Proiectul

Activitati

Implica schimbari semnificative

Eventualele schimbari sunt mici si treptate

Sunt limitate ca si amploare si durata

Nu se sfarsesc niciodata

Sunt unice

Au caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare

Folosesc resurse stabile

Sunt temporare

Sunt permanente

Au un management orientat spre atingerea unor obiective

Au un management orientat spre indeplinirea unui rol

Sunt caracterizate de risc si incertitudine

Sunt caracterizate printr-un sentiment de stabilitate

Exista 6 aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte

1. proiectul are inceput si sfarsit bine definit: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati.
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in vederea realizarii activitatilor din cadrul acelui proiect.
3. fiecare proiect produce rezultate unice. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte.
4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite.
5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.
6. proiectele au intotdeauna un set unic de factori interesati (stakeholderi) care include: echipa de proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanti ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Factorii interesati (stakeholderii) au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes.

CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT

Deoarece proiectele sunt compuse din activitati foarte diverse si complexe, putand avea si durate de cativa ani, organizatiile care implementeaza aceste proiecte sunt nevoite sa le imparta in mai multe etape, astfel incat proiectul sa poata fi mai usor de administrat si controlat. Aceste etape in care este impartit proiectul formeaza ciclul de viata al proiectului.

Ciclul de viata al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaza, fiecare dintre ele continand un set de activitati ce urmeaza a fi realizate in cadrul proiectului.

Fazele proiectului

In functie de domeniul in care este dezvoltat proiectul, fazele pot avea denumiri diverse dar, in principal, orice tip de proiect va contine:

initierea

planificarea

implementarea

(testarea)

finalizarea

Bineinteles ca acest model este unul simplificat, atata timp cat unele faze se pot suprapune sau interactiona (de ex. faza de planificare a unui proiect poate duce la identificarea unor proiecte noi, sau implementarea unui proiect poate cuprinde sub-proiecte care, la randul lor, sa contina toate fazele unui proiect).

Fiecare faza a unui proiect va avea un element de incepere, un proces de evolutie si un rezultat. In general, rezultatul unei faze va fi elementul de incepere pentru faza urmatoare. Se recomanda ca intre fazele proiectului sa fie prevazute activitati de evaluare a fazei precedente inainte de a trece la faza urmatoare.

Astfel, de exemplu, pentru fazele ciclului de viata ale proiectului din fig. 1, rezultatul primei faze (Initierea) va fi un document de initiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru faza de Planificare. Pe baza rezultatului fazei de Planificare (planul proiectului) se va realiza Implementarea proiectului, rezultatele fazei de implementare devenind obiectul activitatilor de Finalizare (respective evaluare).

Figura 1 - Fazele ciclului de viata a unui proiect

Acest ciclu de viata al proiectului arata ca:

fiecare faza a proiectului va avea criterii clare prin care sunt luate deciziile, si criterii de evaluare a calitatii

fazele ce formeaza ciclul sunt legate unele de altele, astfel incat fiecare faza trebuie intai sa se sfarseasca pentru a permite fazei urmatoare sa inceapa

Terminarea unei faze a proiectului este, in general, marcata de o analiza atat a rezultatelor-cheie, cat si a performantei proiectului, cu scopul de:

a determina daca proiectul poate sa treaca la faza urmatoare, si

a detecta si corecta erorile identificate (implicand costuri cat mai reduse).

Initierea

Aceasta faza acopera identificarea problemelor ce vor fi abordate si analiza modului in care aceasta abordare va fi facuta. Faza de initiere poate cuprinde, in functie de tipul proiectului, anumite activitati specifice:

stabilirea obiectivelor proiectului

analiza situatiei existente si identificarea necesitatilor

prioritizarea necesitatilor si luarea unei decizii in privinta prioritatilor carora li se va adresa proiectul

definirea ideii principale a proiectului

consultarea cu potentialii beneficiari ai proiectului

formarea echipei initiale a proiectului (cea care va defini proiectul si il va "schita")

Planificarea

Faza de planificare este cea in care proiectul este definit mai clar, in care se hotaraste cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activitatile si sarcinile din cadrul proiectului. Ea poate contine:

identificarea resurselor necesare (umane, financiare, temporale) si a resurselor disponibile

stabilirea echipei proiectului, a bugetului, a duratei proiectului

stabilirea activitatilor

stabilirea metodelor de monitorizare, evaluare si de raportare

distribuirea sarcinilor pentru membrii echipei

stabilirea formei finale a proiectului

Implementarea

Aceasta faza corespunde "realizarii" efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse si obtinerii rezultatelor dorite (in masura in care acest lucru este posibil). Faza de implementare presupune:

mobilizarea resurselor (umane, financiare) pentru fiecare activitate

administrarea propriu-zisa a proiectului

monitorizarea si evaluarea permanenta a activitatilor proiectului

identificarea problemelor aparute

identificarea solutiilor necesare pentru contracararea problemelor (managementul riscului)

re-planificarea activitatilor (daca este necesar) (controlul schimbarilor).

Testarea (daca este cazul)

Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, sub-proiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un "lant" de proiecte, deseori rezultatele (produsele) nu sunt importante prin ele insele (si prin faptul ca au fost atinse/realizate), ci prin modul in care vor putea fi folosite pentru "proiectul general" sau pentru proiectele care urmeaza in "lantul de proiecte". Din acest motiv, in asemenea cazuri, este necesara testarea rezultatelor/produselor pentru a se vedea daca ele corespund obiectivelor propuse si daca vor putea fi folosite ulterior in bune conditii.

Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate sa nu existe pentru proiectele mai mici sau proiectele de sine statatoare.

Finalizarea

Finalizarea proiectului include cateva activitati importante:

evaluarea atingerii obiectivelor propuse

identificarea necesitatilor pentru eventuale proiecte viitoare

identificarea experientelor pozitive ce vor putea fi folosite pentru alte proiecte.

Managementul Ciclului de Proiect

CE ESTE MANAGEMENTUL?

Un bun management face ca oamenii sa dea si sa primeasca ceea ce este mai bun de la o organizatie sau de la un grup de initiativa si face de asemenea ca o organizatie sau un grup de initiativa sa poata face ceea ce doreste fara a irosi timp, energie si bani. In esenta, managementul poate fi definit ca efortul de a se asigura ca o organizatie sau grup de initiativa foloseste in cel mai competent si eficient mod resursele disponibile pentru indeplinirea obiectivelor stabilite.

Managementul poate fi abordat la nivelul intregii organizatii sau la nivelul proiectului.

Pentru a asigura succesul proiectului, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat si in cazul in care se constanta devieri, acestea trebuie corectate. Fara management, atingerea obiectivelor proiectului este improbabila, daca nu imposibila.

Managementul proiectului este procesul prin care se planifica si urmareste folosirea optima a resurselor disponibile pentru indeplinirea obiectivelor stabilite si conform programarii activitatilor.

Managementul proiectului opereaza cu mai multe concepte cheie:

Proiect: set de activitati desfasurate de o echipa de oameni intr-un mod planificat intr-o unitate data de timp, cu scopul de a aduce o schimbare in comunitate, la nivelul beneficiarilor.

Planificare participativa: stabilirea obiectivelor proiectului de catre echipa de proiect si cu participarea comunitatii (beneficiari, parteneri factori interesati) si esalonarea activitatilor in timp pentru a atinge indicatorii de performanta propusi pentru proiect.

Resurse umane: Echipa implicata in conceperea proiectului si punerea in practica a activitatilor, monitorizarea si evaluarea rezultatelor si diseminarea lor.

Monitorizare si evaluare: Procesul de urmarire constanta a derularii proiectului si a gestionarii resurselor cu scopul asigurarii atingerii indicatorilor si a asigurarii unor interventii corective atunci cand este necesar.

PRINCIPIILE UNUI BUN MANAGEMENT

Cand vorbim despre principiile unui bun management ne referim la:

o intelegere comuna a importantei managementului pentru toti cei implicati in proiect si nu numai;

o intelegere clara a scopului general sau a obiectivelor proiectului;

o buna apreciere a resurselor disponibile (oameni, bani, timp, sediu, echipament, materiale);

capacitate si dorinta de a planifica, organiza si coordona folosirea acestor resurse pentru a atinge obiectivele proiectului;

capacitate si dorinta de a stabili asteptari si standarde si de a monitoriza realizarea asteptarilor si respectarea standardelor;

flexibilitate in modificarea planurilor si a obiectivelor atunci cand se schimba circumstantele.

A intelege principiile unui bun management inseamna a identifica si stabili:

cine este responsabil pentru luarea deciziilor sau pentru trecerea la actiune (dimensiunea de management strategic);

cine detine sau identifica informatiile necesare pentru decizii sau actiuni

competente si eficiente (managementul informatiei);

cine intervine in situatiile cand lucrurile nu merg bine (managementul situatiilor de criza);

care e unitatea de timp la dispozitia proiectului si care e planificarea

activitatilor (managementul timpului);

cine decide alocarea resurselor si cine tine evidentele cheltuielilor

realizate (managementul resurselor si managementul financiar);

cine comunica stadiul proiectului si rezultatele acestuia catre parteneri si comunitate (managementul relatiilor externe);

cine planifica activitatile si urmareste implementarea lor (managementul

muncii sau al activitatilor curente).

