|
Introducere in managementul inovarii
Dupa cum este cunoscut, managementul1 reprezinta un factor determinant al actiunilor colective2 specifice grupurilor sau organizatiilor formale3. Din acest motiv, managementul presupune verbele coreferentiale "a manageriza" si "a fi managerizat". Se pune intrebarea: ar fi oare posibile actiunile colective specifice organizatiilor formale in absenta managementului? Raspunsul la aceasta intrebare nu poate fi decat negativ. Intr-adevar, actiunile colective caracteristice organizatiilor formale ar fi imposibile in absenta managementului deoarece, conform teoremei imposibilitatii demonstrate de Kenneth Arrow, in cazul unor grupuri formale sau informale alcatuite din subiecti autonomi din punct de vedere decizional (conditia de non-dictatura sau de suveranitate decizionala) nu exista nici o posibilitate de elaborare a unor decizii colective compatibile cu interesele neconvergente ale decidentilor (conditia de tranzitivitate a preferintelor colective)4. La fel ca si politica, deci, managementul poate fi definit ca "ordine impusa existentei colective"5. Cu alte cuvinte, managementul presupune in mod necesar relatii asimetrice de putere intre persoane si grupuri, respectiv o distributie inegala a autoritatii6 in cadrul anumitor grupuri sau organizatii formale. (Tabelul 1).
Tabelul 1. Tipologia organizatiilor. Caracteristici distinctive
Organizatii pseudopublice
(Cluburi)
Organizatii publice
Sursa: Adaptare dupa Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 73-74.
In acest context, managementul vizeaza realizarea urmatoarelor scopuri structural-actionale:
formalizare;
cooperare;
coordonare.
Formalizarea presupune structurarea, respectiv diferentierea si relationarea membrilor organizatiilor si a actiunilor acestora prin reglementari oficiale: legi, contracte, statute, regulamente, dispozitii oficiale. La randul sau, diferentierea sau pozitionarea membrilor organizatiilor si a actiunilor acestora presupune definirea unor statusuri7 si roluri8 individuale sau colective, respectiv atribuirea acestora unor subiecti compatibili. In privinta relatiilor dintre statusurile si rolurile membrilor organizatiilor, acestea pot fi egalitare (orizontale), ierarhice (verticale) sau functionale. In aceste conditii, relatiile ierarhice si cele functionale necesita purtatori sau detinatori oficiali (formali) de autoritate, domenii de exercitare a autoritatii si subiecti ierarhizati, autoritatea purtatorilor de autoritate fiind de tip ierarhic sau deontic, in primul caz, si de tip functional sau epistemic, in cel de al doilea caz. Evident, autoritatea ierarhica presupune competenta sau calificare deontica, iar autoritatea functionala, competenta epistemica. (Tabelul 2).
Tabelul 2. Competenta functionala (epistemica) si competenta ierarhica (deontica). Caracteristici distinctive
Inputuri |
Outputuri |
|
Competenta epistemica |
Competenta deontica |
|
Cunostinte |
Savoir |
Faire-savoir |
Deprinderi |
Savoir-faire |
Fair-faire |
Conduite |
Savoir-être |
Fair-être |
In ceea ce priveste cooperarea de tip orizontal, vertical sau functional, aceasta vizeaza agregarea mutuala a actiunilor complementare specifice grupurilor formale sau organizatiilor. Din acest motiv, cooperarea este inevitabil afectata de urmatoarele incongruente si divergente care submineaza, de regula, consensul actional:
conduitele deviante;
preferintele si interesele divergente;
incongruentele dintre actiunile prescrise si actiunile efective.
Aceste divergente si incongruente pot fi diminuate prin interventii manageriale de tip autoritar sau corectiv (pedepsire), respectiv prin interventii manageriale informale de tip persuasiv (negociere, influentare, recompensare).
In sfarsit, coordonarea vizeaza integrarea orizontala, verticala si functionala a actiunilor individuale sau colective prin intermediul unor instante ierarhice sau centre de decizie adecvate.
Din aceasta perspectiva, managementul presupune inputuri, structuri, activitati, outputuri si rezultate afectate de factori externi specifici (Figura 1).
Figura 1. Managementul organizatiilor. Mijloace (structuri versus activitati) si scopuri (rezultate versus cerinte) inerente.
Sursa: Adaptare dupa Samuel Eilon, "Corporate performance, analysis of", International Encyclopedia of Business and Management, Routledge, 1996, 792.
In privinta inputurilor proceselor manageriale, acestea pot fi clasificate in functie de urmatoarele criterii:
cerinte;
oportunitati9;
riscuri10;
resurse11.
Pe de alta parte, managementul presupune procese iterative caracterizate prin urmatoarele variabile organizationale duale:
activitati (roluri, functii);
structuri.
