|
|
|
Implementarea Programului PHARE "Copiii mai intai"
1. Evolutia reformei in Sectorul Protectiei Copilului
La inceputul anului 1990, Romania s-a confruntat cu o realitate dureroasa: un mare numar de copii abandonati traiau in institutii izolate ce functionau in conditii materiale dificile si foloseau un personal necalificat. Sistemul de protectie a copilului era centralizat iar politica statului in acest sector era fragmentata, fiind coordonata de mai multe ministere.
Dupa 1989, acest subiect a inceput sa fie dezbatut pe larg, atat la nivel national cat si la nivel international, reclamandu-se o analiza atenta a problemei si identificarea unor solutii. Ca urmare, o serie de ONG-uri care activau in domeniu, precum si numerosi donatori internationali si-au oferit sprijinul. Uniunea Europeana a fost unul dintre principalii donatori in acest domeniu.
Intr-o prima faza, Uniunea Europeana a oferit sprijin umanitar pentru incalzire, alimente, medicamente etc.
Tot in 1990 Romania a ratificat Conventia ONU asupra Drepturilor Copilului. Pentru a aplica aceasta Conventie, Romania a trebuit sa initieze o reforma globala si coerenta a sistemului de protectie a copilului. Incepand cu 1995, cand Romania si-a depus candidatura pentru a adera la Uniunea Europeana, sistemul de protectie a copilului a devenit un subiect important in contextul aderarii Romaniei, datorita faptului ca respectarea drepturilor copilului este unul dintre criteriile politice pentru integrarea europeana. In acelasi timp, Conventia ONU asupra Drepturilor Copilului face parte din acquis-ul comunitar, in cadrul capitolului de negociere referitor la Justitie si Afaceri Interne.
In 1997, Guvernul Romaniei a lansat un program de reforma in domeniul protectiei copilului pentru prevenirea abandonului si institutionalizarii. Aceasta reforma avea ca scop descentralizarea responsabilitatii in ceea ce priveste protectia copilului, inclusiv responsabilitatea privind casele de copii la nivel judetean si dezvoltarea unor servicii sociale alternative pentru copii pentru sprijinirea familiilor si copiilor aflati in dificultate, pentru prevenirea abandonului si protejarea copiilor aflati in situatie de risc. Pentru a sprijini aceste reforme, Guvernul Romaniei a trebuit sa implementeze si un nou cadru legal si organizational.
In 1997, responsabilitatea pentru institutiile rezidentiale destinate copiilor (casele de copii si "leagane", cum se mai numeau), a fost transferata de la administratia publica centrala (Ministerele Educatiei si Sanatatii) catre Consiliile Judetene prin Serviciile Publice Specializate pentru Protectia Copilului (SPSPC). SPSPC avea, de asemenea, responsabilitatea de a dezvolta servicii sociale alternative prin care copiilor sa li se ofere alte posibilitati, in afara de plasarea in institutii.
In iulie 2000, responsabilitatea institutiilor rezidentiale pentru copii ramase - toate scolile speciale, caminele spital si centre de recuperare pentru distrofici a fost, de asemenea, transferata SPSPC.
Scopul general al reformei - dezinstitutionalizarea copiilor din centrele de plasament si descentralizarea responsabilitatilor privind serviciile de protectie a copilului - s-a dovedit a fi un demers foarte amplu, care necesita timp si resurse: schimbarea responsabilitatilor si a abordarii activitatii de protectie a copilului necesita adaptari majore ale resurselor bugetare, a metodologiei si a resurselor umane (instruire si cresterea resurselor).
Uniunea Europeana a sprijinit si continua sa sprijine procesul de reforma. In perioada 1990-2000, asistenta primita din partea UE a depasit 100 de milioane Euro, fiind impartita in doua categorii:
Ajutor umanitar in valoare de aproximativ 60 de milioane Euro
Reforma sistemului de protectie a copilului in valoare de aproximativ 40 de milioane Euro.
Comisia Europeana a sprijinit reforma in domeniul protectiei copilului prin programele anterioare si continua acest sprijin prin alocarea mai multor finantari nerambursabile din cadrul programului Phare:
Prin intermediul finantarii, Comisia Europeana a sprijinit direct descentralizarea responsabilitatii institutiilor de protectia copilului si dezvoltarea serviciilor alternative.
2. Schema de granturi din cadrul programului "Copiii mai intai"
Obiectivul general al programului Phare pentru Protectia Copilului l-a constituit dezvoltarea si reformarea sistemului de protectie a copilului din Romania prin sprijinirea activitatilor autoritatilor romane la nivel descentralizat.
Obiectivele specifice ale acestui program de finantare nerambursabila au vizat:
Descentralizarea responsabilitatii problemelor legate de protectia copilului
Reducerea numarului de copii din institutiile de tip vechi
Inchiderea institutiilor de tip vechi existente (in special a celor izolate) si reducerea practicilor inacceptabile din cadrul institutionalizarii
Dezvoltarea unor servicii alternative de protectie a copilului in Romania
Dezvoltarea si implementarea standardelor de protectia copilului adoptate national
Solicitantii granturilor trebuiau sa fie Consilii Judetene, reprezentate de Serviciile Publice Specializate pentru Protectia Copilului (SPSPC).
Suma totala orientativa disponibila in cadrul acestei cereri de proiecte a fost de 19 milioane Euro.
Finantarea nerambursabila pentru proiectele individuale din cadrul programului s-a incadrat intre 50.000 euro si 300.000 euro (finantarea nerambursabila putand acoperi pana la 100% din costurile totale ale proiectului)
Tipurile de proiecte
A. Crearea si dezvoltarea unor servicii alternative de protectia copilului incluse in lista mentionata mai jos (in conformitate cu documentul ANPDC bazat pe Hotararea de Guvern 117/99). Au fost vizate in special activitatile destinate prevenirii abandonului si institutionalizarii copilului si protejarii copiilor in dificultate/cu handicap.
B. Restructurarea/ institutiilor rezidentiale, in care s-a sustinut ideea ca aceste investitii sa nu contribuie la simpla intretinere si renovare a institutiilor existente (in special a celor din zone greu accesibile) si mentinerea unor practici necorespunzatoare inadmisibile in institutii. Proiectele selectate au contribuit la reducerea numarului de copii institutionalizati si la inchiderea institutiilor mari, in special a caminelor spital, scolilor speciale, centrelor pentru distrofici, centrelor pentru copii cu dificultati neuro-psihiatrice si centrelor de plasament pentru copii intre 0-3 ani.
Proiectele au trebuit sa respecte de asemenea Standardele Nationale pentru protectia copilului si sa fie in conformitate cu strategiile judetene de protectie a copilului.