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Pentru buna derulare a proiectului managementul presupune indeplinirea unor functii:

• planificare - gandire anticipativa privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea obiectivelor

Planificarea presupune urmatoarele activitati:

stabilirea scopului, obiectivelor proiectului si legatura lor cu obiectivele strategice ale organizatiei

stabilirea activitatilor proiectului si a resurselor necesare

realizarea programarii in timp a proiectului

realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului.

• organizare - alocarea resurselor proiectului, stabilirea si delimitarea proceselor, tinand cont de planificarea facuta

Organizare presupune un set de activitati ce cuprind:

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect

identificarea si repartizarea rolurilor membrilor echipei in cadrul proiectului

definirea politicilor, procedurilor si tehnicilor managementului proiectului

-- pregatirea statutului managerului de proiect si a instrumentelor de delegare

stabilirea standardelor de autoritate si responsabilitate ale echipei de proiect

alocarea resurselor materiale si financiare pe activitati.

• implementare-coordonare - punerea in practica a celor planificate si armonizarea deciziilor si actiunilor

Procesul de derulare a proiectului in mod coordonat presupune activitati de tipul:

pregatirea si derularea activitatilor proiectului conform planificarii

instruirea personalului pentru atributiile pe care le poate detine

supervizarea personalului pe masura ce deruleaza activitati in proiect

monitorizarea resurselor si activitatilor

• control - aprecierea progresului obtinut in directia obiectivelor

Controlul reprezinta o functie care trebuie indeplinita pe toata durata derularii proiectului. Controlul asigura:

ce se monitorizeaza si care sunt aspectele relevante prin prisma resurselor, activitatilor, rezultatelor, impactului)

stabilirea criteriilor si indicatorilor de performanta

stabilirea standardelor de performanta (calitate, proceduri, costuri, incadrare in timp etc.)

stabilirea si implementarea unei scheme de monitorizare si evaluare a progresului organizatiei in directia dorita, integrata in planificare

stabilirea unui sistem informational intre membrii echipei de proiect, intre acestia si restul organizatiei si intre acestia si ceilalti factori interesati.

• conducere - directionarea oamenilor implicati prin analiza optiunilor, luarea deciziilor si comunicarea lor

cine are autoritatea de a decide, in ce domeniu si care sunt limitele de autoritate ale postului sau privind coordonarea activitatii si alocarea resurselor proiectului

stabilirea modului de analiza a optiunilor, luare a deciziilor si comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului

realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, in conducerea echipei de proiect

dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de catre echipa de proiect.

LUCRAND EFICIENT CA O ECHIPA

- ECHIPA DE PROIECT -

O echipa este un grup de oameni care lucreaza impreuna pentru a atinge un obiectiv propus sau a duce la indeplinire sarcini stabilite.

Membrii unei echipe de proiect:

au pregatire, abilitati si aptitiduni diferite, dar complementare

doresc sa atinga acelasi scop

lucreaza impreuna sa atinga acest scop (coopereaza, planifica etc.)

comunica permanent

sarbatoresc succesul impreuna.

De ce sa lucram in echipa?

Pentru ca individul este limitat in posibilitatile sale fizice si intelectuale

Pentru cresterea eficacitatii, calitatii si randamentului muncii

Pentru dezvoltarea si perfectionarea individuala

Pentru obtinerea satisfactiei in munca

Pentru participarea colectiva in procesul de luare a deciziilor

Pentru stabilirea/ intarirea unor relatii de prietenie

Pentru a obtine angajamentul sustinut in activitate

Pentru a economisi timp si bani.

Teambuilding (formarea si dezvoltarea echipei) este activitatea prin care se incearca crearea de relatii bune printre membrii echipei, astfel incat acestia sa lucreze mai eficient impreuna. Munca de echipa inseamna ca persoanele implicate intr-o activitate lucreaza bine impreuna. Dezvoltarea echipei si munca de echipa sunt esentiale pentru conducerea unei organizatii si a unui proiect de succes.

Nimeni nu poate dicta membrilor unei echipe cum sa lucreze impreuna. Aceasta depinde de indivizii implicati, de natura echipei, de cat de dedicati sunt membrii echipei scopurilor propuse, de perceptiile lor in legatura cu echipa si cu rolul lor in cadrul ei, de presiunile exterioare. Insa oricine are responsabilitatea coordonarii unui proiect trebuie sa se gandeasca la felul in care poate sa creeze premisele unei bune colaborari intre persoanele implicate. Si la randul lor, membrii echipei trebuie sa gaseasca modalitati de a lucra mai bine cu ceilalti.

ETAPELE EVOLUTIEI UNEI ECHIPE

Cand echipele sunt inca noi si relativ mici, pot fi capabile sa opereze eficient fara sa se gandeasca cineva foarte mult la felul cum sunt conduse sau la cum se intretin bune relatii intre membri. Acest lucru se explica prin faptul ca echipele noi tind sa fie formate din persoane care au puncte de vedere comune si chiar daca exista diferente, acestea sunt depasite in vederea constituirii echipei. Aceasta este etapa de "formare" in cadrul procesului de evolutie a echipei.

Persoanele care au studiat grupurile au ajuns la concluzia ca majoritatea echipelor, a grupurilor sau organizatiilor trec prin patru stadii inainte de a lucra eficient:

Formarea: membrii echipei se aduna, se cunosc unul pe celalalt si incep sa stabileasca ce va face echipa.

Furtuna: cei implicati isi dau seama ca, de fapt, au puncte de vedere diferite asupra a ceea ce are de facut echipa si cum, a prioritatilor si a persoanelor care trebuie sa se implice etc.

Normarea: membrii echipei se pun de acord in privinta obiectivelor si a prioritatilor, a felului cum se va proceda si cum se vor relationa (o norma este o modalitate acceptata de a face un lucru).

Actiunea: inceperea lucrului, fara a mai fi necesare timp si energie pentru stabilirea a ceea ce trebuie facut si cum.

Desi fiecare echipa este unica, in principiu toate echipele trec prin aceste stadii, intr-un fel sau altul. In cadrul echipelor care accepta si pretuiesc diversitatea si ofera numeroase oportunitati celor care au idei sa le discute, toata lumea poate lucra impreuna pentru a fi sigura ca s-a ajuns la consens si isi poate continua treaba. In cazul echipelor care nu ofera instruire noilor veniti sau care nu permit oamenilor sa isi exprime punctele de vedere, exista un risc real ca echipa sa nu depaseasca niciodata etapele de formare sau furtuna.

Atunci cand au loc modificari majore in cadrul echipei, de exemplu pleaca indivizi cheie sau tipul sau volumul de munca se schimba semnificativ, echipa se poate intoarce la etapele de inceput. Acest lucru poate sa ii bulverseze pe cei care continua actiunea si nu isi dau seama de ce echipa s-a intors la stadiul de discutii ("formare") sau de certuri ("furtuna").

PROMOVAREA LUCRULUI IN ECHIPA

Un management bun inseamna crearea unui cadru care sa favorizeze cunoasterea de catre toti membrii echipei a scopului echipei, al proiectului si al organizatiei si participarea lor la luarea deciziilor care ii afecteaza. Un management bun inseamna sa ai scopuri clare si sa poti sa te adaptezi in cazul in care se schimba situatia. Inseamna un efort constant pentru calitate, imbunatatire si actiune. Inseamna crearea unei organizatii in care toti indivizii si contributia lor sunt apreciate.

Aceste intrebari va pot ajuta sa va dati seama cat de bine se lucreaza in echipa in cadrul proiectului dumneavoastra si cum pot fi imbunatatite relatiile in cadrul acestuia:

1.Exista pentru proiectul dumneavoastra o viziune clar formulata asupra

scopului si a obiectivelor care trebuiesc atinse?

In cazul in care nu toata lumea actioneaza pentru aceeasi viziune, echipele pot fi cu usurinta indreptate in directii diferite, risipindu-si energia cu certuri.

2.   Au fost introduse proceduri clare, aplicabile pentru initierea, supervizarea si sprijinirea membrilor echipei?

In cazul in care nu exista astfel de proceduri, este putin probabil ca membrii unei echipe sa dea ce au mai bun in ceea ce au de facut.

3.   Exista posibilitatea ca toata lumea sa contribuie la luarea deciziilor legate de lucruri care ii privesc si a deciziilor care afecteaza proiectul?