In termeni generali, activitatile, rolurile sau functiile si structurile organizationale pot fi definite prin relatia:
(1)
unde activitatea organizationala este determinata de multimea actiunilor individuale dependente de structura , structura care, la randul ei, depinde de factorii externi 12.
Din relatia (1) rezulta ca activitatile, rolurile sau functiile organizationale individuale sau colective reprezinta sarcini si responsabilitati pe care le au de indeplinit membrii organizatiilor in vederea obtinerii anumitor rezultate individuale sau colective. Drept urmare, activitatile sau functiile organizationale pot fi:
formale;
informale;
manageriale (de conducere);
managerizate (de executie);
prescrise sau proiectate;
strategice;
operationale;
proiectate (planificate);
efective;
pozitive (eufunctii);
neutre (non-functii);
negative (disfunctii).
Din aceasta perspectiva, activitatile, rolurile sau functiile organizationale pot fi structurate pe baza criteriilor prezentate in Figura 2.
Figura 2. Procesul de management. Activitati inerente
In ceea ce priveste activitatile strategice si activitatile operationale, acestea pot fi definite in functie de criteriile prezentate in Figura 3.
Activitati strategice |
Probleme nestructurate Probleme structurate |
Decizii neprogramate Decizii programate |
Rezultate globale Rezultatepartiale |
Activitati operationale |
Figura 3. Activitati strategice si activitati operationale. Caracteristici distinctive
Sursa: Adaptare dupa Harold Koontz, Heinz Weihrich, Essential of management, McGraw-Hill, 1990, 116.
In ceea ce priveste activitatile manageriale si activitatile managerizate, acestea implica la nivel strategic si operational urmatoarele configuratii procesuale inerente:
activitati manageriale critice sau functii ale managementului: planificare, organizare, conducere, control;
activitati managerizate critice sau functii managerizate: integrare, internalizare, transformare, externalizare (Figura 4).
Figura 4. Procesul de management. Functii manageriale (planificare, organizare, conducere, control) si functii nonmanageriale sau managerizate (integrare, internalizare, transformare, externalizare)
Pe de alta parte, activitatile manageriale si cele managerizate implica in termeni normativi procese decizionale compuse din urmatoarele operatii inerente:
identificarea problemelor;
definirea solutiilor;
elaborarea deciziilor;
comunicarea deciziilor;
acceptarea deciziilor;
operationalizarea deciziilor;
feedback.
In toate situatiile, insa, elaborarea deciziilor presupune evaluarea avantajelor si dezavantajelor diverselor optiuni decizionale posibile in functie de urmatoarele criterii normative13:
fezabilitate;
calitate;
acceptabilitate;
costuri;
reversibilitate;
implicatii etice;
dezirabilitate.
In concluzie, deci, activitatile manageriale si cele managerizate implica activitati relationate in mod specific la nivel strategic si operational conform urmatoarelor cerinte functionale:
functii manageriale: planificare, organizare, conducere, control;
functii managerizate: integrare, internalizare, transformare, externalizare.
In ceea ce priveste structurile organizationale, acestea sunt ansambluri de status-roluri relationate in functie de scopuri specifice. Prescrierea, insa, a unor status-roluri sau ghiduri de actiune relationate in functie de anumite scopuri organizationale este intotdeauna problematica datorita unor incertitudini si nedeterminari care nu pot fi evitate in totalitate. In primul rand, scopurile si activitatile strategice, cele operationale si operatiile prescrise reprezinta variabile mai mult sau mai putin predictibile in raport cu anumite stari ale naturii sau factori de mediu. Definirea sau prescrierea unor asemenea variabile implica, inevitabil, anumite marje de incertitudine si nedeterminare. In al doilea rand, relatia dintre anumite scopuri si activitati strategice planificate de top managerii organizatiilor si structurile compatibile cu aceste variabile este o relatie inevitabil contextuala sau contingenta. Intr-adevar, activitatile strategice si operationale prescrise in anumite scopuri implica procese actionale complexe mai mult sau mai putin repetitive. Drept urmare, operationalizarea unor activitati strategice repetitive necesita structuri organizationale cu un grad ridicat de specializare si de mentenanta structurala, in timp ce operationalizarea unor activitati strategice nerepetitive necesita structuri organizationale cu un grad scazut de specializare si de mentenanta structurala. Din aceste motive, proiectarea unor structuri organizationale noncontingente compatibile cu aceste cerinte duale reprezinta o contradictie in termeni. In al treilea rand, nu trebuie neglijata relatia contradictorie dintre rolurile sau optiunile prescrise si cele efective. Cu alte cuvinte, atat managerii, cat si ceilalti membri ai organizatiilor formale se confrunta cu problema caracterului dual al consecintelor actionale (consecinte pozitive versus consecinte negative) si al intentiilor actionale (consecinte intentionate versus consecinte neintentionate). In sfarsit, procesul de management este mult mai complicat decat pare la prima vedere intrucat el contine atat activitati coreferentiale (activitati manageriale versus activitati managerizate), cat si activitati autoreferentiale sau regresive (activitati manageriale versus activitati manageriale). Evident, managementul managementului reprezinta cea mai importanta sursa de nedeterminare si incertitudine in ceea ce priveste prescrierea unor status-roluri individuale si colective compatibile cu anumite scopuri endogene si exogene.
