza ireversibil atunci cand relatiile de tip competitie-abandon de­genereaza in conflicte generalizate, in care aversiunile inter­personale, mai mult sau mai putin evidente, fac imposibile comunicarea si cooperarea organizationala33

Din aceste motive, crearea unui climat organizational pozitiv implica in mod necesar anumite constrangeri structurale de tip vertical si orizontal. Structurarea verticala a statusurilor si a rolurilor vizeaza ierarhizarea autoritatii membrilor organi­zatiilor. Structurarea orizontala a statusurilor si a rolurilor ne­cesita diferentierea functionala a sarcinilor si a responsabi­litatilor, dublata de autonomie decizionala. Atat stratificarea verticala, cat si diferentierea orizontala a statusurilor si a ro­lurilor implica anumite limite. O structurare verticala exage­rata a statusurilor si a rolurilor determina anxietate si frus­trare, deoarece in aceasta situatie procesele decizionale nu presupun consultarea subiectilor implicati in operationaliza­rea deciziilor. In asemenea cazuri, grupurile formale consti­tuite in mod spontan scurtcircuiteaza structurile formale transformandu-le in structuri informale, aceasta transformare determinand o reducere a anxietatii subiectilor afectati. Cu cat, insa, clivajul dintre statusurile si rolurile formale si cele informale este mai mare, cu atat devine mai dificila asigura­rea coerentei si a coeziunii actionale a membrilor organiza­tiilor. Pe de alta parte, o diferentiere orizontala excesiva a statusurilor si a rolurilor influenteaza negativ coerenta si coe­ziunea actionala a membrilor organizatiilor, deoarece in acest caz este afectat caracterul mutual al interdependente­lor actionale, cooperarea transformandu-se in competitie si conflict. Din aceste motive, o formalizare excesiva a statusu­rilor si a rolurilor multiplica, paradoxal, sursele de incertitu­dine pozitionala si actionala. Acest tip de disfunctie numit de Michel Crozier "cerc vicios birocratic" prezinta urmatoarele caracteristici:

cercurile vicioase birocratice apar atunci cand statusu­rile si conduitele organizationale sunt reglementate in mod excesiv;

conduitele organizationale necesita in mod inevitabil de­cizii si actiuni subiective, ad-hoc, imprevizibile si ne­reglementabile;

capacitatea membrilor organizatiilor de a eluda regulile impersonale de conduita reprezinta o sursa importanta de putere, accesul la aceasta sursa fiind evident limitat;

membrii organizatiilor capabili sa eludeze regulile im­per­­sonale de conduita pentru a-si realiza propriile inte­rese sunt perceputi de catre ceilalti membri ca de­tinatori de privilegii nemeritate ceea ce determina frus­trari;

membrii organizatiilor care nu eludeaza in mod egoist regulile impersonale de conduita se constituie in gru­puri de interese aflate in conflict cu grupurile de inter­ese constituite de cei care incalca regulile formale de conduita;

contractarea acestor conflicte de interese presupune noi reguli informale de conduita;

noile reguli informale de conduita vor fi eludate in mod inevitabil de anumiti membri ai organizatiilor ("regulile sunt facute pentru a fi incalcate"), perpetuandu-se in acest mod conflictele de interese si clivajele de tip pro­contra34.

Pe langa formalizarea excesiva a statusurilor si a rolurilor, "cercurile vicioase birocratice" determina si o centralizare excesiva a autoritatii manageriale, respectiv scurtcircuitarea anumitor statusuri. Intr-adevar, pentru ca o regula de con­duita sa fie impersonala, ea trebuie decisa la un nivel ierar­hic superior aceluia unde trebuie respectata. Centralizarea autoritatii manageriale reprezinta, deci, o modalitate de a elimina arbitrariul actional, modalitate care, insa, diminueaza autonomia si implicarea actionala35

