|
|
|
Elaborarea deciziilor
2.2 Deciziile pe care le ia un manager
2.3 Abordarea structurata a elaborarii deciziei
2.4 Limitarile abordarii structurate
2.5 Instrumente utile in procesul decizional
Am discutat in aceasta sectiune despre procesele pe care le parcurg managerii cand isi elaboreaza deciziile. Am facut distinctie intre deciziile care se iau in problemele de rutina si cele care trebuie sa raspunda unor circumstante deosebite si am descris o abordare structurata a procesului decizional, care poate fi adoptata intr-un spectru larg de situatii. Am mai discutat apoi si despre limitarile abordarii structurate, prezentand o serie de metode utile pentru luarea unor decizii si solutionarea creativa a problemelor.
In acest moment, puteti recunoaste diferitele tipuri de decizii cu care aveti de-a face si puteti alege o metoda potrivita pentru procesul dumneavoastra decizional. Trebuie sa fiti capabil sa urmati o abordare structurata menita sa va ajute sa elaborati decizii optimale. Pe de alta parte, stiti acum de ce trebuie sa va multumiti, in unele situatii, doar cu niste solutii suficient de bune si cunoasteti cateva tehnici care va pot folosi in aceasta privinta. De asemenea, puteti sa folositi o gama de instrumente care vin in sprijinul procesului decizional si al solutionarii creative a problemelor.
Se poate face o clasificare a deciziilor in decizii de rutina si decizii care nu sunt de rutina.
Un mare numar de decizii pot fi elaborate printr-o abordare structurata care are urmatoarele etape:
Etapa 1: identificarea si definirea problemei;
Etapa 2: fixarea obiectivelor;
Etapa 3: examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei;
Etapa 4: comunicarea si implementarea deciziei;
Etapa 5: monitorizarea si controlul.
Exista si o versiune a abordarii structurate care cuprinde urmatorii pasi: clarificarea, consultarea, prelucrarea, comunicarea, verificarea.
Managerii trebuie sa inteleaga ca multe dintre deciziile pe care le iau nu pot decat sa satisfaca un minimum de conditii.
Exista un mare numar de decizii care nu pot fi elaborate printr-o abordare strict structurata, ci beneficiaza mai degraba de adoptarea altor metode:
- gandirea laterala;
- brainstorming;
- listele;
- matricele;
- arborele de decizie;
- diagrama cauza-efect.
CONCEPTE EXPLICATE
o Hotarare luata in urma examinarii unei probleme ,a unei situatii,etc,solutie adoptata (dintre mai multe posibile)
o Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru ca trebuie sa se tina seama de deciziile luate in trecut si de consecintele celor actuale, care vor influenta cu siguranta contextul celor ce se vor lua in viitor
o Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizatie si nivelul de responsabilitate pe care il are. Prin traditie, deciziile strategice ale organizatiei sunt luate la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operationale, la nivelul managerilor din prima linie si a sefilor de echipa. Aceasta separare incepe sa dispara in multe organizatii in care structurile ierarhice tind sa se mai estompeze, ori in sectoarele foarte dinamice ale economiei, unde deosebirile dintre deciziile strategice si operationale sunt mici
o Deciziile pot fi de rutina = decizii care se bazeaza pe proceduri definite prin regulamentele si procedurile organizatiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonatilor cu experienta, managerul asumindu-si doar un rol de monitorizare
o Daca nu exista nici o procedura care sa stabileasca ce tip de masuri sa se ia, managerul trebuie sa-si defineasca el insusi procesul de elaborare a deciziei. El trebuie sa tina cont de telurile si valorile organizatiei, sa determine ce tip de informatii ii trebuie, sa evalueze nivelurile posibile de risc si sa decida care dintre nivelurile respective poate fi acceptat
o Unele decizii le luam pentru a preveni aparitia anumitor probleme nu numai pentru solutionarea celor existente
o Echilibrarea intereselor tuturor partilor implicate-adica gasirea unei solutii care sa fie satisfacatoare, respectiv suficient de buna, pentru toata lumea- poate constitui o abordare multumitoare, cu conditia sa nu lase nerezolvate anumite aspecte, care s-ar putea amplifica in viitor. De multe ori, daca incepe sa mearga rau ceva, este mai bine sa va confruntati deschis cu problema si sa o rezolvati, decit sa o ascundeti