Oamenii care au cele mai bune idei sunt cei care sunt implicati cel mai mult in activitatile si serviciile proiectului sau ale organizatiei: beneficiarii, membrii si lucratorii. Lucrul in echipa necesita deschidere spre comunicare, consultari, sedinte conduse bine, luare de decizii clare si ocazii regulate de evaluare a muncii indivizilor, a echipelor si a organizatiei.

4.   Primesc membrii echipei informatia de care au nevoie?

Lucrul in echipa eficient depinde de transmiterea la timp catre membrii echipei a informatiilor de care au nevoie, intr-o forma pe care o pot intelege si folosi.

5.   Membrii echipei proiectului (membri ai organizatiei, voluntari, parteneri, colaboratori, specialisti angajati) inteleg ce sarcini au, cum se va desfasura munca lor in viitor si cum se incadreaza aceasta in activitatea generala a organizatiei?

Oamenii lucreaza cel mai eficient atunci cand inteleg ce rol are efortul lor. Isi doresc de asemenea sa stie ca munca lor se poate dezvolta si au un sentiment de implinire si progres.

6.   Cat de des spune cineva "Multumesc" sau "Bine"?

Oamenii care nu se simt apreciati nu dau ce au mai bun, oricat de dedicati ar fi pentru proiect sau organizatie. Un zambet si un cuvant de apreciere sunt cele mai bune instrumente de care se poate folosi o persoana din conducere.

CUM SE DELEAGA EFICIENT SARCINILE

Delegarea sarcinilor nu inseamna doar sa-i cereti cuiva sa faca ceva ce nu puteti sau nu vreti sa faceti dvs. Delegarea sarcinilor in adevaratul sens al cuvantului inseamna sa dati celor implicati sansa sa ia propriile decizii in legatura cu felul cum vor sa faca un lucru.

Pentru ca delegarea sarcinilor sa fie eficienta, trebuie sa fie indeplinite urmatoarele conditii:

sa fie foarte clar ce sarcini si ce responsabilitati sunt delegate

incredere in oameni

sa le oferiti informatiile, abilitatile si increderea necesare pentru a duce la indeplinire sarcina

sa ii sprijiniti

sa ii lasati sa faca greseli

sa ii ajutati sa invete din greselile proprii

sa ii apreciati pentru ce au facut.

Delegarea sarcinilor este o chestiune care ocupa mult timp, insa reprezinta o investitie mai buna decat sa faceti totul singuri.

Oamenii carora li se delega sarcini si responsabilitati trebuie sa stie foarte clar pentru ce sunt responsabili, fata de cine raspund si ce au de facut daca au nevoie de ajutor.

Cei care delega responsabilitati trebuie sa fie capabili si dornici sa clarifice ce trebuie facut, sa transmita informatii si abilitati si sa se dea la o parte. Trebuie sa va bucurati, nu sa va simtiti amenintati atunci cand altcineva invata cum sa faca un lucru la fel de bine ca dumneavoastra - sau chiar mai bine.

O echipa de succes presupune:

Existenta unui scop comun

Formularea de roluri si sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei

Cooperarea si respectul reciproc intre membrii echipei

Comunicarea in interiorul echipei

Dorinta si participarea efectiva la identificarea si rezolvarea conflictelor interne

Angajamentul echipei

Mentinerea unei echipe de succes se face prin urmarirea simultana si permanenta a scopurilor (rezultatelor), a mijloacelor si metodelor prin care acestea sunt indeplinite (procesului) si a satisfactiei membrilor echipei (relatiilor).

	PROCES

SCOPUL SI OBIECTIVELE PROIECTULUI

Scopul unui proiect este cel mai simplu definit ca o solutie la problema ce a fost identificata. Asadar, o data ce avem bine definita si precizata problema ar trebui sa ne fie foarte usor sa formulam scopul. Scopul delimiteaza contextul de la nivel macro in care se va desfasura proiectul.

Cateva recomandari in formularea unui scop:

• Enuntul scopului trebuie sa fie scurt si concis;
• Sa evitam sa folosim conjuctia si care de obicei leaga doupa propozitii, deoarece ar putea fi vorba de doua scopuri.
• Sa evitam sa folosim cuvantul prin care de obicei atrage dupa sine explicatii cu privire la modul in care va fi atins scopul proiectului.

Obiectivele unui proiect sunt derivate din scopul proiectului, exprima aceeasi intentie ca si scopul, dar sunt mult mai specifice, verificabile si masurabile decat acesta. Un obiectiv este de obicei un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei.

Trebuie sa fim foarte atenti atunci cand formulam obiectivele, pentru a nu le confunda cu activitatile. Activitatile descriu cum se indeplinesc obiectivele.

Obiectivele reprezinta un sfarsit, in timp ce activitatile reprezinta un drum. Cel mai bun mod de deosebire a lor este urmatorul: Daca exista un singur mod de a indeplini obiectivul enuntat, probabil ca de fapt, ati enuntat o actiune.

O alta metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este verificarea obiectivelor folosind criteriile SMART (ISTET):

S            Specific (exact) (clar definit, care nu este evaziv sau interpretabil)

M          Measurable (masurabil) (trebuie sa existe o cale de a determina daca obiectivul a fost indeplinit)

A           Achievable (realizabil/abordabil) (trebuie sa fie realist in ceea ce priveste fondurile disponibile, oamenii, timpul si energia)

R           Relevant (relevant) (trebuie sa aiba o legatura clara cu scopul principal)

T           Time-limited (definit in timp/incadrabil in timp) (pentru a putea sti cat timp avem la dispozitie pentru atingerea obiectivelor).

CADRUL LOGIC

(Logical Framework Approach)

Cadrul Logic este un instrument analitic, de prezentare si de management al unui proiect. El poate veni in sprijinul celor care planifica sau fac managementul unui proiect deoarece:

analizeaza situatia care exista in timpul pregatirii proiectului;

stabileste o ierarhie logica a mijloacelor prin care vor fi atinse obiectivele;

identifica potentialele riscuri ce pot impiedica atingerea obiectivelor si obtinerea unor rezultate stabile;

stabileste cum pot fi monitorizate si evaluate cat mai bine rezultatele si produsele;

prezinta un rezumat al proiectului intr-un format standard;

foloseste la monitorizarea si revizuirea unui proiect in timpul implementarii;

Este foarte necesar sa facem distinctia intre Cadrul Logic ca abordare si Matricea Logica. Cadrul logic al unui proiect reprezinta o abordare analitica ce presupune realizarea unei analize a problemei, analiza factorilor interesati (stakeholderilor), dezvoltarea unei ierahii a obiectivelor si selectarea unei strategii preferate. Produsul acestei abordari analitice este matricea (Matricea Logica) care rezuma ceea ce intentioneaza sa faca un proiect si cum, care sunt principalele prezumtii facute si cum vor fi monitorizate si evaluate rezultatele si produsele.

Cine ar trebui sa fie implicat in realizarea cadrului logic al proiectului?

Planificarea si managementul proiectului trebui abordate intotdeauna ca sarcini de echipa. Aceasta presupune ca sa se acorde tuturor colegilor de echipa si principalilor factorilor interesanti oportunitatea de a contribui la ceea ce inseamna produsul si procesul cadrului logic si al matricei logice.

Inainte de a incepe elaborarea unui proiect si construirea unei matrici logice este important sa se realizeze o analiza structurata a situatiei existente. Pentru aceasta abordarea analitica folosita in elaborarea cadrului logic propune 3 pasi:

analiza problemei;

analiza factorilor interesati;

selctarea unei strategii de implementare.

Analiza problemei si arborele problemei

Analiza problemei presupune identificarea principalelor probleme si stabilirea unor relatii de tip cauze si efecte intre aceste probleme. Scopul principal al acestei analize este identificarea "cauzelor radacina" ale unei probleme si adresarea lor in cadrul proiectului si nu doar identificarea "simptomelor". O analiza clara si cuprinzatoare a problemelor conduce la stabilirea unei baze solide pentru dezvoltarea unor obiective relevante. Un instrument des folosit pentru analiza problemelor este "arborele problemei".

"Arborele problemei"

"Arborele problemei" este un instrument util in activitatea de identificare si documentare a problemei, dar si pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor asteptate. Aceasta metoda are la baza ideea ca orice problema este cauzata de existenta si actiunea a o serie de factori si ca, la randul ei, reprezinta o cauza pentru alte probleme.

Metoda presupune o serie de pasi, in urmatoarea ordine:

enuntarea unor (cat mai multor) probleme existente, la un moment dat, in domeniul de care se ocupa organizatia;

identificarea legaturilor de cauzalitate intre problemele identificate si dispunerea problemelor in ordinea data de aceste legaturi;

alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizatiei, este abordabila (rezolvabila) si care, odata rezolvata, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari;

considerarea problemelor care concura la existenta problemei alese ca fiind cauze si a celor care deriva din problema respectiva ca fiind efectele acesteia si stabilirea obiectivelor pornind de la cauze si a rezultatelor asteptate pornind de la efecte.

