|
|
|
Utilizarea analizei SWOT pentru elaborarea unei strategii a organizatiei in vederea fundamentarii deciziei manageriale
Utilizarea analizei SWOT in contextul elaborarii strategiei organizatiei presupune crearea unui cadru logic care sa orienteze procesul decizional in evaluarea contextului general al mediului de organizatiei, al abilitatilor, resurselor si capacitatilor organizatiei, in vederea identificarii variantelor strategice disponibile si a alegerii celei (celor) mai bune dintre acestea. Eventualele contradictii survenite in aceste evaluari reprezinta cele mai bune situatii pentru a intelege mai bine si a clarifica oportunitatile, amenintarile, atuurile si slabiciunile organizatiei si pentru a adopta cea mai buna decizie in raport cu acestea.
Cele mai importante oportunitati si amenintari existente in exteriorul organizatiei trebuie sa fie evaluate prin prisma atuurilor si slabiciunilor organizatiei care pot facilita sau, dimpotriva, limita specularea (evitarea) lor, abordare vizualizata prin intermediul graficului de mai jos:
Prin compararea oportunitatilor si amenintarilor existente in exteriorul organizatiei cu atuurile si slabiciunile acesteia rezulta patru situatii care corespund unui numar similar de variante strategice:
(1) Situatia 1: in exteriorul organizatiei exista numeroase oportunitati iar aceasta dispune de atuuri semnificative. Este, de departe, situatia cea mai favorabila. Varianta strategica corespunzatoare este cea a strategiei agresive, eminamente ofensive, care sa permita specularea si valorificarea la maximum a oportunitatilor existente prin utilizarea atuurilor pe care le detine organizatia.
(2) Situatia 2: in exteriorul organizatiei predomina amenintarile (este foarte probabil ca oportunitatile existente sa fie reduse semnificativ numeric si puse in umbra de pericolele existente) dar organizatia dispune de atuuri semnificative. Varianta strategica adecvata este cea strategiei de diversificare menita sa dezvolte acele activitati pentru care organizatia dispune de cele mai semnificative atuuri (competente distinctive). Procesul diversificarii implica totodata mobilizarea atuurilor organizatiei pentru limitarea influentei negative exercitate de pericolele din exteriorul acesteia.
(3) Situatia 3: in exteriorul organizatiei predomina amenintarile iar organizatia nu dispune de atuuri semnificative ci, dimpotriva, are numeroase slabiciuni. Varianta strategica corespunzatoare acestei situatii este strategia defensiva. Aceasta presupune evitarea amenintarilor generate in exteriorul organizatiei si limitarea efectului negativ al slabiciunilor organizatiei prin realocarea resurselor acesteia acolo unde exista sau apar probleme si prin cautarea de noi resurse sau dezvoltarea de abilitati menite sa asigure suportul functionarii organizatiei.
(4) Situatia 4: in exteriorul organizatiei predomina oportunitatile dar aceasta nu dispune de abilitatile, resursele si capacitatile necesare pentru a le valorifica. De fapt, nivelul acestor abilitati, resurse si capacitati le confera statutul de slabiciuni ale organizatiei in raport cu principalii concurenti de pe piata. Varianta strategica corespunzatoare este cea a strategiei speculative. Organizatia isi propune specularea oportunitatilor existente in exteriorul sau in limita resurselor de care dispune. Se ridica problema alocarii flexibile a acestora sau a identificarii unor noi resurse, alternativa fiind aceea a dezvoltarii abilitatilor si capacitatilor actuale.
O problema esentiala referitoare la analiza SWOT se refera la identificarea cat mai precisa a pozitiei organizatiei intr-unul dintre cele patru cadrane. Acest proces este dificil de realizat in masura in care la nivelul unei piete nu pot exista doar oportunitati sau amenintari la fel de bine precum organizatia nu poate avea doar atuuri fara a avea si slabiciuni mai mari sau mai mici. Practic, localizarea organizatiei intr-unul dintre cele patru cadrane (practic, intr-una dintre cele patru situatii) presupune evaluarea comparativa a oportunitatilor si amenintarilor, respectiv a atuurilor si slabiciunilor. Dezechilibrele produse in urma acestor evaluari comparative vor determina plasarea organizatiei in cadranele corespunzatoare rapoartelor oportunitati-amenintari si atuuri-slabi ciuni.
Analiza SWOT permite solutionarea unei probleme strategice esentiale - determinarea obiectivului major al viitoarei strategii adoptate de organizatie.
Pornind de la cele patru situatii in care se poate gasi organizatia in conformitate cu rezultatul analizei SWOT, pot fi identificate doua obiective majore (care pot fi urmarite prin intermediul viitoarei strategii de marketing elaborate) si doua categorii de resurse necesare pentru implementarea strategiei alese.
Se poate construi, in consecinta, o "matrice de selectie" a strategiei.
Obiectivele majore urmarite sunt:
preintampinarea aparitiei unor slabiciuni la nivelul organizatiei si
dezvoltarea atuurilor organizatiei.
Categoriile principale de resurse sunt:
resursele, abilitatile si capacitatile externe atrase si utilizate si
resursele, abilitatile si capacitatile interne existente dar realocate.
Situatiile posibile in care se poate gasi organizatia sunt prezentate mai jos.
SITUATIA 1
OBIECTIV MAJOR: preintampinarea aparitiei unor slabiciuni ale organizatiei;
ACCENTUL PE: atragerea unor resurse din exteriorul organizatiei.
VARIANTE STRATEGICE:
strategia integrarii verticale permite organizatiei sa reduca incertitudinea asociata unora dintre activitatile sale si, implicit, a riscului pe care si-l asuma desfasurandu-le controland mai bine resursele sau accesul la clientii sai.
