|
|
|
Atragerea si fidelizarea clientilor in intreprinderile de turism
In conjunctura actuala, industria turismului din tara noastra se confrunta cu indici de utilizare a capacitatilor de cazare in functiune situate deseori la limitele minime de rentabilitate.
Hotelierii sunt deci interesati sa apeleze la toate mijloacele posibile pentru atrage mai multi clienti in unitatile lor, pentru a-i pastra si, respectiv, pentru a-i permanentiza.
Pentru pastrarea si permanentizarea clientelei, dupa aprecierile analistului Philip KOTLER cea mai buna arma este aplicarea conceptului specifice MRC, care implica crearea, mentinerea si consolidarea relatiilor cu clientii cu ceilalti parteneri de afaceri, indeosebi cu agentiile de turism tour-operatoare distribuitoare de produse hoteliere.
MRC nu va asigura insa eficienta sperata de hotel daca nivelul calitativ al prestatiilor hoteliere nu va satisface preferintele de consum si exigentele clientelei, respectiv daca prin consistenta lor serviciile nu corespund asteptarilor consumatorilor. De altfel, preocuparile managerilor pentru asigurarea si mentinerea calitatii serviciilor nu se limiteaza numai la hotelurile sau restaurantele de lux. Orice unitate hoteliera si orice unitate de alimentatie publica au aceleasi oportunitati de performanta si distribui servicii de calitate, indiferent de categoria lor. Fiecare tip unitate din industria ospitalitatii opereaza pe un segment specific de piata, caracterizat prin anumite motivatii particularizate de consum ale clientilor potentiali. Prin urmare, rezulta ca fiecare unitate prestatoare dispune de sanse egale de a intampina, de a depasi sau de a nu acoperi asteptarile propriilor consumatori.
In lucrarea "Cum sa castigam consumatori si sa-i pastram pentru o viata', economistul Michael Le BOEUF a sintetizat abil raspunsul la intrebarea "ce se intampla de fiecare data cand un client viziteaza un hotel, un restaurat sau orice intreprindere de servicii?" "Fiecare consumator vine cu anumite asteptari referitoare la calitatea bunurilor si serviciilor si referitoare la experienta sa in contactul cu unitatile vizitate. Cand veti depasi asteptarile clientului, calitatea serviciilor este relativ ridicata. Cand nu reusiti sa satisfaceti asteptarile sale, calitatea este relativ joasa, in creierul fiecarui consumator exista o scala care compara ceea ce a primit cu ceea ce a asteptat sa primeasca."
Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se masoara deci prin clienti serviti; cu cat scala interna a clientului inregistreaza mai intens latura pozitiva a serviciilor, cu atat va fi mai pronuntata si perceperea calitatii serviciului.
Deoarece nici o intreprindere prestatoare de servicii nu poate supravietui mult timp daca pierde o parte din clientela ei, important este recunoasterea valorii atribuite fiecarui consumator. In mod special pentru hotel, restaurant sau alte firme angrenate in operatiuni de ospitalitate, succesul in afaceri depinde in mai mare masura de loialitatea oaspetilor satisfacuti de calitatea serviciilor decat de atragerea de fiecare data a unor noi categorii de consumatori, pentru care sunt necesare sustinute eforturi promotionale.
Valoarea consumatorului poate fi interpretata in doua sensuri:
- prin "valoarea actuala a clientului", respectiv prin prisma vanzarilor de servicii prestate oaspetelui care a vizitat pentru prima data o unitate hoteliera (sau restaurantul din complexul respectiv);
- prin ,,valoarea viitoare a aceluiasi consumator', adica prin prisma oportunitatilor de incasari potentiale ce vor putea fi obtinute intr-o perioada viitoare.
Reteta propusa de M. LeBOEUF pentru succesul in ospitalitate este aceeasi ca si in alte sectoare de afaceri: identificarea asteptarilor, satisfacerea constanta sau depasirea acestor asteptari, dar procedand de o asa maniera ca pretul sa fie acceptabil pentru clienti si sa garanteze in acelasi timp un profit acceptabil pentru intreprinderea prestatoare. Prin urmare, daca nu va reusi sa primeasca un numar suficient de clienti, orice intreprindere hoteliera sau de restauratie risca sa coboare volumul afacerilor sub linia de plutire si, in consecinta, risca sa devina falimentara.