Rezulta, deci, ca predictibilitatea limitata a activitatilor organizationale necesare in raport cu anumite stari ale naturii, inerenta contingenta a structurilor prescrise, precum si natura contradictorie a relatiei dintre intentii, actiuni si consecinte reprezinta disfunctii manageriale mai mult sau mai putin evitbile14. Pentru mentinerea sub control a acestor disfunctii poate fi utilizat urmatorul algoritm:
organizarea procesuala a activitatilor organizationale: divizarea orizontala si verticala a activitatilor strategice necesare in activitati operationale si operatii similare sau complementare;
organizarea structurala a activitatilor organizationale: agregarea outputurilor organizarii procesuale (activitati strategice, activitati operationale si operatii similare sau complementare in raport cu anumite scopuri) sub forma de status-roluri individuale sau colective relationate orizontal, vertical si functional.
In ceea ce priveste outputurile proceselor manageriale, acestea pot fi clasificate in functie de urmatoarele criterii:
produse sau rezultate15;
valori16;
externalitati17.
Din aceasta perspectiva, rezultatele utile sau performantele specifice managementului pot fi clasificate conform modelului prezentat in Tabelul 3.
Tabelul 3. Managementul organizatiilor. Performante actionale versus performante structurale
Factori |
Performante |
|
Operationale |
Strategice |
|
Activitati |
Specializare |
Diversificare |
Rezultate |
Eficienta18 |
Eficacitate19 |
In sfarsit, managementul este afectat de anumiti factori externi care determina cerinte, oportunitati si riscuri specifice (Figura 1).
In acest context, managementul firmelor prezinta particularitati notabile. In primul rand, firmele sunt organizatii private in care accesul la resurse este restrictiv si conflictual, iar beneficiile sunt divizibile20 (Tabelul 1). In al doilea rand, managementul firmelor presupune, in termeni generali, urmatoarea clasificare:
management strategic: managementul portofoliilor21, managementul afacerilor22, managementul functiilor firmelor23: marketing, cercetare-dezvoltare, productie, activitati de personal, activitati financiare;
management operational: managementul activitatilor operationale si al operatiilor.
In al treilea rand, managementul firmelor presupune restrictii, oportunitati, riscuri si externalitati specifice determinate de urmatorii factori externi:
factori strategici: factori economici, factori tehnologici, factori ecologici, factori culturali, factori sociali si factori politici;
factori operationali: piete, consumatori, firme concurente, furnizori si distribuitori.
Din aceasta perspectiva, managementul inovarii produselor si tehnologiilor (denumit in mod uzual managementul activitatilor de cercetare-dezvoltare) vizeaza cresterea competitivitatii firmelor prin innoirea si dezvoltarea (ameliorarea) continua a produselor si a tehnologiilor. Drept urmare, managementul activitatilor de cercetare-dezvoltare implica planificarea, organizarea, conducerea si controlul urmatoarelor activitati operationale inerente:
cercetare;
proiectare;
fabricatie;
testare;
comercializare;
mentenanta.
In capitolele care urmeaza, managementul cercetarii-dezvoltarii va fi abordat din perspectiva functiilor managementului (planificare, organizare, conducere si control).
Note
[1] Neologism provenit din engleza. In engleza, termenul management provine din ital. maneggiare (The Concise Oxford Dictionary of Current English, Oxford University Press, 1995, 827).
2 Spre deosebire de comportamente, actiunile individuale sau colective sunt conduite sau acte care presupun sensuri, semnificatii, scopuri si interese explicite (The Concise Oxford Dictionary of Current English, Oxford University Press, 1995, 621). Mai precis, actiunile reprezinta o submultime a multimii conduitelor posibile, conceptul de conduita desemnand atat conduitele care vizeaza, cat si conduitele care nu vizeaza sensuri, semnificatii, scopuri si interese explicite. In sfarsit, actiunile colective sunt ansambluri de actiuni individuale (Raymond Boudon, Texte sociologice alese, Humanitas, 1990, 204-205).
3 In termeni generali, organizatiile sau grupurile formale reprezinta "ansambluri umane ordonate si ierarhizate in vederea cooperarii si coordonarii membrilor lor in anumite scopuri" (Larousse, Dictionar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996, 197). In aceste conditii, ordonarea si ierarhizarea membrilor organizatiilor presupune norme oficiale sau legale acceptate mutual prin "adeziune noncoercitiva" (Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 92).