											Obiective
	Cauza 1			Cauza 2		Cauza 3

Analiza factorilor interesati (stakeholderi)

Dupa identificarea principalelor probleme si a relatiilor de tip cauza efect dintre ele, trebuie sa ne gandim asupra cui au aceste probleme un impact si ce roluri si interese ar putea avea diferiti factori interesati in abordarea problemei si gasirea solutiilor.

In anumite situatii ar putea fi util sa facem analiza factorilor interesati inainte de analiza problemei - aceasta constituind o analiza initiala a factorilor interesati.

Scopurile principale ale analizei factorilor interesati sunt:

analiza si intelegerea impactului social al proiectului;

identificarea conflictelor de interese potentiale si existente, dar in acelasi timp si identificarea unor strategii de rezolvare a lor.

Analiza factorilor interesati are la baza urmatoarele intrebari: "A cui este problema?" si "Cine va beneficia in urma implementarii acestui proiect?"

Principalii pasi intreprinsi in analiza factorilor interesati sunt:

identificarea principalilor stakeholderi;

investigarea rolurilor lor, a intereselor si a capacitatii de a participa;

identificarea tipurilor de relatii existente intre ei - cooperare sau conflict;

interpretarea rezultatelor analizei si definirea modului in care acestea ar putea fi incorporate in proiect;

Cand analizam tipurile de factori interesati este bine sa facem diferenta dintre "grupul tinta" si alti factori interesati (grupul tinta fiind unul dintre principalii factori interesati).

Grupul tinta este format din acele persoane afectate direct de problema adresata si care ar putea fi beneficiarii solutiei propuse prin proiect.

Alti factori interesati se refera la persoane, grupuri, agenti economici sau institutii care au un interes sau o responsabilitate in abordarea si solutionarea problemei in chestiune.

Alegerea strategiei

In timpul procesului de analiza a problemelor si a stakeholderilor se dezvolta idei cu privire la potentialele merite, dificultati sau riscuri asociate cu diverse interventii din cadrul proiectului.

In aceasta faza se incearca oferirea unor raspunsuri la urmatoarele intrebari:

• Ar trebui ca toate problemele identificate sa fie abordate sau doar o parte din ele?
• Ce combinatie de interventii ar putea duce la obtinerea rezultatelor dorite si ar putea promova sustenabilitatea beneficiilor?
• Care sunt costurile diferitor interventii si ce ne putem permite?
• Ce strategie sprijina participarea cator mai multi beneficiari?

MATRICEA LOGICA

Rezultatele obtinute in urma analizei desfasurate pentru realizarea cadrului logic al proiectului sunt mai departe aprofundate si prezentate prin dezvoltarea matricei logice. Matricea este un instrument de management al planificarii, implementarii si evaluarii proiectului, precum si o modalitate de prezentare analitica a acestuia. Matricea este formata din 4 sau 5 coloane si 4 randuri (vezi anexa).

Matricea logica are 3 roluri importante:

1.     Ofera o perspectiva generala asupra proiectului

2.     Furnizeaza o baza solida pentru implementarea proiectului, inclusiv pentru dezvoltarea planurilor de lucru si a bugetelor

3.     Prezinta informatii despre cum se va face monitorizarea si evaluarea proiectului

Matricea are o logica verticala - care identifica ce intentioneaza sa faca proiectul, clarifica relatiile cauzale si mentioneaza cele mai importante supozitii si riscuri ce ies din aria de control a managerului proiectului (coloanele 1 si 4).

Si o logica orizontala - care defineste cum vor fi masurate obiectivele si rezultatele prezentate in descrierea proiectului, precum si mijloacele prin care va fi verificata masurarea. Aceasta sectiune ofera un cadru important pentru monitorizarea si evaluarea proiectului.

Completarea matricei logice nu este un proces liniar, ci presupune numeroase intoarceri si verificari. De obicei, se completeaza mai intai sectiunea numita "descrierea proiectului", apoi sectiunea referitoare la supozitii si riscuri, indicatorii si in final mijloacele de verificare. Pe masura ce o sectiune este completata, se revine mereu la sectiunile completate anterior pentru a revedea si testa daca logica este mentinuta in continuare. In procesul de completare a matricei se fac in permanenta modificari ale descrierilor anterioare.

Terminologia matricei logice

(1)            Obiectivele generale - sunt cele care genereaza importanta proiectului la nivel general, la nivelul unui sector (societate civila, invatamant, mediu) avand in vedere beneficiile sale pe termen lung pentru beneficiarii directi si indirecti. Obiectivul general stabileste contextul macro in cadrul caruia se va desfasura proiectul si descrie impactul pe termen lung, la atingerea caruia va contribui si proiectul.

(2)            Scopul proiectului - se refera la schimbarile sustenabile ce vor fi obtinute dupa implementarea proiectului. Scopul trebuie definit in functie de beneficiile urmarite pentru grupul tinta si sau beneficiarii proiectului.

(3)            Rezultatele preconizate se refera la bunuri si servicii produse ca urmare a desfasurarii unei serii de activitati. Rezultatele trebuie sa fie raspunsuri la principalele cauze ale problemei identificate in cadrul grupului tinta.

(4)            Activitatile se refera la o serie de sarcini specifice ce vor fi indeplinite pentru a atinge rezultatele planificate. Matricea nu ar trebui sa contina prea multe detalii despre activitati deoarece devine prea lunga si prea descriptiva. De obicei activitatile sunt prezentate intr-o alta sectiune, in cadrul unui program al activitatilor sau un Gantt Chart si nu in matrice.

Cele 4 coloane ale matricei cuprind urmatoarele elemente:

(1)            Interventia logica - reperezinta descrierea narativa a proiectului in functie de cele patru nivele descrise mai sus.

(2)            Indicatorii de performanta - se refera la informatia de care avem nevoie pentru a stabili progresul inregistrat catre atingerea obiectivelor stabilite. Indicatorul ar trebui sa prezinte o unitate de masura bine definita si o tinta care sa detalieze cantitatea, calitatea si durata in ce priveste atingerea rezultatelor.

(3)            Mijloacele de verificare - trebuie sa specifice clar sursa pe care trebuie sa o folosim in colectarea informatiei necesare pentru cuantificarea indicatorilor. Mijloacele de verificare trebuie sa specifice:

formatul in care va fi disponibila informatia (statistici, jurnale, diverse inregistrari);

cine va furniza informatia;

periodicitatea cu care va fi furnizata informatia;

(4)            Supozitiile/presupunerile/ipotezele - se refera la conditiile care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra carora managerul proiectului nu are un control direct, dar de care trebuie sa se tina cont pentru implementarea cu succes a proiectului. Exemple de factori externi: sprijin politic, nivel tehnologic, capacitate manageriala sau institutionala, viabilitate economico-financiara.

Matricea logica nu trebuie privita ca un simplu set de proceduri ce trebuie aplicate mecanic, ci mai degraba ca un sistem de sprijin pentru modul cum se gandeste un proiect. Ea este un instrument dinamic, ce trebuie evaluat si revizuit periodic, pe masura ce proiectul evolueaza si mediul se schimba. Matricea logica trebuie utilizata ca o structura fireasca in procesul de planificare, fara a fi perceputa drept o constrangere.

ACTIVITATILE UNUI PROIECT

DIAGRAMA GANTT

Activitatile sunt mijloace de atingere a obiectivelor. Pentru atingerea unui obiectiv este necesara punerea in practica a mai multor activitati.

Pentru o planificare cat mai buna a proiectului trebuie sa descriem cat mai bine fiecare activitate, sa alocam responsabilitatea indeplinirii ei unei anumite persoane, sa incercam sa estimam resursele de care avem nevoie pentru realizarea lor si sa incercam sa le descriem in timp, precum si modul in care interfereaza cu alte activitati.

Pentru aceasta prezentam in continuare Diagrama Gantt care este un instrument de planificare a activitatilor unui proiect in functie de timpul alocat, resursele necesare si persoanele responsabile.

Scopul folosirii diagramei Gantt este de a ajuta la o cat mai buna pregatire a proiectului astfel incat:

- activitatile sa poata fi prezentate in succesiune logica

- durata fiecarei activitati sa poata fi anticipata

- resursele necesare fiecarei activitati sa poata fi estimate

- eventualele intarzieri sau modificari sa poata fi identificate din timp.

Diagrama Gantt se prezinta in forma unui tabel cu urmatoarele componente:

Diagrama poate imparti activitatile pe unitati diferite de timp: saptamani, luni, trimestre, ani.

Activitatile sunt introduse in tabel in functie de data inceperii lor. Se pot intinde pe mai multe unitati de timp (ex. mai multe saptamani sau luni) si se pot suprapune cu alte activitati in aceeasi perioada.

BUGETUL PROIECTULUI

Una dintre cele mai importante actiuni in elaborarea unui proiect si ultima in constructia proiectului este realizarea bugetului.