Tipul activitatilor s-a referit la: constructii civile - renovare si construire, achizitia de echipament, servicii pentru protectia copilului si de tip familial, formare profesionala/instruire, diseminarea informatiei.
Au fost finantate 110 proiecte cu o valoare totala de 18,6 milioane Euro.[1]
In principiu toate proiectele finalizate si-au atins obiectivele: stabilirea de noi servicii alternative pentru copii, care au dus la inchiderea institutiilor de tip vechi sau prevenirea unei astfel de institutionalizari. O cerinta a proiectelor a fost ca pentru o durata de 3 ani de la finalizarea proiectului Phare, Consiliul Judetean sa sustina serviciul, numarul final de beneficiari ai Grantului urmand sa cresca.
Acest program a constituit un succes nu numai prin numarul de proiecte finalizate. A avut un impact semnificativ asupra SPSPC -urilor care s-au implicat, oferind acestora oportunitatea de a stabili, la o scara relativ larga, servicii moderne de ingrijire a copilului si actionand astfel, au inceput sa invete practica operarii acestor servicii in spiritul Conventiei Drepturilor Copilului. Ele si-au indreptat atentia catre nevoile copilului si nu catre nevoia de a stabili doar un serviciu; planurile individualizate cu evaluari complexe si obiective pe termen scurt/ mediu/ lung sunt acum considerate ca fiind esentiale. Comunicarea interdisciplinara pentru implementarea noilor serivicii a fost utilizata mai mult.
Comisia Europeana a sprijinit reforma Protectiei copilului din Romania prin programele precedente si si-a continuat sprijinul prin intermediul Finantarii Nerambursabile (Grantului) din fondurile alocate Programului Phare 1999.
In anul 2000, au fost inregistrate noi evolutii ale reformei sistemului de protectie a copilului. A fost realizata o Strategie revizuita a Guvernului pentru anii 2001-2004 si un plan de actiune, scopul final fiind inchiderea institutiilor mari de tip vechi si oferirea serviciilor sociale moderne pentru toti copiii.
Obiectivul general al Programului Phare 2001 pentru Protectia Copilului a constat in sprijinirea dezvoltarii si reformei sistemului de protectie a copilului in Romania prin implementarea proiectelor propuse de autoritatile descentralizate de protectia copilului din Romania.
Obiectivul specific al schemei de granturi dezvoltate de acest program a fost dezvoltarea serviciilor alternative de ingrijire a copilului in Romania, in vederea inchidrii institutiilor mari, de tip vechi.
Fiecare solicitare a inclus un singur proiect care sa vizeze o institutie mare de tip vechi sa includa dezvoltarea unei palete de servicii necesare inchiderii respectivei institutii.
A fost acordata prioritate proiectelor care au dus la inchiderea institutiilor:
pentru copii cu varste de pana la trei ani,
camine spital si
institutii de tip vechi, care gazduiesc peste 100 de copii.
Finantarea nerambursabila pentru proiectele individuale din cadrul programului s-a incadrat intre 30.000 euro si 800.000 euro (finantarea nerambursabila putand acoperi pana la 100% din costurile totale ale proiectului). De asemenea, s-au aplicat sume minime si maxime fiecarui serviciu inclus intr-un proiect individual: 30.000 Euro limita minima si 150.000 Euro limita maxima pentru inchiderea unei institutii ce nu este camin spital si 250,000 Euro pentru inchiderea unui camin spital.
Activitatile (serviciile) eligibile pentru finantare din fondurile Grantului au fost:
Case de tip familial, inclusiv centre de primire de urgenta si centre de evaluare cu acelasi profil
Centre de zi
Centre de recuperare
Retele de asistenti maternali
Centre maternale
Fond de urgenta
Au fost aprobate 35 de proiecte, care au inceput implementarea activitatilor in iulie 2003 si in noiembrie 2003, cu o durata originala de 12 sau 14 luni.
Spre deosebire de proiectele precedente, aceste proiecte sunt mult mai complexe, datorita obiectivului propus, de inchidere a unei institutii de tip vechi, si faptului ca acesta presupune implementarea a mai multe servicii, interdependente, si esecul unuia poate conduce la esecul intregului prooiect. Conditii socio-economice au afectat de asemenea in mod negativ implementarea acestor proiecte. Datorita dificultatilor intampinate in atingerea obiectivelor propuse, majoritatea proiectelor au fost prelungite pana in august 2005.
3. Managementul proiectelor dezvoltate in cadrul Programului "Copiii mai Intai"
3.1. Programarea Sectoriala
Abordarea sectoriala a urmarit extinderea impactului rezultatelor acestui program si a proiectelor derulate in cadrul acestuia dincolo de scopul imediat al unui Uniunii Europene ca si finantator. Acest tip de abordare aurmarit dezvoltarea si implementarea unor politici echitabile, bine echilibrate si satisfacatoare. Aceste eforturi, mult mai bine coordonate, au vizat obiectivele fixate de guvern in cadrul unui program sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste conditii, asistenta externa oferita Uniunea Europeana a devenit tot mai mult armonizata cu planurile de dezvoltare ale guvernului si cu bugetul national.
Programul sectorial a avut trei caracteristici principale:
Etapele parcurse
1. In faza de Programare, Documentul Strategic a identificat tipurile de servicii care sa fie sprijinite de UE. In procesul de consultare intre guvern, Uniunea Europeana si toate organizatiile implicate la nivel national au fost estimate situatia macro-economica si bugetara, calitatea managementului finantelor publice, soliditatea obiectivelor la nivel teritorial si coerenta planurilor de lucru cu bugetele judetene. Rezultatul acestui proces a fost elaborarea fisei de program cu privire la tipul de servicii care sa fie implementate.
2. In faza de Identificare a avut loc o estimare preliminara a programului sectorial. Guvernul si Uniunea Europeana au stabilit un acord cadru asupra politicii si strategiei sectoriale. Rezultatul a fost materializat prin este decizia de a coopera in acest program sectorial.
3. In faza de Formulare, accentul s-a pus pe elaborarea detaliata a programului sectorial si pe realizarea unui acord asupra principiilor de implementare a programului. Au fost stabilite prioritatile sectorului, reformele necesare si investitiile de realizat prin program, avand ca finantatori guvernul si Comisia Uniunii Europene. In baza elementelor prezentate s-a luat decizia de a propune spre finantare, programul sectorial.
In faza de Finantare s-a luat decizia privind finantarea programului si s-a incheiat Memorandumul de finantare care a fost ulterior aprobat prin Ordonanta de Urgenta.