Abordarea structurata a elaborarii deciziei
o Abordarea structurata care trebuie adoptata in elaborarea deciziilor este o succesiune de 5 pasi:
Primii trei se refera la componentele procesului decizional
Ultimii doi se refera la masurile generate prin adoptarea deciziei, ducind, ideal vorbind, la solutionarea problemei
o Intregul proces, ca si o parte din etapele sale, seamana intrucitva cu bucla de control
Etapa 1 Identificarea si definirea problemei
o Daca este vorba de o decizie de rutina, aceasta poate fi elaborata in cadrul regulilor si procedurilor instituite in organizatie
o Daca este vorba de o decizie mai deosebita, este important sa incercam sa descoperim mai intii care sunt natura si amploarea problemei la care se refera
o Trebuie sa fim siguri ca toti cei implicati au aceeasi viziune asupra rezultatelor urmarite. Odata convenite aceste rezultate, s-ar putea sa nu mai fie nevoie sa se ia o decizie- tot ceea ce trebuie facut este sa se clarifice telul urmarit
o Drucker (1955) « Cea mai uzuala sursa de erori in procesele decizionale din management este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de a defini corect problema. »
o Pentru a analiza o problema intr-un mod sistematic, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari :
De ce a aparut aceasta problema ? exista cumva si o alta problema, ascunsa in spatele acesteia, si care ar trebui atacata prima ?
A mai aparut pina acum o asemenea problema ? Daca da, in ce conditii ?
Cum a aparut aceasta problema ? Face ea parte dintr-o retea intreaga de probleme inrudite, care ar trebui luate in considerare impreuna ?
Ce alte informatii ne mai trebuie ca sa clarificam problema ?
Exista si altii care se confrunta cu aceasta problema si care trebuie atrasi in deciziile referitoare la ea ?
o Daca descoperiti ca problema sesizata initial este legata, de fapt, de multe altele, incercati sa le separati si sa le identificati pe fiecare cit mai clar, decizind, daca este posibil, o ordine de prioritati. Veti putea apoi aplica o abordare structurata pentru tratarea fiecareia din ele.
Etapa 2 Fixarea obiectivelor
o Dupa ce identificati problema asupra careia aveti de luat decizii, trebuie sa va fixati citeva obiective SMART , apoi :
specificati cit mai clar posibil ce rezultate doriti sa obtineti. Daca sunt si alte persoane implicate, aveti grija sa va asigurati acordul lor cu privire la ce urmariti
identificati rezultatele urmarite si clasificatile in doua categorii
obiective esentiale
obiective dezirabile
specificati conditiile pe care trebuie sa le intruneasca o solutie ca sa poata fi acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor
Etapa 3 Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei
a) Elaborarea optiunilor
o presupune elaborarea unei serii de solutii posibile
o aici este locul unde trebuie sa intervina cit mai mult imaginatia
o aceasta este etapa inventivitatii, gindirii creative si acceptarii unor cai noi de actiune
o este momentul in care pot fi implicati si ceilalti, care pot propune idei si perspective noi
Instrumente utile :
1. Gindirea laterala
Utilizata in generarea optiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit
Are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata din limitele impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor spontan si impredictibil ce poate,cateodata , produce solutii bogate si originale (de Bono, 1982)
In cadrul gindirii laterale, orice judecata critica trebuie suspendata, pina la generarea unui numar de idei, pentru ca oricit de «aiurita » , o idee poate declansa o alta idee, care s-ar putea dovedi valoroasa
De Bono sustine ca este preferabil sa avem cit mai multe idei, chiar daca unele dintre ele nu sunt bune, decit sa nu avem nici o idee. Propune recursul deliberat la discontinuitate, ca o cale de declansare a unor noi directii de gindire.
Gindirea laterala poate fi pentru unii un mod de viata, altora li se pare dificil de insusit deoarece este diferit de tiparele lor uzuale de gindire
2. Reformularea problemei
Ce-ar fi daca am presupune ca problema nu este sa obtinem X, ci sa evitam Y ?
Ce-ar fi daca factorul acesta nu ne-ar limita actiunile, ce-am face atunci ?
Ce-ar fi daca nu am fi obligati sa facem aceasta presupunere ?