Analiza intreprinsa de Michel Crozier asupra "cercurilor vi­ci­oase birocratice" confirma rezultatele obtinute anterior de Philip Selznick si valideaza ipoteza lui Robert Merton potrivit careia birocratizarea activitatilor determina in mod inevitabil disfunctii. Aceste disfunctii nu reprezinta doar un efect al re­glementarii excesive a statusurilor, ci si un efect al relatiei inevitabil contradictorii dintre actiunile, consecintele si inten­tiile manageriale sau nonmanageriale36. Din aceasta pers­pectiva, un climat organizational compatibil cu un grad ridicat de motivatie presupune neprivarea de intentionalitate, de ini­tiativa si de implicare decizionala si actionala a membrilor organizatiilor. Drept urmare, crearea unui climat organizatio­nal compatibil cu un grad ridicat de motivatie presupune sa­tisfacerea urmatoarele cerinte:

implicarea celor condusi in solutionarea problemelor mutuale;

crearea unui climat organizational compatibil cu moti­va­­tia pentru inovare si innoire.

Limitarea libertatii de actiune si a responsabilitatii actionale a membrilor organizatiilor determina de regula anxietate, stres si frustrare, intrucat subiectii trebuie sa accepte in acest caz anumite decizii fara sa fie implicati in luarea acestor decizii, ceea ce determina conflicte intrapsihice de tip apetenta ver­sus apetenta (libertate versus recompensare), conflicte care pot fi solutionate numai daca este asigurata participarea membrilor organizatiilor la luarea deciziilor care ii afecteaza direct si indirect. Atunci cand managerii refuza, deci, in mod sistematic participarea celor pe care ii conduc la solutiona­rea unor probleme mutuale, rezulta in mod inevitabil anxie­tate, frustrare si alienare. Prevenirea unor asemenea situatii presupune preocupari formale si informale sistematice in scopul implicarii celor condusi in rezolvarea problemelor care ii afecteaza si ii preocupa. Astfel, trebuie inlaturate in primul rand incongruentele si distorsiunile proceselor de co­municare, respectiv trebuie evitata supraincarcarea canale­lor de comunicare. In ceea ce priveste metodele formale de implicare a membrilor organizatiilor in rezolvarea probleme­lor care ii preocupa pot fi utilizate procedurile scrise, sedin­tele si interviurile oficiale, precum si constituirea unor comisii formate din conducatori si condusi in cadrul carora sa fie solutionate problemele mutuale. In privinta metodelor infor­male de asigurare a participarii membrilor organizatiilor la rezolvarea problemelor care ii preocupa, pot fi utilizate dis­cutiile, sedintele si sondajele de opinie spontane. Implicarea membrilor organizatiilor in procesele decizionale se justifica prin urmatoarele avantaje: este pusa in valoare competenta si motivatia celor condusi, care nu in putine situatii este comparabila cu cea a celor care conduc; asigurarea parti­ciparii celor condusi la luarea deciziilor care le afecteaza sarcinile si responsabilitatile este perceputa de regula ca un semn de respect, ceea ce reprezinta un factor motivational semnificativ; prin participarea celor condusi la luarea deci­ziilor care ii afecteaza direct sau indirect, pot fi evitate deci­ziile inadecvate si indezirabile. Totusi, implicarea celor con­dusi in luarea deciziilor care ii afecteaza poate genera si efecte negative deoarece participarea celor condusi la luarea deciziilor presupune costuri semnificative; multi dintre mem­brii organizatiilor nu au suficienta competenta si motivatie pentru a se implica in luarea anumitor decizii; cei implicati in procesele decizionale au tendinta de a-si maximiza recom­pensele pe termen scurt, nefiind motivati de recompensele pe termen lung; procesele decizionale sunt afectate negativ de asa-numita "gandire de grup", gandire caracterizata prin obedienta si atitudinea necritica a celor condusi in raport cu cei care conduc.

In sfarsit, un climat organizational compatibil cu un grad ridi­cat de motivatie presupune conduite si actiuni novatoare, care sa nu fie doar mimetice, ci si reale. Cu alte cuvinte, un climat organizational care sa favorizeze creativitatea presu­pune prevenirea blocajelor reductioniste si a atitudinilor care afecteaza negativ eficacitatea si eficienta actionala, respectiv a reactiilor defensive in ceea ce priveste acceptarea unor solutii si conduite noi, diferite sau insolite.