5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial a fost insusit de Guvern ca parte integranta a programului de cheltuieli publice. Prin acordul de finantare s-au stabilit modalitatile de urmarire a cheltuielilor din contributia UE dar si la nivelul intregului program, incluzand fondurile guvernului. Au fost stabiliti indicatorii de verificare ai programului in raport si cu obiectivele mai largi stabilite la nivel european.
6. Faza de Evaluare s-a concentrat pe concluziile si recomandarile cu privire la rezultatele pe termen lung, precum si asupra imbunatatirilor posibile ale programului si ale politicii sectoriale in viitor.
Toate aceste elemente au condus la identificarea tipului de proiecte eligibile in cadrul Programului.
3.2. Management de proiect
In elaborarea proiectelor au fost parcursi pasii corespunzatori "triunghiul proiectului" cu cele trei componente principale:
Generarea proiectului
Implementarea proiectului
Evaluarea proiectului
Generarea proiectului
Fiecare dintre cele 3 componente ale triunghiului avand mai multe etape.
Generarea Proiectului:
Implementarea proiectului:
Evaluarea proiectului:
Aceste faze grupate sub forma managementului ciclului de proiect (prezentat in sectiunea teoretica) au fost dupa cum urmeaza:
Implementarea proiectelor a condus la generarea de noi idei de proiect. De-a lungul implementarii a existat un feedback intre cei care au pregatit proiectul si cei monitorizat proiectele. De-a lungul implementarii proiectelor, au aparut probleme tehnice, care au necesitat estimari si analize suplimentare. Practic toate proiectele implementate au parcurs un ciclul complet dupa cum se poate vedea si in figura
Evaluarea s-a folosit in managementul proiectelor in doua etape, cu intelesuri diferite:
Evaluarea in momentul propunerii proiectelor - dupa finaliazarea conceperii proiectelor, in vederea aprobarii finantarii si implementarii ulterioare (evaluarea ex-ante);
Evaluarea efectelor proiectelor (evaluarea ex-post).
In vederea ilustrarii elementelor de management de proiect, este semnificativ sa prezentam numai aspecte referitoare la etapa de implementare.
Actorii implicati in dezvoltarea acestor proiecte au fost:
Oficiul de Plati si Contractare Phare;
Autoritatea nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului;
Serviciile Publice specializate de Protectia Copilului;
Asistenta Tehnica;
Comitetul Director al Grantului.
Managementul unui astfel de proiect a impus motivarea si implicarea personalului dedicat proiectului. Totodata a implicat personal si departamente care nu au avut ca activitate primara urmarirea succesului proiectului. De aceea, a fost esential ca un "departament specializat" sau o "echipa specializata" sa fie aleasa pentru a administra aceste proiecte. Nu a fost vorba despre un departament formal, dar acesta a trebuit sa fie recunoscut ca structura in cadrul Autoritatii Contractante.
Beneficiarii de grant au functionat ca si Autoritati Contractante in cadrul programului Copii mai Intai. Organizatia care a semnat contractul de grant a fost denumita beneficiar de grant si nu beneficiar final al operatiunii care in general a fost constituit din grupul tinta - copii.
S-a inceput cu reiterarea unor concepte, care au fost definite la momentul scrierii aplicatiei, dar care au avut o importanta majora petnru desfasurarea ulterioara a proiectului.
In primul rand a trebuit stabilit scopul sau misiunea proiectului si aceasta a constat in indeplinirea obiectivelor proiectului in perioada de implementare si in limitele resurselor alocate.
Stabilirea obiectivelor proiectului, care s-au referit la:
Imbunatatirea calitatii vietii copiilor
Inchiderea unei institutii de tip vechi
Asigurarea serviciilor alternative (si suplimentare) propuse in spiritul si filozofia Conventiei Natiunilor Unite pentru Drepturile Copilului si a Conventiei Europene pentru Drepturile Omului
Aceasta perioada a fost constituit din perioada de timp specificata in cadrul Contractului de grant, Articolul 2. In cazul acestor proiecte, in multe cazuri aceasta durata a fost extinsa, datorita fie subestimarii perioadei de realizare a unor activitati (in special a activitatilor necesare pentru crearea infrastructurii), fie a managementului slab la nivel de proiect.
Acestea au fost compuse din:
Autoritatea Contractanta: in cazul acestor proiecte, pentru furnizori, a fost Directia Generala pentru Protectia Drepturilor Copilului, denumita in prezent ca Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului, datorita modificarilor legislative. Ea a pus la dispozitia proiectului resursele umane si materiale necesare bunei desfasurari a proiectului (specificate sau nu in proiect).
Personalul proiectului: a fost constituit din personalul care a raportat Managerului de proiect (echipa de proiect) si cei care au fost angajati in cadrul serviciilor alternative create
Bugetul: a fost constituit din suma de bani alocata in liniile de buget in contractul de Grant, Anexa III
Partenerii: daca au fost mentionati in Contract
Furnizorii: au fost tertele persoane subcontractate pentru servicii, bunuri si lucrari
Legaturile si relatiile dintre actorii si institutiile implicate in implementarea acestor proiecte au fost in conformitate cu diagrama de mai jos.
Diagrama actorilor implicati in managementul proiectelor
- cu explicitarea rolului acestora -
Se observa ca au fost mai multe parti implicate si acestea au interactionat intre ele.
Se poate vedea ca Managerul de proiect a fost in centrul tuturor activitatilor si a reprezentat cheia catre succesul sau esecul proiectului. El/ea a primit suficienta autoritate pentru a coordona proiectul: acest lucru fiind clar definit si facut cunoscut tuturor. El/ ea trebuie sa fie pregatit(a) sa accepte aceasta responsabilitate in raport cu toti actorii implicati in proiect dupa cum se poate vedea si in diagrama de mai josS
El/ea a fost responsabil(a) pentru coordonarea proiectului, acest lucru incluzand:
Identificarea perioadei de implementare - in unele cazuri perioada contractata a diferit de cea propusa initial, fapt ce a determinat "rearanjarea" activitatilor in cadrul proiectului
Stabilirea resurselor necesare si care au fost acestea - evidentierea resurselor existente la momentul implementarii (atat din finantare cat si din resurse proprii), cat si alocarea lor concreta
Definirea organizarii activitatilor - cine a fost responsabil pentru si cine a realizat activitatile
Definirea diagramei functionale a proiectului
Utilizarea si administrarea instrumentelor care au fost folosite pe masura implementarii proiectului pentru a asista coordonarea acestuia
Realizarea planului de implementare
Realizarea planului de achizitii
Acestea pot fi sintetizate in urmatoarea schema:
Dupa ce aspectele referitoare la managementul de proiect au fost rezolvate, echipa proiectului a trebuit sa defineasca nevoile copiilor, care s-au referit la:
Coordonarea activitatilor necesare inchiderii institutiei, care a presupus:
Lucrul cu personalul institutiei (informarea acestuia, implicarea lui in procesul de inchidere). A fost foare important sa se realizeze acest lucru, deoarece personalul a opus rezistenta la inchiderea unei institutii, din teama de pierdere a locului de munca. Acesta a trebuit sa fie informat despre posibilitatile care li s-a oferit (de a lucra in serviciile alternative propuse a fi realizate prin proiect, in conformitate cu nevoilor acestora, sau in alte servicii din cadrul DGASPC) si despre calendarul activitatilor din cadrul proiectului.