Ce s-ar intimpla daca nu s-ar aplica regula aceasta ?
3. Brainstorming
o Este o tehnica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de persoane, ce se bazeaza pe eliberarea gindirii si scoaterea ei din tiparele obisnuite
o Desi nu este o tehnica complexa, este destul de greu de aplicat in practica datorita atitudinii oamenilor
o Metoda permite unui grup sa produca un numar mai mare de idei decit ar reusi fiecare participant separat
o Cuprinde doua etape distincte:
generarea de idei-reprezinta generarea unui numar cat mai mare de idei ,chiar daca unele sunt fanteziste si aici este implicata gandirea creativa (divergenta)
evaluarea ideilor generate-reprezinta filtrarea posibilitatilor si selectia finala a optiunilor si aici este implicata gandirea analitica (convergenta),deoarece procesul de evaluare si alegere trebuie sa fie sistematic si rational
o Esenta brainstorming-ului este separarea etapei generarii propriu-zise a ideilor de etapa de evaluare a acestora
o Orice judecata critica este suspendata in etapa generarii ideilor, sugestiile facute stimulind altele
o Se bazeaza pe stimularea reciproca a creativitatii membrilor grupului, eliberati de constringerile logice
o Desfasurarea sesiunii de brainstrorming - etapa de generare de idei:
Incepe prin a le explica participantilor ca scopul urmarit este generarea de idei nu evaluarea lor
Subiectul sesiunii este scris pe tabla ,eventual sub forma unei intrebari
Fiecare participant este invitat sa faca sugestii ;
Ideile sunt notate pe tabla
Sesiunea se incheie in momentul in care s-au adunat suficient de multe idei si atmosfera incepe sa lincezeasca
Important
Este nevoie de multa pricepere din partea conducatorului sesiunii, ca sa reuseasca sa invinga reticenta naturala pe care o au unii fata de acest tip de « «jocuri »
Sesiunea nu poate avea succes daca persoana care o conduce nu este suficient de ferm decisa sa o faca sa functioneze, calauzind grupul cu folos de-a lungul diferitelor etape
Este important ca participantii sa provina dintr-o varietate de medii, sa vina cu experiente si cunostinte diferite
Rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor nivele de conducere-prezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii poate inhiba pe ceilalti
nu sunt admisi in sala observatori-persoane aparent inactive deoarece poate actiona ca un factor de inhibitie
pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti de orice cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva « «aiuriti » sau « «neseriosi »
Pe modelul sesiunii de brainstorming , se poate dezvolta varianta « celei mai aiurite idei » -Rawlinson (1981)
o In cadrul acestei metode, se aleg una sau doua dintre cele mai neobisnuite si, aparent, mai exagerate idei si se incearca transformarea lor in ceva utilizabil
o Astfel apar noi idei, iar sugestiile « aiurite » conduc citeodata la solutii cit se poate de valoroase
o Exemplu Rawlins ; intr-o sesiune de brainstorming,care avea ca obiect atragerea cumparatorilor intr-un magazin, cineva a venit cu propunerea « aiurita » ca personalul sa arunce cuie pe strada in fata intrarii, ca sa oblige autobuzele sa se oreasca. Aceasta sugestie a dus la aparitia altor asemenea idei, cum ar fi cea de a discuta cu compania de transport public infiintarea unei statii in fata magazinului, afisarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o inaltime care sa poata fi lesne vazute de pasageri din goana autobuzului,etc
Alta varianta presupune ca sesiunea de brainstorming sa fie structurata
o Participantilor li se cere pe rind sa faca o sugestie, putind sa se abtina cind le vine rindul, daca nu au nici o idee
o Metoda ofera oamenilor sanse egale sa se exprime dar poate parea cam rigida, iar participantii se pot simti stinjeniti daca nu reusesc de fiecare data sa propuna idei noi
Alta posibilitate de structurare este sa se imparta sesiunea in 4 parti :
o Definirea problemei
problema in cauza este formulata astfel incit fiecare sa inteleaga clar despre ce este vorba
o Redefinirea problemei
se reformuleaza problema in diferite moduri, pentru ca grupul sa o poata analiza din mai multe unghiuri.
Tehnica redefinirii problemei presupune sa se afirmatii de tipul : « Ďn realitate, problema noastra este ca. »
Inainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel putin cinci-sase astfel de idei.