4 Dictionar MacMillan de economie moderna, Codex, 1999, 168.
5 Évelyne Pisier, François Chatelet, Olivier Duhamel, Pierre Bouretz, Dominique Colas, Bertrand Guillarme, Istoria ideilor politice, Amarcord, 2000, 35.
6 Autoritatea a fost definita de Max Weber ca un drept legitim atribuit unor persoane sau grupuri pentru "a da curs propriei vointe chiar si atunci cand altii se opun" (Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 458). Conceptul de autoritate deriva, deci, din conceptul de putere. Tot din conceptul de putere deriva inca doua concepte fundamentale: conceptul de dominatie si cel de influenta. Dominatia presupune "conducere prin coercitie" sau prin "complianta necoercitiva" (Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 188). La randul sau, influenta a fost definita de Fichte drept "actiunea unei libertati asupra altei libertati" (Didier Julia, Dictinoar de Filozofie, Univers Enciclopedic, 1999, 58). In ceea ce priveste autoritatea, aceasta reprezinta, asa cum s-a mentionat, componenta legitima si necoercitiva a puterii sau dominatiei liderilor sau conducatorilor, componenta bazata deci pe adeziune (complianta) necoercitiva (nesilita), consimtamant sau asentiment. Mai precis, caracterul legitim si necoercitiv al autoritatii implica obligatia purtatorilor de autoritate de a nu lua decizii a caror coercitivitate sa fie mai mare decat cea acceptata ca legitima de subiectii autoritatii sau prescrisa prin lege si, mai ales, de a nu impune asemenea decizii prin coercitie. Limitarea puterii decizionale, mai ales in ceea ce priveste caracterul coercitiv al deciziilor acestora, de catre subiectii autoritatii sau de catre lege, confera legitimitate si revocabilitate purtatorilor de autoritate. Din acest motiv, autoritatea conferita anumitor purtatori de autoritate este intotdeauna recursiva, conventionala, conditionala (consimtamant versus promisiune) si revocabila. Conform binecunoscutei opinii a lui Max Weber exista trei tipuri ideale de autoritate: traditionala, rational - legala si charismatica. Drept urmare, autoritatea manageriala este, in sens strict, o autoritate de iure. Ea presupune dreptul de a lua anumite decizii, de a impune si de a controla realizarea acestora, precum si obligatia de a acorda anumite recompense, respectiv de a raspunde de consecintele deciziilor adoptate si impuse (respondeat superior) in conformitate cu anumite norme si proceduri legale, fara, insa, recurgerea la persuasiune, manipulare, negociere sau coercitie ilegala. Cu alte cuvinte, autoritatea manageriala presupune in ultima instanta o exercitare impersonala si in limite legale a puterii conferite managerilor prin norme oficiale acceptate explicit sau implicit de catre subordonatii acestora (Oxford, Dictionar de politica, Univers Enciclopedic, 2001, 38).
7 Statusurile reflecta pozitia subiectilor in organizatiile din care fac parte. Statusurile permit subiectilor sa joace anumite roluri organizationale.
8 Drepturi si obligatii normative asociate anumitor statusuri (Oxford, Dictionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 493).
9 Evenimente favorabile in raport cu anumite interese.
10 Evenimente nefavorabile in raport cu anumite interese (incertitudini, resurse, costuri si termene).
11 Resurse umane, resurse financiare, hardware, software, materiale procesabile, informatii si servicii.
12 Raymond Boudon, op. cit., 276-277.
13 Gh. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letitia Negruta, Modelarea si optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, 1999, 36-37.
14 Ibidem, 248-249.
15 Hardware, software, materiale procesate si servicii.
16 Principii, preferinte, orientari si credinte care legitimeaza si motiveaza anumite conduite (comportamente cu o anumita semnificatie).
17 Costuri sau beneficii tranzactionale neintentionate.
18 Capacitatea de a satisface cerinte necesare sau de a obtine rezultate necesare fara costuri inutile (principiul actiunii suficiente).
19 Capacitatea de a satisface cerinte necesare sau de a obtine rezultate necesare (principiul actiunii necesare)
20 In acest context, Ronald Coase a demonstrat in 1937 ca pietele si firmele reprezinta modalitati alternative de alocare eficienta a resurselor si de mediere a intereselor individuale si de grup (Natura firmei, Sedona, 1997, 99).
21 Portofoliile sunt ansambluri de afaceri strategice contingente sau disjuncte.
22 O afacere strategica implica o tripla conditie: un produs, o piata si o tehnologie care pot fi managerizate autonom.
23 Functiile firmelor reprezinta activitati strategice critice sau strict necesare in raport cu anumite finalitati strategice.