Servicii de prevenire, care sa stopeze intrarile in sistemul de protectie a copilului;
Pregatirea copiilor pentru integrarea in noile servicii alternative create prin proiect;
Evaluarea nevoilor copilului, pentru a identifica pentru fiecare copil care este cea mai adecvata masura de protectie.
Stabilirea practicii operationale in serviciile nou create, pentru a corespunde standardelor existente in domeniu
Monitorizarea si instruirea personalului care sa lucreze in noile servicii alternative. In general a fost necesara o instruire initiala, care sa familiarizeze personalul cu aspectele ridicate de funtionarea serviciilor, si o instruire periodica, pentru informarea cu privire la schimbarile aparute.
Dupa identificarea nevoilor copilului, acestea au trebuit explicate responsabilului financiar si managerului de achizitii pentru ca ei sa poata furniza servicii care vor fi in conformitate cu aceste nevoi si acestea vor include:
Identificarea tipurilor de contract necesare - pentru servicii, bunuri sau lucrari
Planificarea achizitiilor si realizarea lor
Planificarea lucrarilor si constructiilor, acolo unde este cazul
Management financiar
Modificari la contract - pe masura implementarii proiectului a aparut necesitatea modificarii aplicatiei initiale, atat in ceea ce priveste descrierea proiectului, cat si a bugetului sau duratei de implementare
Responsabilitatile Autoritatii Contractante au constat in:
Obiective, care au presupus realizarea obiectivelor mentionate in aplicatie (inchiderea institutiei de tip vechi si plasarea copiilor in noile servicii alternative)
Managerul de proiect si echipa, care au presupus desemnarea managerului de proiect si a echipei de proiect, delegarea unei responsabilitati si autoritati clare managerului de proiect si echipei sale, precum si realizarea de intalniri regulate cu managerul de proiect
Sustinere: s-a constituit intr-o asistenta generala care a inclus asigurarea contributiei necesare (lichiditati sau in natura), suportului administrativ si a comitetului de evaluare pentru achizitiile din proiect
Probleme contractuale: referitoare la actualizarea schimbarilor la contract folosind adendumuri sau notificari, pregatirea rapoartelor intermediare si finale si a cererilor de plata, cheltuirea fondurilor in concordanta cu Ghidul Practic, urmarirea codului etic in conformitate cu Ghidul Practic.
Managerul de proiect a acoperit patru domenii principale de coordonat, acestea fiind:
Aspecte de protectia copilului referitoare la inchiderea institutiei
Dezvoltarea de noi servicii
Servicii tehnice pentru a sprijini cerintele de protectia copilului - financiar, constructii si achizitii
Administrarea proiectului (personal si finante)
Activitatile de protectia copilului au fost activitatile principale in proiect si serviciile tehnice si de administratie au reprezentat cadrul de suport pentru aceste activitati.
Protectia copilului, s-a conentrat pe:
Intelegerea nevoilor locale si a serviciilor
Intelegerea optiunilor si a parametrilor
Evaluarea nevoilor copiilor
Proiectarea noilor servicii
Logistica si resurse
Implementarea planurilor de actiune
Monitorizare si urmarire
Managerul de proiect a fost intotdeauna angajat de catre Autoritatea Contractanta si a fost responsabil pentru buna desfasurare a indatoririlor si utilizarea autoritatii delegate de Autoritatea Contractanta. Aceasta a inclus, dar nu s-a limitat la
Implementare si achizitie, care s-a referit la:
Pregatirea si actualizarea planurilor de implementare si achizitie
Pregatirea dosarelor tehnice si a altor documente referitoare la achizitii
Identificarea potentialilor contractori
Implementarea procedurilor de licitatie si a celor de contractare
Supervizarea contractorilor
Administrare, care s-a referit la:
Delegarea sarcinilor membrilor echipei de proiect
Verificarea activitatilor partenerilor
Legatura/relatia cu sefii noilor servicii
Legatura cu diferitele departamente din autoritatea locala si de stat
Pregatirea rapoartelor pentru Autoritatea Contractanta (AC) si Asistenta Tehnica (AT)
Elaborarea schitelor de Addendumuri si de notificari necesare pentru aprobarile AC si trimiterea acestora
Elaborarea Rapoartelor interimare si finale necesare pentru aprobarile AC si trimiterea acestora
Personal, care a presupus asigurarea indeplinirii sarcinilor si responsabilitatilor delegate membrilor echipei de proiect de catre Managerul de proiect si Autoritatea Contractanta.
Finante, care in principal a inclus controlul si inregistrarea activitatilor financiare.
In baza experientei acumulate a reiesit ca un bun manager de proiect trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati:
Lucreaza pentru interesul superior al copilului
Are suficienta autoritate delegata si are experienta necesara pentru a o utiliza
Are abilitati pentru coordonarea eficienta si efectiva a tuturor resurselor proiectului
Are o privire de ansamblu si o intelegere a detaliilor
Are o echipa de implementare clar definita
Nu pierde din vedere obiectivele proiectului
Comunica cu alte departamente din DGDPDC si Consiliul Judetean
Este serios/ sarguincios in realizarea rapoartelor si intalnirilor
Nu lasa intregul proces de decizie la nivelul superior de conducere
Incurajeaza echipa sa se concentreze asupra obiectivelor
Are o estimare realistica asupra perioadelor de implementare a activitatilor
Poate executa diferite activitati de achizitii in paralel
Utilizeaza corect instrumentele de management
Colaboreaza cu echipa de monitorizare si asistenta tehnica pentru a preveni intarzierile sau erorile
Au existat trei categorii esentiale de personal pe care Managerul de Proiect a trebuit sa le coordoneze sau cu care trebuie sa colaboreze: personalul din cadrul echipei de implementare care a trebuit sa raporteze managerului de proiect, personalul din cadrul Autoritatii Contractante sau Consiliului Judetean, personalul din cadrul serviciilor subordonat managerului de serviciu
Acesta/Acestia au fost responsabili de indeplinirea indatoririlor asumate conform Contractului de Grant trebuind sa semneze un contract de parteneriat detaliat, care sa defineasca clar responsabilitatile fiecarui partener.