Elaborarea bugetului presupune anticiparea resurselor necesare pentru implementarea proiectului si cuantificarea acestora in bani. Bugetul reflecta resursele necesare si existente (resurse materiale, umane, informationale si financiare), reflectate in costuri.

Bugetul da o imagine finantatorului despre cum va fi implementat si condus proiectul. Bugetele bune reflecta o planificare atenta a proiectelor.

O cale sigura de a elabora un buget bun al unui proiect este sa se porneasca de la activitatile proiectului si sa se determine toate resursele necesare pentru realizarea fiecarei activitati.

Pentru fiecare activitate trebuie luate in considerare costurile cu:

• Salariile personalului implicat
• Deplasarile in cadrul proiectului
• Echipamentele si materialele necesare
• Sub-contractarea unor servicii sau consultanti
• Diferite cheltuieli administrative 

Bugetul se constituie astfel din mai multe capitole si linii de buget, pentru fiecare categorie de costuri. Bugetul poate fi elaborat in mai multe forme. Atunci cand exista cerinte ale finantorului, bugetul se construieste folosind categoriile de costuri prescrise de finantator. In Anexa A si Anexa B se prezinta doua modele de bugete pentru proiecte europene.

In lipsa cerintelor explicite ale finantatorului se construieste un buget care sa prezinte cat mai bine costurile pentru realizarea proiectului.

Cele mai intalnite tipuri de bugete sunt:

1. Bugetul detaliat pe activitati

2. Bugetul detaliat pe tipuri de cheltuieli

3. Bugetul detaliat pe surse de venituri

4. Combinatie intre variantele de mai sus

In anexele 1-4 in format Excel se prezinta cateva modele de bugete.

Pentru oricare tip de buget trebuie avute in vedere cateva lucruri pentru categoriile de costuri comune, ar fi:

• Salarii

cand se creaza bugetul pentru salarii se identifica personalul dupa functia avuta in proiect, de ex. coordonator de proiect, asistent de proiect, personal administrativ etc.

bugetul de salarii cuprinde salariul net si taxele salariale; daca taxele nu sunt incluse in bugetul proiectului se are in vedere ca acestea sa fie suportate de un alt proiect;

personalul proiectului poate fi platit integral din proiect sau partial;

costurile pentru salarii trebuie sa fie corespunzatoare nivelului salariilor din organizatia sau tara respectiva;

• Deplasari

se includ costurile de transport, cazare, diurna pentru tot personalul din proiect

costurile de transport sunt dupa caz pentru transport feroviar, auto sau transport aerian

• Echipamente, materiale

definitia echipamentelor si conditiile pentru achizitia acestora pot fi diferite in functie de finantator, de aceea trebuie cunoscute aceste cerinte

materialele pot fi obiecte de inventar sau materiale consumabile.

• Bunuri si Servicii

in unele bugete bunurile si serviciile care pot fi incluse la aceasta categorie reprezinta costurile legate de copiere, printare, costuri pentru internet, dar si contractarea serviciilor unor consultanti externi sau servicii hoteliere.

• Cheltuielile administrative

cheltuielile indirecte legate de chirie, utilitati, comunicare, personalul

administrativ sunt incluse in buget, de regula procentual din costurile

MONITORIZAREA SI EVALUAREA

MONITORIZAREA

Adunarea si inregistrarea informatiilor chiar in timpul desfasurarii activitatilor se numeste monitorizare. Monitorizarea ne ajuta sa sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent. Informatiile colectate pentru monitorizare pot reprezenta atat indicatori calitativi, cat si indicatori cantitativi.

CE POATE FI MONITORIZAT?

Pentru a fi siguri ca organizatia aduna informatiile care ii trebuie cu adevarat intr-o forma pe care o poate utiliza, trebuie acordata o atentie deosebita obiectului si motivului monitorizarii.

Monitorizarea va acoperi cele mai relevante sau importante aspecte dintre urmatoarele:

activitatile proiectului: ce ofera, cat ofera, cine ofera (angajati, volun tari, beneficiari), cum sunt folosite activitatile, ce nevoi sunt satisfacute, ce nevoi nu sunt satisfacute, cum afla lumea de activitatile desfasurate, ce cred beneficiarii despre ele.

beneficiarii: cine si cate persoane beneficiaza de servicii, cine nu beneficiaza de servicii.

utilizarea resurselor: cum, cand si de ce este folosit timpul angajatilor sau al voluntarilor; cum, cand si de ce sunt cheltuiti banii; cum, cand si de catre cine este folosit sediul; cum, cand si de catre cine este folosit echipamentul.

procesul de luare a deciziilor: cum sunt luate deciziile, cine este implicat in luarea acestora, cine nu este implicat.

TIPURI DE INDICATORI

Indi­catorii sunt unitatile de masura utilizate pentru a evalua activitatea. Ei determina ce tip de informatii trebuie adunate in faza de monitorizare. Pot fi identificate cinci categorii de indi­catori:

cantitat­ivi, pe baza de cifre sau statistici

calitativi, care se bazeaza pe calitatea activitatii

de proces, pe baza modului in care sunt luate deciziile si cum sunt oamenii implicati in organizatie sau in activitate.

de satisfactie, pe baza satisfactiei beneficiarilor fata de acea activitate

efecte, pe baza a ceea ce se intampla ca rezultat al activitatii.

Acesti indicatori se suprapun si pot fi utilizati separat sau impreuna.

INDICATORII CANTITATIVI (PRODUSELE)

Indicatorii bazati pe cantitate (nr. de activitati, nr. de beneficiari, unitati de timp etc.) sunt cei mai simpli si prin urmare cei mai frecventi. Se aduna cifre sau statistici si la sfarsitul perioadei de monitorizare acestea se cumuleaza si se analizeaza in raport cu obiectivele stabilite initial. Este necesar sa existe proceduri adecvate si functionale pentru monitorizarea cifrelor (oameni, vizite, timp, altele).

Indicatori care se refera la activitati si servicii

In limbaj economic, produsul se refera la cantitatea de bunuri produse. Intr-un ONG, notiunea de produs se refera mai degraba la tipul si cantitatea serviciilor sau activitatilor oferite de ONG. Unitatile de masura pentru produse ar putea include, de exemplu, numarul de sesiuni de instruire sau de vizite la domiciliu.

Indicatori care se refera la beneficiari

Dar ce se intampla in cazul in care nimeni nu vine la sesiunile de instruire? Indicatorii care se refera la beficiari reflecta numarul de persoane care folosesc un serviciu, iau parte la o activitate sau primesc un produs. Unitatile de masura ar putea include numarul total de beneficiari, numarul de noi beneficiari, numarul de beneficiari recomandati de alte organizatii, distributia beneficiarilor pe grup etnic, sex, varsta etc.

A da un inteles cifrelor

Majoritatea cifrelor legate de produse sunt lipsite de inteles luate singure. Ele nu capata sens decat puse intr-un context in care se poate evalua schimbarea: fie comparate cu cifre dintr-o perioada anterioara, fie in relatie cu obiectivele stabilite pentru acea perioada.

INDICATORII CALITATIVI

Indicatorii calitativi nu evalueaza cat de mult se produce, ci cat de bine sau cat de bun este ceea ce se produce. Ei nu includ numai activitatea in sine, ci si felul in care este administrata.

Asigurarea calitatii se refera la procesul prin care se convine asupra standardelor si obiectivelor, se implementeaza procedurile pentru a atinge obiectivele, si se monitorizeaza regulat rezultatele in raport cu standardele si obiectivele.

Stabilirea standardelor de calitate implica un lung si complex proces de stabilire a ceea ce beneficiarii, finantatorii sau alte persoane considera a fi un serviciu de buna calitate. Este important sa nu te raportezi numai la standarde definite de profesionisti, ci sa implici si persoane care utilizeaza serviciile sau activitatile.

Stabilirea standardelor este un proces dificil, in special daca persoanele din cadrul ONG-ului nu convin asupra a ceea ce ar trebui sa reprezinte standardele sau daca se simt amenintate de implementarea standardelor. Dar este important pentru fiecare ONG sa poata dovedi nu numai ca isi face treaba, ci si ca o face bine.

INDICATORII DE PROCES

Indicatorii de proces se concentreaza pe modul in care sunt luate deciziile referitoare la ONG si la activitatea acestuia. Este import ant sa se incerce dezvoltarea unor metode care sa evalueze atat can titatea, cat si calitatea implicarii, in special a beneficiarilor, in deciziile referitoare la organizatie ca intreg si in cele care afecteaza serviciile pe care le primesc.

INDICATORI DE SATISFACTIE A BENEFICIARILOR

Culegerea informatiilor despre satisfactia beneficiarilor este un aspect important al monitorizarii. Chestionarele, interviurile sau intalnirile menite sa evalueze satisfactia beneficiarilor trebuie sa fie conduse cu grija pentru a furniza o evaluare exacta a satisfactiei. Multi beneficiari nu vor sa fie negativi deoarece nu vor sa raneasca sentimentele celorlalti sau pentru ca le este teama ca, daca vor critica, nu vor mai putea lua parte la activitati. Pe de alta parte, unii oameni se plang de orice!