Fiecare dintre ele trebuie notate pe tabla sau pe flipchart, ca sa fie vizibila pentru toti participantii, si fiecare trebuie sa inceapa cu cuvintele « Cum sa. » »
o Generarea ideilor
luind pe rind fiecare definitie a problemei, se trece mai departe, la stringerea de cit mai multe idei de solutionare.
Tehnica presupune punerea de intrebari de genul « In cite moduri am putea sa. ? » . Nici o idee nu trebuie respinsa, indiferent cit de ridicola sau absurda ar parea.
Se suspenda, prin urmare, orice critica.
Unii recomanda ca aceasta etapa sa inceapa cu o pauza de gindire de cinci minute, in care fiecare participant sa-si noteze pe hirtie sugestiile pe care doreste sa le faca grupului.
Altii spun ca este preferabila o abordare colectiva de la bun inceput, sugestiile facute fiind notate pe rind de cel care conduce sesiunea, pe tabla sau pe flipchart, astfel incit fiecare sa le poata vedea. In felul acesta, ideile deja rostite actioneaza ca stimul pentru generarea altora noi.
Este o metoda care stirneste foarte multe risete-un lucru bun, cu conditia sa nu fie ironice.
Cel care conduce sesiunea trebuie sa faca tot ce poate ca sa incurajeze curgerea libera a ideilor
o Evaluarea ideilor
unii autori recomanda ca alegerea ideii sa nu cada in sarcina grupului.
Cel mult, participantii ar trebui sa contribuie la selectia unei liste restrinse cu cele mai bune optiuni, lasind alegerea finala in seama altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie sa procedeze intr-un mod cit mai sistematic si rational
Se elimina prima data optiunile care nu asigura obtinerea rezultatelor esentiale
Dintre optiunile ramase pe lista, alegerea celei mai bune este necesar sa se faca in functie de capacitatea de a asigura obtinerea rezultatelor dezirabile
o Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
o Reprezinta o lista bidimensionala simpla ,in care sunt enumerate pe o coloana toate optiunile pe care le puteti face ,in vederea evaluarii avantajelor si dezavantajelor lor relative (care sunt trecute pe coloanele 2 si 3 ale listei)
Matrice care permite compararea optiunilor in functie de criteriile (masurile cantitative) formulate pentru un set de obiective
Introducerea informatiilor intr-o matrice ne poate ajuta sa alegem ,chiar daca nu ne indica in mod clar care este optiunea "cea mai buna".In primul rand ,ne poate arata la ce optiune am putea renunta si de ce.In al doilea rand ne indreapta atentia catre deosebirile in diferitele criterii.In al treilea rand ,matricea ne spune care sunt informatiile pe care ar fi bine sa le avem pentru a ajunge la o decizie
Putem asocia o pondere numerica fiecarei caracteristici. Stabiliti mai intii o scara de ponderi, acordind elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar celui mai putin important, ponderea cea mai mica. Treceti apoi in matrice, in dreptul caracteristicilor respective, punctajele convenite si insumati scorul total pe fiecare optiune. Optiunea cu punctajul cel mai mare este optiunea aleasa
Exemplu: matricea de evaluare a unei imprimante
Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie,gama de posibilitati fiind reprezentata printr-o diagrama de tipul unui arbore
Astfel devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele in care trebuie facute unele alegeri
Arborele de decizie permite reprezentarea relatiilor dintre optiunile pe care le aveti si sa identificati diferitele niveluri de decizie
Inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cintarita si fiecare rezultat trebuie anticipat si diagrama va ajuta sa faceti acest lucru cu mai mare claritate
Daca se intimpla ca implementarea sa nu mearga bine, puteti reexamina decizia luata, incercind sa aflati daca ati ales sau nu optiunea cea mai buna
Este o tehnica simpla, care se poate aplica in solutionarea multor probleme nu prea complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite
Exemplu : Cazul unui manager care se gindeste sa urmeze cursul BZT 631
Instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
Diagrama arata ca un schelet de peste.Pe axa principala (coloana vertebrala)se noteaza problema.Cauzele sunt asezate sub forma unui schelet de peste ,fiind indicate de diagrama la capetele "coastelor".Ele pot fi privite ca niste contributii la problema.Apoi se pot adauga pe diagrama, remedii sau ameliorari posibile pentru fiecare cauza in parte
Exemplu : aveti o problema cu absentele angajatilor
Dar fiecare dintre cei implicati are propriile opinii despre importanta relativa a rezultatelor dezirabile, iar alegerea finala este puternic influentata de subiectivismul indivizilor si de valorile pretuite de fiecare participant
La alegerea unei optiuni, este firesc sa luati in considerare implicatiile financiare ale acesteia
o Managerii cind evalueaza optiunile pentru solutionarea unei probleme, trebuie de regula sa tina cont de costurile acestora si de impactul pe care l-ar avea asupra resurselor
o Managerii trebuie sa gaseasca raspunsuri pentru mai multe intrebari:
Vor aparea costuri suplimentare cu salariile, sau economii-si cit vor fi de mari?