Asistenta Tehnica a fost contractata de Oficiul de Plati si Contractare Phare si a avut sarcina sa raporteze Comitetului Director al Grantului.
AT a monitorizat proiectele implementate de catre Autoritatile Contractante pentru a se asigura ca acestea mentin aceleasi obiective asa cum au fost initial specificate sau asa cum s-a convenit ulterior si ca procesul de achizitii si efectuarea cheltuielilor in cadrul proiectului s-a desfasurat in conformitate cu Ghidul Practic Phare.
AT a acordat asistenta Autoritatilor Contractante pentru:
Proceduri de licitatie si de contractare
Adendumuri, notificari, rapoarte si cereri de plata
Selectarea de personal
Activitati legate de servicii
De asemenea, a realizat diseminarea informatiilor referitoare la proiecte catre Oficiul de Plati si Contractare Phare, Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului, Comitetul Director al Grantului si Delegatia Comisiei Europene. Aceasta s-a realizat prin rapoarte lunare, trimestriale si speciale si prin intermediul intalnirilor.
Comitetul Director al Grantului a fost format din 3 membri ai Autoritatii Nationale pentru Protectia Drepturilor Copilului si 2 membri independenti, plus observatori din cadrul Delegatiei Comisiei Europene fiind responsabil pentru monitorizarea proiectelor in vederea asigurarii indeplinirii obiectivelor, luarea deciziilor referitoare la modificarilor proiectelor propuse de beneficiari si indrumarea Asistentei Tehnice.
Instrumentele care au fost folosite in cadrul acestor proiecte au fost:
Planul de implementare;
Planul de achizitii;
Rapoarte;
Intalniri.
In cazul primelor trei instrumente Asistenta Tehnica a dezvoltat si a pus la dispozitia beneficiarilor formate standard, care sunt prezentate in continuare.
Acesta, impreuna cu planul de achizitii, a fost probabil cel mai important instrument a verificarea faptului ca toate activitatile proiectului au fost identificate si indeplinite intr-o ordine corecta si in perioada corespunzatoare de timp. Una dintre primele responsabilitati ale Managerului de proiect a fost de a intocmi acest plan si de a-l agrea impreuna cu Autoritatea Contractanta. Acesta a fost revizuit cel putin o data pe luna in vederea actualizarii schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectului.
Au rezultat cerintele unui plan de implementare coerent: realizarea unei succesiuni, cu restrictii logice, a activitatilor necesare pentru indeplinirea obiectivului, stabilirea datelor preconizate pentru infiintarea fiecarui serviciu si reprezentarea vizuala a proiectului in timp.
In primul rand, evaluarea si pregatirea copiilor
Re-evaluarea copiilor din CP
Identificarea si evaluarea beneficiarilor potentiali din comunitate (acolo unde a fost cazul)
Identificarea cazurilor de urgenta (acolo unde a fost cazul)
Discutii cu copii despre alternativele posibile
Elaborarea planului individual de protectie
Pregatirea copiilor pentru noile masuri
Pregatirea documentatiei si obtinerea aprobarii comisiei pentru noile masuri
Pregatirea familiilor / comunitatilor pentru facilitarea succesului noilor masuri
Implementarea serviciului
Cateva aspecte luate in considerare aici au fost:
Stabilirea timpului necesar pentru infrastructura permanenta ex. poate sunt necesare facilitati temporare pentru servicii
Pastrarea numarului copiilor conform contractului in fiecare serviciu
Constrangeri logice ex. dezvoltarea Centrului de consiliere si a Centrului de zi inainte ca integrarea sa aiba loc
Identificarea si instruirea asistentilor maternali
Constrangeri scolare pentru beneficiari (perioada scolara)
Selectarea si instruirea personalului
A fost necesara acordarea de timp pentru:
Stabilirea numarului si a experientei necesare pentru personal
Stabilirea sarcinilor operationale si a responsabilitatilor
Pregatirea fiselor de post
Identificarea personalului pentru reangajare si instruire
Mediatizare si selectarea personalului
Instruirea personalului
Etape care au fost luate in considerare:
Localizare, negociere, evaluare si procedurile de achizitii - in cadrul acestor proiecte s-a obtinut o derogare de la procedurile de achizitie Phare, aplicandu-se un proces specific de evaluare, care a permis achizitia prorietatilor fara licitatie, prin efectuarea unei cercetari de piata, dupa stabilirea unor criterii care trebuiau indeplinite de proprietatile dorite
Dosarele de proiectare si tehnice
Licitatii pentru constructii sau amenajare
Evaluarea licitatiilor si negocieri (unde a fost cazul)
Desfasurarea lucrarilor
Materiale si echipamente
A fost necesara acordarea de timp pentru:
Identificarea a 4-5 furnizori posibili
Elaborarea dosarelor tehnice
Desfasurarea licitatiilor
Evaluarea ofertelor si negociere (daca este cazul)
Contractare
Livrare bunuri si echipamente
Membrii echipei de proiect care au trebuit sa fie complet familiarizati cu cerintele financiare: managerul de proiect, contabilul/expertul financiar si expertul in achizitii.
Tipul de activitati permise au fost guvernate de:
actiunile necesare pentru indeplinirea obiectivelor de proiect si
activitatile care au fost detaliate in aplicatie si in contractul proiectului, inclusiv in bugetul proiectului.
Activitatile proiectului care au fost necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului, dar care nu au fost prevazute (si de aceea nu au fost incluse in contract) au necesitat un adendum la contract pentru a putea fi implementate.
Managementul financiar al proiectelor s-a bazat pe patru documente principale:
Bugetul contractului (Anexa III a contractului)
Conditiile Generale ale CE aplicabile contractelor de grant cu finantare externa (Anexa II a contractului)
Regulile din Anexa IV - Achizitii ale beneficiarilor de Granturi
Ghidul Practic PHARE
In mai multe cazuri, proiectele au fost finantate din mai multe surse de finantare (de ex. CE, DGASPC, alti parteneri in proiect). Contractul proiectului a specificat contributia din fiecare sursa de finantare. Acesta a inclus procentajul de cofinantare, din perspectiva finantarii CE, care s-a respectat indiferent de schimbarile in suma fondurilor efectiv cheltuite. Aceasta a inseamnat ca fondurile cheltuite la sfarsitul proiectului au fost uneori mai mici decat suma fondurilor specificate in contract, ceea ce a condus la rambursarea unei parti din contributia UE pe baza procentajului de cofinantare.