Cu alte cuvinte, daca un client a parasit o unitate hoteliera cu impresii de satisfactie, el devine purtatorul potential al unor incasari viitoare pentru intreprinderea in cauza.
In practica curenta a agentilor economici din industria calatoriilor si turismului, probabil ca nu se intalnesc decat rare cazuri cand un client, dupa ce s-a decis sa accepte o oferta lansata pe piata de o intreprindere hoteliera, sa nu fie animat de speranta ca va obtine un beneficiu de pe urma serviciilor consumate in perioada sejurului petrecut in unitatea respectiva.
In optica consumatorului, beneficiul asteptat este evaluat subiectiv, dupa cum tot atat de subiectiv poate fi apreciata calitatea propriilor servicii si in optica conducatorilor intreprinderilor hoteliere.
Oricare ar fi ,,status'-ul social al clientilor unui complex hotelier, criteriul de
apreciere a beneficiului asteptat de client porneste de la evaluarea raportului calitate/pret (Value for Money), respectiv de la evaluarea valorii atribuite calitatii serviciilor, comparata cu valoarea atribuita banilor cheltuiti pentru cumpararea produsului hotelier.
Desigur, evaluarile clientului pot diferi de la o situatie de consum la alta, chiar si in perioada aceluiasi sejur, si ca atare, raportul calitate/pret va putea imbraca valori diferite, de la aprecieri pozitive pana la aprecieri negative. Acest fapt argumenteaza o data in plus importanta ce trebuie acordata de conducerea intreprinderilor hoteliere respectarii constante a standardelor de calitate - fara rabat la promisiunile avansate clientilor.
Daca asteptarea satisfactiei este recompensata de functionalitatea
produsului hotelier achizitionat de client, calitatea serviciilor genereaza un efect
stimulator, care consolideaza comportamentul viitor de consum, tradus in
intentia daca nu chiar dorinta clientului de a mai reveni in acelasi complex
hotelier. In schimb, daca intreprinderea hoteliera nu este preocupata de
mentinerea calitatii serviciilor si nu va depune eforturi pentru eliminarea situatiilor
generatoare de nemultumiri, va risca sa suporte costul insatisfactiilor acumulate
in randul consumatorilor unitatii respective.
Modelul comportamental al consumatorului loial din fig. 35 este
suficient de convingator in aceasta privinta.
Consultarea graficului sugereaza ideea ca reactia-raspuns la stimulii pozitivi
provocati de calitatea serviciilor consumate cultiva dorinta clientului satisfacut de
a repeta si in viitor cererea sa pentru produsul hotelier, recompensand in acest
fel eforturile conducerii hotelului de a beneficia de o cota crescanda de afaceri
repetate. Managerii hotelurilor si restaurantelor sunt de acord, in
principiu, cu faptul ca vizitele repetate ale clientilor sunt mai profitabile decat ale
unor vizitatori ocazionali, dar aprecierile lor nu se bazeaza decat pe intuitie si pe
experienta practica acumulata care, cu exceptia unitatilor ce dispun de sisteme
informationale computerizate, nu se confirma de evidentele contabile.
Datele contabile traditionale insumeaza numai tranzactiile valorice ce se deruleaza intre vanzatorul si cumparatorul de servicii, fapt ce plaseaza consumatorul loial pe picior de egalitate cu orice consumator ocazional.
Sistemele informationale la indemana managerilor hotelurilor si restaurantelor nu sunt, deci in masura sa identifice cati consumatori din categoria celor ce isi repeta vizitele se afla la un moment dat in unitatea lor si cu atat mai putin vor putea furniza informatii despre un consumator ocazional devenit intre timp un client fidel al unitatii.
Hotelurile si restaurantele din lanturile internationale cu sisteme informationale computerizate au conceput programe speciale pentru identificarea consumatorilor cu vizite repetate in unitatile lor, inregistrand manifestarile de comportament intr-o fisa nominala "Profilul Clientului'. Informatiile extrase din constituirea fisei Profilul Clientului permite prestatorului sa vina mai pregatit in intampinarea solicitantului de servicii si sa anticipeze preferintele clientilor ce repeta vizitele in calitate de consumatori, sporind in acest fel increderea oaspetelui fata de calitatea serviciilor (fig. 36)
Prin anticiparea preferintelor si obiceiurilor de consum ale clientilor nominalizati, prestatorii urmaresc provocarea unui "soc psihologic activ' care intensifica efectele benefice ale receptarii ospitalitatii profesionale, chiar inaintea prestarii serviciilor. Prin urmare, fisa nominala profilul clientului poate fi considerata ca un instrument operational util pentru evaluarea valentei potentiale a consumatorului, reducand riscul de a-l pierde in perspectiva unor afaceri viitoare. Valenta potentiala a consumatorului demonstreaza ca atunci cand un oaspete paraseste o unitate prestatoare cu sentimente de insatisfactie, el ia cu el o entitate apreciabila de oportunitati pierdute pentru afacerile viitoare.