O alta modalitate de a evalua satisfactia utilizatorilor este prin analiza sesizarilor si modul de rezolvare a acestora. In timp ce lipsa sesizarilor poate fi considerata un indicator al unui serviciu de calitate, ea poate indica deseori un serviciu slab in care nu exista proceduri pentru reclamatii sau in care beneficiarilor le este teama sa se planga.

INDICATORI DE MASURARE A EFECTELOR

Efectele sunt ceea ce se intampla ca rezultat al activitatii ONG-ului - impactul pe care o activitate il are asupra beneficiarilor sau comunitatii. Efectele nu pot fi evaluate decat daca exista un mod de a testa sau de a urmari ce se intampla dupa ce un beneficiar a luat parte la o activitate sau dupa ce a utilizat un serviciu. Pentru a evalua unele efecte uneori este necesar sa detii informatii privind situatia beneficiarilor inainte de oferirea serviciului.

Unele efecte pot fi usor de evaluat, in timp ce altele, precum increderea sporita sunt extrem de dificil de masurat. Efectele pe termen scurt sunt mai usor de evaluat decat cele pe termen lung.

Efectele pot fi evaluate prin:

indicatori obiectivi precum promovarea unui examen sau obtinerea unei slujbe in urma unei sesiuni de instruire

propriile observatii ale utilizatorilor referitoare la ce li s-a intamplat ca rezultat al participarii la activitatea ONG-ului.

COLECTAREA DATELOR

Cand totul este clar cu privire la ceea ce trebuie monitorizat si la tipul de indicatori, este mai usor sa te gandesti la modul de a aduna informatiile. Ganditi-va la intrebari precum:

Care sunt obiectivele activitatii si de ce tip de indicatori este nevoie pentru a demonstra ca obiectivele au fost indeplinite?

Ce tip de informatii sunt necesare?

Cum pot fi obtinute?

Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a le colecta?

Care este momentul cel mai potrivit pentru a le colecta?

Care este modul cel mai potrivit pentru a le colecta?

Cine le va prelucra (colecta, numara, interpreta)? Cum vor ajunge informatiile la cei interesati?

Cum vor fi prezentate informatiile personalului, membrilor consililului director, finantatorilor sau altor persoane?

STATISTICILE

Cea mai simpla metoda de monitorizare este cea cantitativa: pe baza de cantitati sau de cifre. Monitorizarea statistica se doreste a fi obiectiva. Daca doua persoane monitorizeaza aceeasi activitate, ele ar trebui sa aiba acelasi rezultat. Intrebarea de baza atunci cand se strang informatii statistice este cat de mult? Sau cat de multi?

INFORMATIILE FACTUALE

Se pot aduna si informatii non‑cantitative, cum ar fi: subiectele abordate intr-o sesiune de training, tematica sedintelor de consiliere sau tipurile de suport oferite voluntarilor. In compilarea informatiilor factuale intrebarile de baza sunt ce am facut? Si ce efecte s-au produs?

PLANURILE DE LUCRU SI JURNALELE

Planurile de lucru si jurnalele zilnice pot oferi o inregistrare utila a modului in care a fost petrecut timpul si a ceea ce a facut personalul. Totusi, ele pot fi utile doar daca exista o procedura acceptata de pastrare a informatiilor, daca toti lucratorii colaboreaza, daca oamenii sunt onesti referitor la ceea ce au facut sau nu. Intrebarile esentiale aici sunt cine ce a facut? si cand?

OBSERVAREA

Monitorizarea se poate baza pe observatiile facute de persoanele implicate direct sau indirect in activitate. Exceptand cazul in care observatiile sunt facute de observatori instruiti, care lucreaza cu criterii asupra carora s-a convenit, observatiile tind sa fie subiective (pe baza interpretarii personale a ceea ce se intampla) mai degraba decat obiective (pe baza informatiilor care pot fi demonstrate). Un observator va intreba "ce vad sau aud?" Observatiile subiective pot fi foarte utile, dar trebuie sa fiti atenti la erorile ascunse sau la prejudecatile care influenteaza modul in care este interpretata informatia.

INTERVIURILE SI CHESTIONARELE

O buna monitorizare cauta in mod direct si sistematic informatii de la beneficiarii unor proiecte sau servicii. Acest lucru ar trebui facut intr-un mod bine structurat, punandu-le intrebari printr-un chestionar scris sau in cadrul unui interviu. Interviurile pot fi facute individual sau in grup.

Intrebarile pot fi deschise sau inchise. La intrebarile inchise gama posibilelor raspunsuri este definita de intervievator. Exista intrebari simple, cu raspuns prin da/ nu, sau cu alegeri multiple. 'Considerati ca acest serviciu v-a fost util?' este o intrebare inchisa, ca si 'Care dintre urmatoarele aspecte ale serviciului v-a fost cel mai folositor? Bifati unul sau mai multe.'

Intrebarile deschise permit celor chestionati sa formuleze ei insisi raspunsul. 'Cum v-a folosit serviciul?' si 'Cum v-ar putea fi el mai util?' sunt intrebari deschise.

Intrebarile deschise de obicei aduc mai multe informatii si opinii, dar este dificil sa le analizezi deoarece fiecare persoana foloseste un limbaj diferit si vorbeste si scrie despre aceleasi lucruri in moduri diferite. Intrebarile inchise furnizeaza informatii mai putine, dar mai usor de folosit.

O buna monitorizare necesita de obicei o combinatie de intrebari deschise si inchise. De asemenea, ea trebuie sa implice o gama larga de persoane reprezentative dintre beneficiarii ONG-ului.

Chestionarele sau interviurile care se adreseaza persoanelor care nu mai utilizeaza serviciile ONG-ului constituie o forma utila de monitorizare. Un interviu in situatia in care cineva paraseste un ONG sau nu mai ia parte la activitatile acestuia se numeste interviu de iesire.

MONITORIZAREA INFORMALA

Monitorizarea informala implica simple discutii libere si poate sa ofere foarte multe informatii despre activitatile derulate. Dar nu este o metoda foarte riguroasa de colectare a datelor. O declaratie de genul 'se spune ca a fost grozav' se bazeaza pe parerile a una sau doua persoane, dar nu este neaparat o imagine reprezentativa.

REVIZUIREA

Monitorizarea in sine inseamna doar colectarea informatiilor. Urmatorul pas este revizuirea: punerea datelor monitorizate intr-o forma accesibila si prelucrarea informatiilor privind activitati dintr-o perioada de timp bine definita.

Revizuirea este o sinteza a ceea ce s-a intamplat pe baza informatiilor disponibile. O revizuire poate indica, de exemplu, ce activitati au fost furnizate intr-o anumita perioada, cum si cine le-a utilizat. Aceasta inseamna adunarea datelor monitorizate, examinarea si compilarea acestora. Acest proces este mai usor daca s-a stabilit de la inceput tipul de informatii necesare si s-a acordat atentie modulului in care acestea au fost adunate si pastrate.

Ca si in cazul monitorizarii, revizuirea trebuie sa fie obiectiva si cat mai cuprinzatoare. Cea mai usoara metoda de a face o revizuire presupune sa fi facut o buna monitorizare pe parcursul activitatii. Revizuirile includ deseori observatiile persoanelor sau interpretarea acestora referitoare la evenimente. Ele pot diferi de la persoana la persoana, deci trebuie facuta o selectie reprezentativa.

O revizuire poate fi facuta prin discutii la intalnirile separate ale consiliului director, personalului si beneficiarilor sau la o intalnire a tuturor. Ea poate fi facuta de asemenea sub forma unui raport scris, ca prezentare a statisticilor sau a altor informatii despre activitatea sau realizarile ONG-ului.

EVALUAREA

Daca monitorizarea este procesul de colectare a informatiilor iar revizuirea este o sinteza a 'ceea ce am facut', evaluarea presupune valorizarea activitatii sau emiterea de judecati cu privire la progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Ea cantareste:

daca obiectivele au fost atinse sau nu, daca nu, din ce cauza

daca munca a meritat sa fie facuta

daca a fost facuta bine

daca resursele au fost bine folosite

ce mai ramane de facut.

Evaluarea eficienta presupune trei cerinte:

obiectivele trebuie sa fie clare inca de la inceput si trebuie sa fie scrise

sa existe informatii adecvate referitor la ceea ce s-a intamplat, astfel ca monitorizarea trebuie sa fi avut loc pe durata intregului proiect, iar informatiile adunate trebuie sa fi fost prelucrate si revizuite cu grija

persoanele care fac evaluarea sa aiba vointa de a fi critici ai propriei organizatii, ai lor insisi si ai activitatii pe care o desfasoara. Evaluarile nu isi au rostul daca oamenii nu sunt capabili sa admita ca nu au realizat ceea ce si-au propus.