Un concept de o importanta esentiala pentru toti managerii de proiecte asupra caruia acestia trebuie au fost avertizati, a fost acela ca toate cheltuielile trebuie sa fie considerate "eligibile" pentru a fi permise ca un cost pe proiect. Costurile au fost declarate eligibile in urmatoarele situatii:
daca au fost considerate necesare pentru realizarea proiectului;
daca costul s-a produs de-a lungul perioadei de implementare indiferent de data platilor efective;
daca au fost inregistrate in conturile beneficiarilor si sunt identificabile, verificabile si insotite de originalele documentelor justificative.
Costurile eligibile au fost de 2 tipuri: directe sau indirecte.
Costurile eligibile directe au fost acelea care pot fi atribuite direct proiectului, asa cum a fost costul care a fost angajat exclusiv in scopul proiectului si a fost clar identificabil si verificabil. Astfel, de exemplu, salariul managerului de proiect a putut fi un cost direct eligibil, asa cum a fost definit si inregistrat salariul in conturile proiectului pentru munca prestata exclusiv pentru proiect. Similar, costurile cladirilor si echipamentului au fost costuri directe eligibile.
Costurile indirecte eligibile au fost acelea care au putut sa fie atribuite indirect proiectului. Astfel, costurile pe care DGASPC le-a angajat din resursele sale proprii in scopurile sprijinirii proiectului au putut sa fie considerate costuri eligible indirecte. De exemplu, costurile administrative ale DGASPC cum au fost convorbirile telefonice, deplasarile, personalul DGASPC etc au putut fi incadrate in aceasta categorie. Totusi, astfel de costuri administrative nu au fost usor de separat de alte costuri administrative ale DGASPC in afara proiectului si de aceea contractul proiectului a permis un procentaj din costurile globale directe ale proiectului ca fiind costuri eligibile indirecte. Pana la limita de maximum 7% din costurile eligibile de proiect au putut fi considerate costuri eligibile indirecte. Acestea au fost acordate cu conditia ca Beneficiarul sa nu primeasca deja costuri administrative de la un alt proiect UE si ca aceste costuri sa nu fie incluse deja intr-o alta linie bugetara a proiectului.
Deoarece costurile administrative din bugetul proiectului sunt intr-un procentaj fix, a fost important sa se stie ca daca cheltuielile efective la sfarsitul contractului au fost mai mici decat valoarea contractata, aceasta inseamnand ca valoarea costurilor administrative a fost de asemenea mai mica. Din acest motiv s-a recomandat ca pentru proiecte sa se calculeze costul administrativ lunar, astfel incat sa reflecte costurile directe efective la orice moment dat.
Costurile neeligibile au fost acele costuri care nu pot fi tratate ca fiind costuri ale proiectului. Au existat un numar de costuri specifice de care managerul de proiect a fost prevenit ca ar putea fi considerate neeligibile. Acestea sunt:
Acoperirea viitoarelor pierderi sau datorii
Pierderile din ratele de schimb
Toate taxele
Orice costuri angajate in afara perioadei contractului, in acest caz, datele de inceput si de sfarsit. Acestea includ orice studii pregatitoare, care nu pot fi considerate eligibile.
Daca unele din costurile mentionate au fost efectuate, atunci Beneficiarul a trebuit sa le acopere din resursele proprii.
Contributiile in natura ale beneficiarului sau partenerului nu au putut sa fie tratate ca si costuri eligibile. In orice caz, daca beneficiarul si-a luat angajamentul sa aduca astfel de contributii si ele au fost inregistrate in Anexa Buget el a fost obligat sa isi duca la indeplinire aceasta obligatie.
Toate proiectele au trebuit sa pastreze separat un cont bancar in Euro si unul in Lei. Daca beneficiarul a avut in desfasurare mai mult de un proiect, atunci a trebuit sa fie pastrate conturi bancare separate in Euro si in Lei pentru fiecare proiect. Deci, aceste conturi au fost deschise in exclusivitate pentru proiecte si nu au putut fi folosite pentru activitati in afara proiectului.
Extrasele bancare au fost pastrate ca documentatie de baza in evidentierea activitatilor proiectului, costurile aferente mentinerii conturilor proiectului au fost considerate costuri eligibile. Dobanda bancara obtinuta a fost inclusa in cont, si nu a putut fi cheltuita prin proiect. Deoarece aceasta dobanda bancara apartine UE a trebuit raportata in rapoartele interimare si cele finale, ea fiind considerata venit.
Toate proiectele au pastrat contabilitatea clara pe baza sistemului in partida dubla. Proiectele au avut optiunea sa efectueze inregistrari in conturile lor manual sau electronic. Sistemul de codificare si numerotare pentru alocarea costurilor catre diferite linii de cost a fost in conformitate cu structura deja definita in bugetul proiectului.
Pe perioada derularii proiectului, fondurile din contul in euro al proiectului au fost schimbate in lei si transferate in contul de lei. Banca a folosit rata de schimb euro/lei, aplicand cursul de schimb din ziua de schimb. Totusi, cheltuielile in lei efectuate in proiect pentru plata costurilor proiectului au fost evidentiate in euro in liniile bugetare ale proiectului la rata de schimb InfoEuro aplicabila pentru luna in care s-au angajat cheltuielile (rata de schimb stabilita de CE la inceputul fiecarei luni si publicata pe site-ul CE).
Folosirea ratelor de schimb diferite (una la momentul schimbului din euro in lei si cealalta de la momentul cheltuielii) a condus la aparitia diferentelor de schimb valutar (sub forma castigurilor sau pierderilor). Aceste diferente au fost inregistrate de catre proiect, cu toate ca orice castiguri sau pierderi nu au putut fi considerate ca fiind eligibile.
Modificari la contract
Contractul proiectului a definit proiectului in termeni ai obiectivelor sale, activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor si resurselor financiare alocate acestor activitati. Pe perioada derularii proiectului au fost necesare sa se efectueze unele schimbari la contract, incluzand activitatile si finantele necesare. Toate schimbarile necesare - amendamente la contract - au fost formalizate pentru a fi incluse ca parte integranta a contractului. Amendamentele au inclus modificari majore sau minore la contract. La modul general, modificarile majore sau cele semnificative au fost efectuate printr-un adendum la contract iar cele minore au fost facute printr-o notificare la contract.
Amendamente prin Adendum
Procedurile si formalitatile administrative pentru un adendum sau o notificare la contract au fost diferite
Pentru un adendum, formalitatile administrative au fost considerabile si consumatoare de timp
In planificarea pentru un adendum, proiectele au trebuit sa ia in consideratie impactul oricaror modificari avute in vedere asupra altor elemente ale proiectului.