De altfel, riscul pierderii unor oportunitati viitoare va creste si datorita impulsurilor
negative transmise de clientii nemultumiti si altor persoane. Analistul LeBOEUF este de parere ca un asemenea client informeaza si alte 8-10 persoane despre problemele sale negative constatate in unitatea vizitata.
In consecinta, veniturile posibile de obtinut din serviciile prestate consumatorilor fideli sunt mai mari decat cazul vanzarilor de servicii oferite clientilor ce viziteaza o unitate prestatoare pentru prima data ori in comparatie cu incasarile provenite de la acei
clienti ocazionali ce viziteaza unitatea numai o singura data.
Intreprinderile de servicii in care prevaleaza procesele de ospitalitate ca, de exemplu, hotelurile si restaurantele, nu pot sa supravietuiasca fara aportul unui personal calificat si motivat de rezultatele muncii proprii.
Pentru a raspunde acestor cerinte, managerii firmelor de servicii isi definesc obiectivele politicii de ospitalitate, determinand pe baza lor standardele de performanta defalcate pe urmatoarele categorii principale de proceduri:
- proceduri operationale generale;
- proceduri operationale specifice in relatiile cu clientii;
- proceduri administrative de gestionare a calitatii serviciilor.
Fig. 37 ilustreaza schematic continutul procedurilor enuntate, concretizate pe exemplul unui restaurant.
Prin functia lor managerii trebuie sa incurajeze personalul resurselor lor profesionale pentru performarea serviciilor managerilor le revine si sarcina de a stimula angajatii sa-si
abilitatea profesionala pentru a performa cu rezultate si mai servicii. Managerii din industria ospitalitatii trebuie sa maximizeze profesionala a personalului, mobilizand si utilizand resursele folosul angajatilor, orientand perfectionarea lor profesionala,
recompensand contributia personala a fiecarui salariat la indeplinirea sarcinilor de serviciu. Rationamentul alaturat este o ipoteza ilustreaza costul insatisfactiei consumatorilor si procesul de veniturilor unui complex hotelier care nu se preocupa de remedierea semnalate de clienti privind calitatea serviciilor (fig. 38).
Din analiza, chiar si sumara, a situatiilor generatoare de venituri pierdute pentru o unitate hoteliera, rezulta ca in procesele de prestatii consumatorii apreciaza subiectiv nivelul calitativ al serviciilor, putand fi grupati in urmatoarele categorii:
consumatori nemultumiti da calitatea serviciilor, care nu formuleaza reclamatii fata de personalul prestator. Considerand ca exprimarea insatisfactiilor nu merita eforturile de consum psihic; acesti clienti resemnati, dupa toate probabilitatile, nu se vor orienta cu cererile lor viitoare catre unitatea respectiva;
consumatori nemultumiti de calitatea serviciilor, care au formulat reclamatii, dar care apreciaza ca personalul hotelului nu a incercat solutionarea problemelor semnalate. Si aceasta categorie de clientela va evita in viitor revenirea in unitatea in cauza;
consumatorii care au apreciat ca personalul hotelului, cu toate eforturile depuse pentru solutionarea reclamatiilor, nu a reusit sa satisfaca asteptarile lor; aceasta categorie de clienti paraseste unitatea cu impresii contradictorii:
. o parte din clienti considera ca nemultumirile semnalate sunt disfunctionalitati imprevizibile si deci de importanta redusa, ocazionate de presiunile exercitate asupra personalului in momentele cu varfuri pronuntate de solicitari. Ca atare asemenea nemultumiri nu sunt de natura sa fie generalizate ca factori de depreciere a nivelului calitativ al prestatiilor de servicii;
. o alta parte din clienti considera ca reclamatiile formulate de ei au fost retinute pentru a fi remediate de conducerea unitatii. Acesti clienti se asteapta ca in eventualitatea revenirii in viitor in acelasi hotel, vor beneficia de servicii de buna calitate;
. a treia parte din clienti paraseste hotelul cu convingerea ca managerii nu vor intreprinde masuri care sa ridice calitatea serviciilor. Acesti consumatori isi vor adresa cererile
viitoare catre alte firme prestatoare de servicii.