Va fi nevoie de cantitati suplimentare de materiale? Cit de multe?
Se vor realiza economii-cit de mari?
Se vor cere sau nu investitii suplimentare in utilaje? Cit de importante?
o In functie de nivelul consumului de resurse s-ar putea sa fiti nevoit sa aplicati solutiilor propuse unele metode de evaluare financiara, cum ar fi analiza pragului de rentabilitate sau analiza fluxului de numerar actualizat
o Deoarece se lucreaza cu estimari apare elementul de incertitudine de care trebuie tinut cont-situatia viitoare este probabil sa se produca. De aceea trebuie identificate principalele elemente incerte si sa incercati sa va dati seama de gradul de risc prezentat de fiecare
o In evaluarea riscurilor trebuie estimata probabilitatea materializarii unui eveniment in felul in care a fost anticipat(costul unei lucrari, numarul de operatii estimate/lucrare, predarea la termenul stabilit, respectarea graficului de lucru)
Metode:
informatii despre situatii similare din trecut, pe baza experientei cistigate, pe baza intuitiei si a inspiratiei, simulari folosind pachete software
Unele din problemele manageriale pot fi modelate: realitatea lor poate fi simulata pentru a se efectua diferite teste in diferite seturi de conditii, pentru a se constata ce anume se intimpla si, eventual, pentru a stabili un set de conditii care ar duce la rezultate mai bune
Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaza, desigur, la problemele in care diferitii factori pot fi lesne cuantificati numeric
Exemplu: intr-o situatie legata de controlul stocurilor, puteti simula evolutia cererii pentru un anumit articol din magazie, pentru a determina probabilitatea epuizarii acestuia in functie de diferite niveluri ale cantitatilor comandate.
Exista insa o multime de probleme de care se lovesc managerii- in special cele care implica factorul uman-care nu se lasa reduse la reprezentari numerice. Si in aceste conditii exista diverse forme de analiza a riscurilor -daca nu faceti nimic inseamna ca va inchipuiti ca probabilitatea de a obtine rezultatele scontate este de 100%
Se comunica ce s-a hotarit si se iau masurile necesare
De indata ce luati o decizie, este important sa o aduceti la cunostinta tuturor celor indreptatiti sa stie de ea . Printre ei trebuie sa se numere si cei care urmeaza sa fie afectati intr-un del sau altul de decizia respectiva
Daca o decizie presupune luarea mai multor tipuri de masuri, implementarea ei poate fi complexa si indelungata si de aceea este bine sa intocmiti un plan detaliat in care sa indicati tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs intregul proces
Pentru a putea monitoriza corect desfasurarea lucrarilor, este foarte util sa definiti un numar de jaloane care sa fie atinse in diferite etape ale punerii in aplicare a deciziei
5. Monitorizarea si controlul
Managerul este cel ce raspunde de desfasurarea procesului, lucru pe care il poate face prin analize periodice in care sa se asigure ca se procedeaza in sensul realizarii obiectivelor fixate
In acest stadiu devine clara importanta stabilirii unor obiective SMART
Idei :
Abordarea structurata descrie procesul de parca managerul este singurul insarcinat cu elaborarea deciziei in cauza
De cele mai multe ori, o decizie care priveste domeniul de responsabilitate al unui manager ii implica si pe ceilalti- cei care executa lucrarile, clientii sau beneficiarii ,cei a caror munca depinde de ceea ce se realizeaza in compartimentul acestuia.