Pregatirea adendumului a fost in responsabilitatea Beneficiarului
Adendumul a continut intreaga documentatie justificativa relevanta
Adendumurile au intrat in vigoare in momentul semnarii acestuia de catre toate partile din contract, ceea ce a inseamnat ca nu au fost permise plati retroactive sau plati inaintea semnarii acestuia de catre toate partile.
Bugetul global al proiectului a fost organizat in conformitate cu serviciile finantate de catre proiect. Astfel, suma totala a diferitelor servicii plus costurile administrative reprezentand bugetul total al proiectului. Cand au fost propuse modificari in proiecte au fost luate in consideratie urmatoarele aspecte:
Pastrarea ratelor unitare, acolo unde au fost specificate in bugetul original
Schimbarile din bugetul unui serviciu cu un impact asupra celorlalte bugete pe servicii
Luarea in consideratie a tuturo schimbarile propuse in acelasi timp si nu la diferite intervale de timp.
Notificarile au fost folosite pentru schimbarile mici in proiect sau care nu au fost de importanta majora. Cu toate acestea, proiectele au trebuit sa ia in consideratie, in anumite cazuri, faptul ca si schimbari mici pot avea un impact asupra obiectivelor proiectului. Acestea au putut sa fie folosite pentru schimbari administrative, cum ar fi:
Schimbarea contului bancar al proiectului
Schimbarea auditorului de proiect
De asemenea, notificarile au putut fi folosite pentru schimbari in bugetul proiectului in limita regulii de 15%. Astfel, bugetele pot fi schimbate in cadrul sau intre liniile capitolelor bugetare pana in limita a 15% din capitolele bugetare in cauza. Aceasta inseamnand ca daca un proiect nu a avut sume alocate pe o linie bugetara nu au putut fi realocate fonduri catre aceasta in cadrul regulii de 15%.
In aceste situatii unde nu a fost posibil sa se efectueze o realocare bugetara dorita printr-o notificare, solutia alternativa a fost sa se efectueze schimbarea printr-un adendum.
Alte elemente care au trebuit sa fie luate in considerare:
Regula de 15% se poate aplica numai odata
Regula de 15% nu poate fi aplicata liniei bugetare Costuri Administrative
Beneficiarul a putut primi trei tipuri de plati pe perioada derularii contractului: avans, plati interimare si finale.
Avansul (80% din contributia totala a CE daca durata proiectului a depasit 12 luni sau daca finantarea nerambursabila nu a depasit 100.000 Euro si in caz contrar de 80% din bugetul previzionat al proiectului pe primele 12 luni) a fost platita catre beneficiar in 45 de zile de la inaintarea cererii scrise. Pentru ca aceasta sa se efectueze a fost necesar ca si contractul proiectului sa fie semnat de toate partile iar beneficiarul sa se asigure ca un cont bancar in Euro a fost deschis.
Plata interimara, solicitata de Beneficiar in scris, a putut fi facuta numai in anumite circumstante: daca perioada de timp a contractului a depasit 12 luni sau daca valoarea finantarii nerambursabile din contract a depasit 100,000 Euro.
Intr-una din circumstantele de mai sus un proiect a putut aplica pentru o plata interimara in cazul in care:
cheltuielile eligibile deja platite de Beneficiar au fost mai mari de 70% din advansul primit si
cand raportul interimar a fost transmis si aprobat
Proiectul a trebuit sa se incheie inainte ca plata finala catre beneficiar sa se poata face. Plata a fost efectuata in 45 de zile de la inaintarea cererii de catre Beneficiar. La fel ca si la celelalte plati, cererea de plata trebuie sa fie facuta de Beneficiar si raportul final, inclusiv raportul de audit, sa fie transmis si aprobat.
Proiectele au trebuit sa ia in consideratie implicatiile impuse de modalitatea de efectuare a platii finale. Deoarece plata a fost efectuata dupa ce toate activitatile proiectului au fost finalizate si platile pentru acestea efectuate, Beneficiarul a trebuit sa finanteze (avanseze) aceste plati din resurse proprii - si a trebuit sa fie capabil sa le finanteze - pana cand plata finala a fost efectuata.
Prroiectele au facut subiectul unui audit extern de catre un auditor. Acesta a fost desemnat inaintea semnarii contractului, deoarece informatiile legate de auditor au fost incluse in contract. Auditorul a fost selectat din lista membrilor unui organism de supervizare recunoscut international privind auditarea legala (in Romania acest organism fiind Camera Auditorilor Financiari din Romania).
Auditurile externe au fost solicitate in urmatoarele circumstante:
pentru o plata interimara, daca totalul cererii de plata si orice plati anterioare facute a depasit 750.000 Euro
3. Dificultati aparute in implementarea acestor proiecte
Conceperea proiectelor
Proiectele din cadrul Programului PHARE "Copii Mai Intai" au fost proiecte in care s-a propus dezvoltarea unui singur serviciu alternativ pentru copiii aflati in sistemul de protectie sociala fiind mai usor de implementat din acest punct de vedere pentru beneficari.
In ceea ce priveste insa experienta in implementarea de granturi din finantari Phare, acestea au fost primele granturi acordate Directiilor de Protectie a Copilului, ceea ce a facut mai dificila implementarea acestora.
In acest sens, sunt doua aspecte care trebuie analizate: lucrul pe proiecte in administratia publica si lucrul pe proiecte PHARE, tinand cont de limitarile impuse de finantaor.
La momentul inceperii derularii acestui program, lucrul pe proiecte in cadrul Directiilor de Protectie a Copilului era destul de limitat, o parte din acestea avand experienta unor proiecte cu finantare pe Banca Mondiala. Lucrul pe proiect impune o anumita rigurozitate in ceea ce priveste activitatile desfasurate, el avand obiective precise si tangibile, care trebuie realizate intr-o perioada de timp specifica si cu resursele alocate. Lipsa experientei in aceasta modalitate de lucru a determinat aparitia unor dificultati in implementarea proiectelor. Inca din momentul scrierii proiectelor, au fost subestimate anumite resurse umane, materiale ca si perioadele de timp necesare pentru ducerea la indeplinire a obiectivelor contractelor.
O problema esentiala a rezultat in multe cazuri chiar din faza de concepere a proiectului, de identificare a problemei si de alegere a solutiilor propuse. Astfel, de cele mai multe ori, persoanele care au conceput proiectul nu au avut legatura directa cu obiectivul proiectului si nici nu au fost implicate ulterior in cadrul proiectului (in cadrul DGASPC exista un departament de programe si strategii, in atributiile caruia intra si scrierea de aplicatii pentru a obtine finantari din diverse surse extrabugetare). Astfel s-a ajuns in situatia in care nu a fost identificate in mod corect sau in totalitate toate aspectele cu relevanta pentru proiectul respectiv, si care ulterior s-au dovedit adevarate "pietre de incercare" pentru echipa care a implementat proiectul.