Evaluarea poate fi foarte utila numai daca exista si un al patrulea factor:

dupa evaluare oamenii trebuie sa aiba dorinta de a se schimba

PREZENTAREA DATELOR EVALUARII

Raportul de evaluare ar trebui sa includa:

ceea ce proiectul a vrut sa realizeze (obiectivele)

ce informatii au fost adunate si cum au fost adunate si analizate

ce arata informatiile

cum a fost facuta evaluarea si cine a fost implicat

daca au fost indeplinite obiectivele initiale

ce altceva s-a realizat

ce alte nevoi au devenit evidente si ce propuneri are echipa care a implementat proiectul in acest sens.

Nu este cinstit sa minti, dar nu este necinstit sa prezinti informatiile in cel mai pozitiv mod. Evidentiati punctele bune: ce s-a realizat prin proiect, ce nevoi au fost satisfacute, varietatea de utilizatori sau de activitati. In cazul in care obiectivele nu au fost indeplinite indicati motivul si mentionati ce masuri s-au luat pentru a fixa obiective mai realiste. Daca au existat factori care nu au putut fi anticipati si care au impiedicat ONG-ul sa faca tot ceea ce si-a propus, mentionati-i pe scurt.

Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluata, sunt diverse. O analiza simpla a acestor motive va identifica factori interni (de exemplu : membrii echipei) si factori externi (beneficiari, finantatori, contractanti, publicul general). Astfel la intrebarea « de ce evaluam ? » putem identifica cauze interne si externe :

PROMOVAREA PROIECTULUI

SCOPURI SI TIPURI DE PUBLIC TINTA

Pentru ca proiectul dumneavoastra sa aiba un succes real, trebuie sa profitati de toate oportunitatile de promovare. Scopul promovarii este acela de a face cunoscut proiectul in comunitate. Un mijloc eficient este mediatizarea, adica folosirea canalelor media.

O mediatizare eficienta incepe atunci cand lucrurile sunt foarte clare, iar pentru aceasta trebuie sa elaborati un plan de comunicare, care are urmatorii pasi:

1.     Stabilirea obiectivelor intentiei de comunicare

Planul de comunicare incepe cu raspunsul la intrebarea "ce vrem sa obtinem". De ce doriti ca si mai multi oameni sa afle despre organizatia dvs? Cautati mai multi voluntari sau alte surse de finantare? Vreti sa va promovati proiectele de succes?

2.     Identificarea publicului tinta

Pe cine doreste organizatia dvs. sa informeze pentru a-si indeplini obiectivul/ obiectivele de comunicare? Este foarte necesar ca organizatia sa comunice, sa informeze publicul larg despre activitatile, serviciile sale, dar este si mai eficient ca mesajul dvs. sa ajunga exact la cei pe care ii vizati. Trebuie sa definiti publicul tinta, sa-i analizati ca sa puteti, mai apoi, sa planificati comunicarea in functie de tipologia acestuia.

Publicul tinta poate fi identificat in functie de trei factori: nevoia, interesul si experienta din trecut. In principiu, cei mai interesati de activitatea organizatiei dvs. sunt cei care au nevoie cel mai mult de seviciile, activitatile si produsele oferite de organizatie. O alta categorie este reprezentata de cei interesati sa voluntarieze la organizatia dvs. sau sa contribuie material sau financiar la dezvoltarea activitatilor sale. Experienta de comunicare cu diversele categorii de public tinta poate sa furnizeze o serie de date, informatii relevante pentru elaborarea planului de comunicare. Analizand aceste date, puteti stabili daca publicul vostru tinta este sau nu specific, acest lucru influentand abordarea dvs.

3.     Analiza experientei din trecut: succese si/ sau greseli

Analizati activitatile de comunicare pe care le-a avut organizatia dvs. pana acum. Ce rezultate, efect ati avut? Ce mesaj ati folosit? Catre cine? Ce mijloace ati folosit? Care sunt cei care cunosc organizatia dvs si ce cunosc despre ea?

Analizand initiativele din trecut, succesele si ce le-au provocat, greselile si cauzele lor, veti avea o imagine a activitatilor de promovare si relationare de pana acum si veti gasi idei despre ce mai este de facut/ schimbat in continuare.

4.     Alegeti mijlocul cel mai eficient pentru transmiterea mesajului

Exista diverse mijloace si instrumente pentru a disemina, informa, promova organizatia dvs: prin presa, campanii de informare si/ sau promovare etc. Nu toate, insa, se potrivesc publicului tinta sau obiectivului de comunicare pe care vi l-ati propus. Va trebui sa fie ales cel mai potrivit, in functie de avantajele si dezavantajele pe care le are fiecare mediu, raportat la mesajul, publicul tinta si obiectivul pe care il aveti. Este recomandat sa fie abordate mai multe medii simultan pentru un impact mai mare asupra publicului tinta.

Spre exemplu, daca scopul este sa determinati parintii copiilor cu dizabilitati sa isi aduca copiii la centrul de zi, publicul il reprezinta parintii acestor copii, profesorii, asistentii sociali si medicii care lucreaza cu copiii cu dizabilitati. Pentru a se adresa parintilor, printre metode si locatii se numara postere amplasate la scolile din zona, in magazine si in cabinetele medicale; fluturasi distribuiti din usa in usa; incercarea de a fi prezenti intr-un program de radio cu o audienta larga. Cea mai buna metoda de a transmite informatia asitentilor sociali, medicilor si profesorilor sa povesteasca parintilor despre centrul de zi este sa trimiteti o scrisoare si cativa fluturasi directiei de sanatate si departamentului autoritatii locale responsabile cu probleme sociale.

5.     Stabilirea bugetului activitatii de comunicare

De obicei, organizatiile neguvernamentale nu aloca foarte multi bani pe promovare, dar tendinta in ultimii ani este de a investi in acest domeniu din ce in ce mai mult (si in contextul prevederii 2%). In planul de comunicare trebuie sa stabiliti cat mai realist bugetul activitatii, care ar trebui sa fie in concordanta cu bugetul care poate fi alocat, cu posibilitatile organizatiei. Daca aveti insa, nevoie de mai multe resurse decat cele de care dispuneti, puteti sa puneti la punct un plan de strangere a lor. Este important sa folositi la maximum resursele pe care le aveti pentru a produce maximum de efect.

6.     Elaborarea mesajului

In comunicare, mesajele reprezinta purtatorii ideilor si a intentiei organizatiei. Dupa ce ati parcurs etapele precedente, e timpul sa va ganditi care este cel mai potrivit mesaj care, pana la urma, tinteste schimbarea unui comportament in randul audientei, corespunzand receptivitatii acestui grup tinta.

Implementarea

Dupa ce ati elaborat planul de comunicare, va trebui sa faceti planul de activitati pentru implementarea sa (cu date limita, resursele de care aveti nevoie etc.), plan pe care il veti aplica. Aici este momentul in care veti contacta presa, veti invita persoanele la evenimentele speciale, veti tipari materiale etc. Adica veti comunica?

Evaluarea

Dupa implementare, ca pentru fiecare activitate, e timpul sa masurati indeplinierea obiectivelor. Desigur, in comunicare, impactul trebuie evaluat in timp, dar pentru acest lucru, dupa implementarea unui plan va trebui sa raspundeti unor intrebari de genul: cat de multe persoane din publicul tinta au aflat de organizatia sau de proiectul dvs? Ati schimbat comportamentul acelui segment de persoane? etc. Informatiile obtinute va vor ajuta sa va imbunatatiti activitatea de comunicare si sa aflati unde va situati din punctul de vedere al imaginii organizatiei dvs.

Comunicarea directa este intotdeauna cea mai eficienta metoda de promovare. Astfel, daca trimiteti scrisori sau comunicate de presa, urmati-le de un telefon sau o vizita personala.

COMUNICATUL DE PRESA

Un comunicat de presa ofera informatii despre activitatea organizatiei ziarelor, revistelor, posturilor de radio si televiziune etc. Este important ca o organizatie sa aiba o lista cu institutiile media si cu persoane de contact relevante.

Inainte de a transmite un comunicat de presa, ganditi-va care este scopul. Urmariti de exemplu sa incurajati oamenii sa ia parte la proiect, sa ajute ca voluntari, sa faca donatii sau toate la un loc? Apoi, ganditi-va ce va face proiectul sau evenimentul pe care-l organizati sa fie notabil, unic sau interesant. Puneti accentul pe aceste caracteristici in comunicatul de presa.

Mentionati in partea de sus a paginii numele organizatiei si o adresa de contact. Ideal ar fi ca organizatia sa aiba hartie cu antet pe care sa o foloseasca pentru documentele externe (si chiar si pentru cele interne), inclusiv pentru comunicate de presa.