In categoria clientilor care vor ramane fideli unitatii hoteliere sunt retinuti numai consumatorii deplin satisfacuti de serviciile furnizate in timpul sejurului lor.
Philip KOTLER defineste satisfactia in felul urmator: ."Satisfactia este data de placerea sau dezamagirea pe care o resimte cineva atunci cand isi compara impresia asupra performantei (sau rezultatului) unui produs cu asteptarile pe care le avea inainte sa-l cumpere."
Opusul satisfactiei este insatisfactia - principalul factor generator al diminuarii avantajului competitiv materializat prin pierderea treptata a clientilor.
Constatarea readuce in actualitate celebra lucrare "Avantajul Competitiv al Natiunilor", unde Michael PORTER afirma ca odata cu intensificarea presiunilor concurentiale pe piata globala, sarcina managerilor firmelor de servicii este "sa creeze consumatori". Dar procesul de atragere a consumatorilor se dovedeste a fi o sarcina tot mai dificila: consumatorii au la dispozitie o larga paleta de oferte de produse turistice cu varii componente de servicii, comercializate cu preturi diversificate de companiile cu marci (branduri) de prestigiu. In aceste situatii piata apartine consumatorilor care vor selecta si vor accepta numai acele oferte de servicii pe care le considera cele mai avantajoase din punctul de vedere al valorii furnizate pentru client.
Din acest rationament va rezulta si "profitul", respectiv "surplusul" de valoare furnizata clientului, exprimata ca o diferenta intre valoarea totala pentru client al consumului turistic si costul total atribuit de client actului de consum.
Valoarea totala pentru client al consumului turistic insumeaza valoarea produsului turistic, valoarea serviciilor integrate in produsul conceput de agentii economici, valoarea personalului (profesionalism, ospitalitate) si valoarea imaginii (brandului) firmei turistice.
Costul total pentru client al consumului turistic insumeaza costul banilor investiti de client in produsul turistic achizitionat, consumul de timp, de energie si consumul psihic rezultat din evaluarea satisfactiilor fata de calitatea serviciilor furnizate de prestatori.
Philip KOTLER determina valoarea furnizata clientului recurgand la urmatoarea ecuatie: (fig. 39)
Luand ca exemplu un program de calatorie forfetara cu toate serviciile incluse, determinarea valorii atribuite de client utilitatii si satisfactiei consumului turistic se bazeaza pe curba cererii, unde pretul pietei pentru voiajul preconizat devine o functie a componentelor si calitatii serviciilor consumate (figura nr 40) Se impune precizarea ca valoarea furnizata clientului de serviciile turistice contine intotdeauna conotatii subiectiv-personalizate si nu se identifica cu notiunea de valoare adaugata tratata in economia serviciilor.
Economia serviciilor analizeaza valoarea adaugata la nivel macroeconomic, unde cresterea ponderii serviciilor in produsul national brut (PNB) ori in produsul intern brut (PIB) evidentiaza tendinta de crestere a valorii adaugate de servicii prin insumarea valorilor realizate la nivel microeconomic de intreprinderile prestatoare. Ca si in celelalte sectoare ale economiei, valoarea adaugata de servicii (V.A.) este obtinuta din diferenta
intre produsul global (P.G.) si consumul intermediar (C.I.), conform relatiei:
La randul lor, intreprinderile obtin V.A. ca diferenta dintre vanzarile si cumparaturile efectuate intr-o perioada de referinta
In practica curenta sunt rare situatiile cand un produs turistic este oferit numai de o singura agentie de turism care a acaparat o pozitie de monopol pe piata. Majoritatea agentiilor de turism, care opereaza pe acelasi segment de piata, ofera produse turistice cu componente foarte apropiate, - daca nu chiar identice, - de servicii.
In conditiile unor asemenea competitivitati perfecte intre doua produse turistice Y si Z, echilibrul intre cererea consumatorului potential si logistica agentiei ofertante este asigurat de mecanismul pietei. In cadrul acestui mecanism, beneficiul optim (profitul, surplusul) astepatat de consumator este obtinut in punctul tangent intre panta liniei bugetului de cheltuieli alocabile pentru cumpararea produsului turistic si curba de indiferenta acceptata de client pentru obtinerea produsului cautat. (fig. 41)
Curba de indiferenta a clientului potential exprima, - in termenii cheltuielii de timp si de energie fizica si psihica, - gradul de eliminare a problemelor asociate cu activitatile de pregatire a actului de acceptare-cumparare a produsului turistic.