Daca acesti oameni sunt atrasi sa participe la procesul decizional, decizia care va rezulta va fi produsul ideilor tuturor si va avea mai multe sanse sa fie acceptata -ori cit de buna este o decizie daca ea nu este acceptata , nu poate aduce rezultatele scontate , deci nu este eficace
Modelul este util pentru ca reuseste sa capteze simultan bucla de control, oamenii si gindirea, care sunt componentele esentiale ale proceselor de solutionare a problemelor si de elaborare a deciziilor
Exemplele de actiuni din tabel nu sunt exclusive-sunt indicate citeva modalitati posibile de realizare a unor elemente importante
In practica insa este foarte greu de realizat o decizie optima, din lipsa de informatii suficiente sau de timp, de aceea managerii ajung pina la urma la solutii multumitoare, satisfacatoare=decizii care sa poata fi acceptate in conditiile date
Probleme intilnite in etapele abordarii structurate
o Stringerea tuturor informatiilor necesare poate fi costisitoare si dificila
o Nu este usor sa definesti obiective clare; uneori trebuie atins un compromis intre interese si obiective divergente ale celor implicati
o Generarea solutiilor este costisitoare si solicita mult timp
o Timp insuficient pentru a gindi creativ
o Evaluarea variantelor este costisitoare si necesita timp
o Anticiparea efectelor si rezultatelor viitoare implica intotdeauna un element de incertitudine
o Chiar daca solutia este complet rationala, ea poate fi respinsa de ceilalti
o O abordare structurata modificata
-Se urmeaza modelul dar nu riguros
nu aveti destul timp nici sa analizati problema prea meticulos, nici sa formulati criteriile prea clar, nici sa identificati prea multe solutii, nici sa le analizati prea riguros
-deci se urmareste abordarea dar intr-un mod simplificat
o Abordarea solutiei aproape ideala
Acceptati o solutie ceva mai modesta dar care sa fie cit mai apropiata de idealul pe care il stiti sau vi-l imaginati
o Abordarea intuitiva
Solutia se alege intuitiv si se pregatesc argumente pentru justificare in fata celorlalti
o Abordarea negativa
Se cauta motive pentru respingerea solutiilor; se alege cea mai putin slaba
o Abordarea schimbarii conditiilor
Se analizeaza validitatea variantelor in conditiile in care situatia ar evolua altfel in viitor decit am anticipat-se alege solutia care rezista cel mai bine
Stiinta managementului se bazeaza pe o premisa comuna tuturor stiintelor, si anume cea a rationalitatii. Aparent, specialistii in management o considera cea mai buna forma de gindire- de fapt singura posibila. Totusi studiile intreprinse in diverse domeniiau indicat intuitia ca pe o alternativa-intuitia care a fost considerata atita vreme o anomalie caracteristica gindirii artistice. Multi manageri par a se simti mult mai in largul lor gindind intuitiv in activitatea lor curenta-ceea ce le explica disconfortul pe care il simt atunci cind sunt fortati sa adopte o abordare manageriala strict rationala.
Modul rational de gindire este analitic, liniar si secvential-holist, relational si simultan in felul in care actioneaza.Se defineste problema, se cauta cauzele, se examineaza solutiile. Telul este definit ca un mijloc de inaintare. Pasii sunt parcursi pe rind, fiecare, intr-o succesiune logica.
Modul intuitiv de gindire este cu totul altfel. Un gind declanseaza alt gind, iar ideile par sa vina grupat. Managerul isi parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei si solutiile posibile, reusind treptat sa le inteleaga mai bine. El reuseste sa inainteze prin asocieri si interactiuni. Acest mod de gindire este flexibil, iar procesul-slab controlat-progreseaza discontinuu, cu opriri si salturi.
In viata noastra de zi cu zi folosim ambele tipuri de gindire, alternindu-le si impletindu-le intre ele. Dar masura in care tindem fiecare dintre noi sa-l preferam pe unul sau pe altul variaza foarte mult. Unii obisnuim sa tratam aproape orice problema sau situatie noua intr-un mod rational, sistematic; altii tindem sa adoptam o atitudine intuitiva, instinctiva. Exista insa si oameni capabili sa foloseasca foarte bine ambele abordari."