Scrieti la inceput COMUNICAT DE PRESA, data emiterii si un titlu sugestiv si concis, nu doar "Proiectul unui grup de initiativa ", ci "Organizatia X deschide un nou centru de joaca" sau "Un nou proiect pentru persoanele cu dizabilitati". Un titlu bun contine in general un verb (de actiune) si nu depaseste 7 cuvinte.

Pentru jurnalisti sunt importante sase intrebari: cine, ce, unde, cand, de ce si cum. Cand sunteti pe punctul de a transmite comunicatul de presa, aveti grija sa fie incluse raspunsurile la toate aceste intrebari. Incepeti orice comunicat de presa prin a prezenta cine si ce face, apoi doua sau trei propozitii referitoare la alte detalii importante, in special unde si cand. Dupa aceasta, puteti sa treceti la paragrafele urmatoare, dand explicatii despre organizatie, de ce se implementeaza proiectul, ce spera acesta sa realizeze si alte chestiuni de interes.

O regula de baza este sa scrieti comunicatul de presa in asa fel incat un reporter sau un prezentator de stiri sa poata folosi doar primul paragraf, in cazul in care spatiul sau timpul sunt limitate si sa poata folosi intregul text daca nu sunt presati de timp sau spatiu.

Ziaristii cauta intotdeauna declaratii interesante. De aceea, citati persoanele mentionate in articol si nu uitati sa le dati numele complet si functia.

Nu scrieti un comunicat de presa lung. Acesta nu trebuie sa ocupe mai mult de o pagina dactilografiata la doua randuri (doar in cazuri exceptionale poate depasi o pagina).

Incheiati comunicatul de presa cu numele persoanelor si datele de contact.

De obicei, comunicatul este trimis pe numele unui ziarist anume, specializat pe domneiul dvs de activitate. Dupa ce v-ati asigurat ca a ajuns la redactia respectiva, verificati daca ziaristul l-a primit si oferiti-va sa ii transmiteti materiale suplimentare daca o doreste. Aceeasi regula de verificare se poate aplica si daca mailul a fost trimis pe adresa de e-mail a ziaristului respectiv.

Dupa ce proiectul sau evenimentul ia sfarsit, scrieti un raport scurt (de fapt un alt comunicat) si trimiteti-l catre mass media pentru a-i informa in legatura cu ce s-a intamplat si cu ce s-a realizat in urma evenimentului sau a proiectului etc.

CONFERINTA DE PRESA

Una dintre cele mai potrivite metode de a va transmite mesajul sau intentiile, de a anunta o activitate sau rezultatul unei actiuni este sa organizati o conferinta de presa.

A. Pregatirea si planificarea conferintei

Foarte importanta este stabilirea zilei si a orei la care doriti sa aiba loc evenimentul. Trebuie sa verificati daca data la care doriti sa fixati conferinta nu corespunde cu un alt eveniment important la care ziaristii ar dori sa participe, periclitand astfel audienta conferintei dumneavoastre. Atunci cand fixati ora trebuie sa tineti cont de orele de inchidere ale editiilor ziarelor si de ora la care sunt programate buletinele de stiri. Cele mai potrivite zile pentru organizarea unei conferinte de presa sunt luni, marti, miercuri si joi, intre orele 10:00 si 14:00.

Acordati atentie alegerii unui loc potrivit pentru desfasurarea evenimentului. Iata cateva lucruri pe care e bine sa nu le scapati din vedere:

suficient spatiu pentru participanti si echipamente tehnice

existenta unui microfon sau a instalatiei de sunet adecvate

podiumul

prizele

luminozitatea

fundalul

Participantii. Inainte de conferinta e bine sa reactualizati lista de presa care va contine, in dreptul fiecarei institutii, departamentul si seful de departament pe care il vizati. Cu aproximativ o saptamana inainte de conferinta trimiteti invitatii, nominale daca e posibil, tuturor sefilor de departamente sau redactorilor care va frecventeaza de regula evenimentele.

Invitatia de presa (comunicatul de presa)

Vorbitorii. Este recomandat ca la o conferinta de presa sa nu fie mai mult de 2-3 vorbitori. De exemplu, in afara de cei care sustin conferinta mai puteti invita, in functie de tema, autoritati locale sau reprezentantii unor institutii implicate. Vorbitorii trebuie prezentati de un moderator care va coordona si intrebarile.

Mapa de presa poate sa contina:

o lista cu numele si titlurile vorbitorilor;

prezentarile vorbitorilor;

declaratiile pe care urmeaza sa le faca vorbitorii. In felul acesta veti evita eventualele greseli de citare si veti oferi ziaristilor date exacte pe care sa le poata publica;

orice alte documente si informatii care ar putea fi de folos ziaristilor in redactarea materialelor;

se recomanda ca mapa de presa sa fie distribuita la sfarsitul conferintei, pentru a va asigura ca toti ziaristii prezenti vor acorda atentia cuvenita vorbitorilor.

B.     Desfasurarea conferintei

Asigurati-va ca toti membrii echipei de organizare stiu ce au de facut:

primirea ziaristilor

inregistrarea participantilor

inmanarea dosarelor de presa.

Aranjati interviuri personale.

Asigurati-va ca vorbitorii au venit, ca stiu unde sa se aseze si ca stiu cand trebuie sa ia cuvantul. Acelasi lucru este valabil si in cazul moderatorului.

C.     Dupa conferinta

Trimiteti scrisori de multumire tuturor celor care au participat la conferinta;

Trimiteti informatii tuturor celor care nu au participat;

Urmariti presa din urmatoarea zi si monitorizati reactiile pe care le-au avut ziaristii;

Prezentati tuturor celor interesati un raport al conferintei.

PLIANTUL DE PREZENTARE

Pliantul este un intrument de comunicare care furnizeaza o introducere si o scurta trecere in revista asupra unei organizatii sau a unui proiect. Poate tinti o audienta foarte larga (publicul larg) sau una foarte specifica (sponsorii). Poate fi utilizat pentru a promova un ONG si activitatea sa, pentru a mediatiza un eveniment sau pentru a transmite un mesaj specific. Contine informatii simple, clare si succinte, nu o descriere detaliata. Un pliant bine realizat ofera informatii putine, spatiul este "aerisit" si imaginile sau desenele puncteaza, argumenteaza informatia din text.

Structura si continutul unui pliant de prezentare

De obicei, informatiile sunt prezentate pe un suport de hartie de forma A4 - pliat in doua, astfel incat suportul de hartie va avea sase zone de structurare a informatiei (trei pe fiecare fata a colii de hartie A4).

Interiorul pliantului

Exteriorul pliantului

Sugestii:

Nu folositi informatii/ date care pot sa isi piarda rapid actualitatea (ca de exemplu structura personalului angajat sau a consiliului director) pentru a evita retiparirea pliantului in vesriuni actualizate.

Asigurati-va ca stilul de litere folosit are impact vizual imediat.

Asigurati-va ca sigla si numele organizatiei ies in evidenta.

Folositi grafice simple si clare, harti etc. pentru a ilustra ce face organizatia.

Incercati sa va vindeti cat mai bine activitatea prin exemple clare care sa arate prin ce sunteti speciali.

Textul trebuie sa fie simplu si clar astfel incat lectura sa fie usoara si interesanta.

Nu incarcati prea mult (prea multe culori sau prea multe tipuri de litere sau prea mult text). Nu mai mult de 3-4 culori dominante si nu mai mult de 2-3 tipuri de litere).

POSTERUL (AFISUL)

Posterele pot fi facute de mana, la calculator - printate sau fotocopiate, sau in imprimerie. Indiferent de varianta pe care o veti alege, regulile de baza sunt aceleasi.

Cu exceptia cazurilor foarte speciale, posterul trebuie sa aiba cat mai putine cuvinte si un design foarte atractiv si clar. Incepeti prin a va intreba ce doriti sa obtineti cu ajutorul posterului, cui se adreseaza si unde va fi afisat. Apoi ganditi-va ce vreti sa comunicati oamenilor care vad posterul. Folositi cat mai putine cuvinte, insa nu uitati sa mentionati numele organizatiei, numele finantatorului, tipul de proiect sau eveniment, data (datele), ora si locul.

Folositi imagini care sa atraga imediat privirea: un desen sau o fotografie care ilustreaza subiectul proiectului.

Folositi un titlu mare, usor de observat, nu mai lung de trei, patru cuvinte, daca se poate. Daca nu aveti o ilustratie, faceti titlul si mai mare.

Hotarati-va asupra marimii posterului. In functie de locul in care doriti sa le amplasati posterele pot fi de dimensiune A4 sau mai mari.

Cand v-ati decis asupra marimii, faceti o schita. Rearanjati cuvintele si ilustratiile pentru a obtine cel mai atractiv design. Lipiti pe perete sau pe un panou schita pentru a vedea cum arata de la distanta. Faceti versiunea finala doar in momentul cand sunteti multumiti de schita. Daca vreti sa pregatiti postere alb-negru sau color pentru fotocopiere sau imprimare si nu ati mai facut acest lucru niciodata, cereti ajutorul cuiva