Integrarea verticala presupune incorporarea de catre organizatie a unor activitati legate de domeniul sau de interes (productie, prestari, distributie, marketing, etc.) desfasurate in aval sau in amonte de catre alte organizatii.
Sunt obtinute resursele organizatiilor integrate, atuurile acestora devin puncte tari ale organizatiei, este asigurat accesul la pietele acoperite anterior de catre organizatiile integrate.
strategia diversificarii laterale ofera o alternativa de dezvoltare a organizatiei prin canalizarea eforturilor catre un domeniu nou care corespunde mai bine atuurilor organizatiei, reduce impactul slabiciunilor sale actuale sau permite atragerea de noi abilitati, resurse si capacitati.
Implica, la fel ca si in cazul integrarii verticale, costuri suplimentare ridicate (investitia initiala si costurile asociate operationalizarii noilor activitati / sectoare dezvoltate.
SITUATIA 2
OBIECTIV MAJOR: dezvoltarea atuurilor organizatiei;
ACCENTUL PE: atragerea unor resurse din exteriorul organizatiei.
VARIANTE STRATEGICE:
strategia integrarii orizontale presupune incorporarea de catre organizatie a unor activitati specifice domeniului sau de interes (productie, prestari, distributie, marketing, etc.) desfasurate de catre alte organizatii similare, situate pe acelasi palier economic. Este o varianta atractiva deoarece permite organizatiei sa-si dezvolte relativ repede capacitatile sale prezente.
strategia diversificarii concentrice are ca suport similaritatile care exista intre organizatie si alte organizatii prezente pe acelasi palier economic, din punct de vedere al competentelor distinctive.
Prin intermediul acestei strategii organizatia atrage noi abilitati, resurse si capacitati care le completeaza pe cele initial existente sau creeaza noi competente care faciliteaza dezvoltarea (extinderea) atuurilor organizatiei.
strategia de asociere presupune identificarea unor potentiali parteneri externi care sa consimta crearea unor entitati mixte care sa valorifice oportunitatile existente pe piata avand ca suport atuurile comune de ordin tehnologic, financiar, uman si managerial.
Reprezinta o varianta mult mai accesibila din punct de vedere financiar, investitia initiala in dezvoltarea atuurilor entitatii nou create fiind acoperite de catre toti partenerii.
SITUATIA 3
OBIECTIV MAJOR: preintampinarea aparitiei unor slabiciuni ale organizatiei;
ACCENTUL PE: realocarea resurselor existente in interiorul organizatiei.
VARIANTE STRATEGICE:
strategia realocarii resurselor are ca suport premisa conform careia organizatiile realizeaza in mod curent realocari ale resurselor de care dispun in incercarile lor de a-si desfasura activitatea in mod profitabil. Presupune limitarea sau chiar abandonarea activitatilor sau domeniilor de interes pentru care organizatia nu mai poate asigura un nivel adecvat al resurselor. De asemenea, in exterior nu exista surse accesibile pentru procurarea acestora.
Abilitatile, resursele si capacitatile organizatiei for fi redirijate catre activitatile (domeniile) de interes pentru organizatie. In situatia in care realocarea resurselor implica producerea unor costuri (prea) ridicate, organizatia poate in vedere doua variante strategice mai drastice, utile insa in contextul unui nivel tot mai scazut al resurselor si al accentuarii slabiciunilor acesteia:
strategia eliminarii activitatilor (domeniilor) neprofitabile conducand la restrangerea acestora, la limitarea la mentinerea celor care produc un profit minim sau, cel putin asigura supravietuirea organizatia (aflata in asteptarea unor vremuri mai bune.) sau
strategia lichidarii organizatiei, atunci cand aceasta nu mai dispune nici macar de cantitatea minima de resurse tehnice, financiare, umane sau manageriale pentru a functiona.
SITUATIA 4
OBIECTIV MAJOR: dezvoltarea atuurilor organizatiei;
ACCENTUL PE: realocarea resurselor existente in interiorul organizatiei.
VARIANTE STRATEGICE:
strategia concentrarii este recomandabila in situatia in care organizatia isi propune sa-si dezvolte atuurile de care dispune dar, in acelasi timp, nu dispune de suficiente resurse interne.
Dezvoltarea organizatiei se va sprijini in acest context pe o limitare a activitatilor, produselor si serviciilor sale la nivelul unor segmente de piata (piete) capabile sa ii asigure o prezenta pe piata profitabila si perspective reale de dezvoltare.
strategia dezvoltarii pietei reprezinta o solutie adecvata daca organizatia ofera pietei produse si servicii care ar putea fi acceptate si de catre alte categorii de consumatori de pe piata in afara celor existente.
Vor fi alese pietele care permit realizarea operatiunilor specifice tinand cont de actualele atuuri ale organizatiei si de resursele interne disponibile pentru a fi realocate.
strategia dezvoltarii produselor presupune ca organizatia sa mizeze pe crearea de noi produse si servicii pornind de la premisa ca actualii clienti ai organizatiei sunt interesati sa le achizitioneze.
Aceasta strategie are ca suport, in cele mai multe cazuri, existenta unor resurse tehnologice adecvate sau a unor avantaje competitive in raport cu concurentii prezenti pe piata.
strategia inovarii are ca suport existenta ca atuuri esentiale ale organizatiei ale creativitatii, capacitatii de a dezvolta noi produse si servicii, tehnologiilor moderne.
Organizatiile astfel caracterizate pot miza strategic pe inovarea sustinuta de atuurile existente ca si pe reorientarea in acest scop a resurselor interne disponibile.