In aceasta interpretare curba de indiferenta devine o completare la valoarea furnizata clientului de consumul turistic.
Cumparatorul unui produs turistic, pe langa pretul si performantele asteptate (calitatea si diversitatea serviciilor; confortul, localizarea in spatiul turistic, ambientul mediului etc.), analizeaza si utilitatile marginale ale produsului, generatoare de satisfactii colaterale, ca de exemplu: camera ocupata intr-un hotel de categorie superioara sau autoturismul de
marca inchiriat pe perioada sejurului raspund nevoii de prestigiu pe scara nevoilor concepute de MASLOW si adauga un "plus" de beneficiu la statutul social al turistului
facilitatile eferite de agentiile de turism pentru achitarea in rate a pretului calatoriei turistice reprezinta un alt "plus" in favoarea rezolvarii problemelor financiare de moment ale clientilor.
In consecinta, o politica eficienta de piata turistica reclama interactiunea a doi parametrii ai produsului turistic: curba de indiferenta (masura in care un client nu sesizeaza probleme ce l-ar putea deranja sau opri in achizitionarea produsului) si valoarea furnizata clientului de consumul turistic. Cei doi parametrii ai produsului turistic pot fi integrati in matricea din fig. 42.
Studiile efectuate cu privire la cunoasterea gradului de satisfactie a clientilor conduc deseori la rezultate confuze, deoarece unii clienti nu manifesta deschis insatisfactia in materie de servicii. Motivul este simplu: in majoritatea cazurilor se apeleaza la interventia unei persoane care presteaza serviciul solicitat; in ochii clientului, exprimarea nemultumirii echivaleaza cu incriminarea cuiva, cu punerea acestuia in dificultate si, de aceea, in multe situatii, clientul prefera sa taca, dar nu sa si treaca cu vederea deficienta constatata. Aceasta tacere este cu atat mai grava pentru unitatea prestatoare, cu cat va creste numarul clientilor nemultumiti, dar nedepistati de conducerea unitatii, mai ales daca se are in vedere ca un client nemultumit de serviciile unitatii prestatoare este
aproape intotdeauna pierdut pentru unitatea respectiva.
In opinia cercetatorilor, managerii firmelor turistice trebuie sa considere eventualele reclamatii drept un cadou primit din partea clientilor; ."Atunci cand un consumator se simte nesatisfacut de serviciile primite el are doua optiuni: el poate sa spuna ceva, sau va putea parasi unitatea prestatoare fara sa reclame. Daca pleaca, el nu ofera managerilor oportunitatea de a cunoaste si de a remedia cauzele care au provocat insatisfactia."
Cadoul pe care il ofera clientul managerilor este un avertisment camuflat, menit sa previna aparitia feedback-urilor negative ce vor contribui la diminuarea calitatii serviciilor si la erodarea imaginii intreprinderii. De aceea, managerii trebuie sa gaseasca modalitati de incurajare a clientilor ca acestia sa-si manifeste insatisfactiile.
Rezulta ca este esential ca managerii firmelor de servicii sa cunoasca gradul de satisfactie al clientilor lor, stiut fiind faptul ca de aprecierile pozitive ale consumatorilor va depinde reputatia si, implicit, imaginea de marca a unitatii prestatoare.
Cand un client evalueaza calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu disociaza diferitele componente ale acestuia. Pentru un client conteaza impresia de ansamblu si nu reusita relativa la 'cutare sau cutare' actiune componenta de prestatii.
De obicei, si acest lucru reprezinta ceea ce este mai rau, clientul are tendinta sa se opreasca la acel detaliu al procesului de prestatii care are cea mai slaba calitate: de aici rezulta si tendinta de a generaliza o deficienta minora asupra intregului ansamblu al serviciului de care a beneficiat. Asadar, intr-o politica de calitate referitoare la servicii, esential este sa se asigure cea mai mare omogenitate posibila intre elementele componente ale prestatiei. Oferta, fie ca se refera la o simpla prestatie, fie ca prestatia este asociata si cu consumul de bunuri, trebuie considerata in ansamblul ei global; in materie de servicii, calitatea este totala sau nu este deloc.