O alta problema se refera la identificarea tuturor elementelor care defineau obiectivul proiectului. Astfel, la inchiderea unei institutii de tip vechi de protectia copilului ar fi trebuit mai intai facut un "diagnostic" al institutiei, care sa presupuna o evaluare a copiilor si a nevoilor lor, identificarea celei mai bune solutii pentru fiecare copil, pe baza acestora identifcarea serviciilor alternative care se doresc a evaluarea personalului existent in centru. Pornind de la aceasta evaluare se poate realiza identificarea serviciilor alternative necesare pentru copii, stabilirea modalitatii lor de organizare si de finantare (unele servicii pot deja sa fie realizate de directie si ele pot fi folosite pentru copii, altele pot fi solictate a fi infiintate prin proiect), evaluarea personalului necesar pentru aceste servicii, in conformitate cu standardele existente in domeniu, si stabilirea modalitatilor de utilizare a personalului existent in cadrul noilor servicii, in functie de aptitudinile fiecaruia.
O problema generala se refera la lipsa unei comunicari reale si efective in cadrul DGASPC, care sa permita implicarea tuturor celor care vor actiona in cadrul prooiectului. La conceperea proiectului nu au fost consultate toate departamentele din organizatie, care ulterior au preluat responsabilitati in implementarea proiectelor (de ex. departamentul de achizitii, departamentul financiar).
Din pacate, in unele cazuri, in liniile de granturi mai recente nu a fost folosita experienta dobandita din implementarea proiectelor precedente. Astfel, datorita lipsei de comunicare, au fost repetate unele greseli incluse in proiectele precedente si corectate pe masura implementarii lor.
Implementarea proiectelor
In multe cazuri, nu a fost identificat clar personalul care urma sa lucreze pentru gestionarea unor astfel de proiecte, precizandu-se doar personalul tehnic de specialitate, care urma sa lucreze in serviciile dezvoltate. Astfel, in majoritatea cazurilor, au fost desemnati ca si manageri de proiect persoane care lucrau in diferite departamente ale Directiei, care nu au fost detasati cu norma intreaga pe proiect si care mai desfasurau si alte activitati in cadrul directiilor. Acest lucru a determinat unele intarzieri in derularea activitatilor, ceea ce a condus la necesitatea extinderii perioadelor de implementare a proiectelor. Acelasi lucru s-a repetat si in cazul echipei de proiect, in foarte putine cazuri existand un manager de proiect si o echipa care sa lucreze cu norma intreaga numai pe proiect. Implicarea personalului proiectului si in alte activitati decat cele din proiect a determinat intarzieri in realizarea etapelor necesar a fi parcurse pentru buna desfasurare a proiectului. Calitatea managerului de proiect a lasat de dorit in unele cazuri. Fluctuatia personalului in cadrul echipei proiectului a determinat de asemnea intarzieri, datortia faptului ca noii membri ai echipei nu cunosteau procedurile si regulile care trebuiau aplicate.
De asemenea, evaluarea copiilor s-a facut abia dupa acordarea finantarii. Rezultatele obtinute in urma acestei evaluari au condus de multe ori la modificarea aplicatiei in ceea ce priveste repartizarea copiilor pe servicii, cu implicatii in ceea ce priveste descrierea si modalitatile de realizare ale serviciului respectiv. De asemenea, ca urmare a realizarii acestei evaluari au fost schimbate locatii pentru serviciile ce urmau a fi create, uneori cu implicatii financiare si referitoare la durata proiectului.
Din punct de vedere financiar, multe costuri au fost subestimate. De asemenea, factori externi si independenti de realizarea proiectului au influentat activitatile din cadrul acestora. Astfel, in cadrul proiectelor contractate in anul 2003, un factor perturbator major l-a constituit evolutia preturilor de piata imobiliara. Sumele estimate pentru achizitia de proprietati au devenit insuficiente si au fost necesare modificari ale bugetelor pentru a putea realiza achizitia. Acest lucru a determinat ca perioada de timp alocata acestei activitati sa fie mai mare. Caracteristicile pentru imobile impuse de nevoile speciale ale beneficiarilor au determinat ca procesul de identificare si achizitie a unor locatii sa fie mult mai lung decat fusese initial prevazut.
O alta problema a fost cea a asigurarii cofinantarii, in majoritatea cazurilor aceasta fiind estimata prin sustinerea costurilor de functionare a noilor servicii realizate prin proiect. Datorita intarzierilor aparute in desfasurarea proiectelor, in special in asigurarea infrastructurii necesare noilor servicii, in foarte multe cazuri duratele prevazute pentru funtionarea serviciilor nu au fost respectate, ceea ce a condus la imposibilitatea de a asigura cofinantarea pe liniile bugetare initiale, si a determinat o reorientare a resurselor proprii ale beneficarului catre alte cheltuieli. In caz contrar, au fost returnate sume din cheltuiala efectuata dion fonduri Phare, prin aplicarea procentului de co-finantare.
De asemenea, nu a fost luat in calcul de beneficiarii de grant necesitatea de a sustine (credita) ultimele plati, dupa terminarea avansului primit, sume care urmeaza a fi returnate prin plata finala dupa aprobarea si depunerea raportului final.
Datorita procedurilor impuse pentru achizitiile facute in cadrul proiectelor Phare si necunoasterii acestora la momentul scrierii aplicatiei, au aparut numerose intarzieri, in special in achizitionarea bunurilor si echipamentelor.
Cele mai mari intarzieri au avut loc insa datorita lucrarilor de constructie desfasurate, care au avut loc in perioade mai mari decat era prevazut.
Dar toate aceste dificultati au fost rezolvate pe parcursul derularii proiectelor, chiar daca uneori cu consum de resurse si energie, si obiectivele principale ale proiectelor au fost atinse.
5. Concluzii
Se poate spune ca implementarea proiectelor din cadrul granturilor a fost un succes, deoarece proiectele si-au atins obiectivele, chiar daca uneori a durat mult mai mult decat era prevazut si au trebuit depasite o serie de dificultati si "obstacole" care aparut pe masura derularii proiectului.
Succesul unui proiect incepe inca de la momentul conceperii lui. Astfel, este necesar sa fie identificat corect obiectivul, sa se realizeze o evaluare complexa a acestuia care sa ia in considerare toate elementele care il creaza si il influenteaza. De asemenea, trebuie sa fie intelese toate activitatile si sub-activitatile pe care le implica realizarea obiectivelor, precum si interdependentele care exista intre ele. Trebuie estimate corecte perioadele de timp necesare pentru indeplinirea acestora, pentru a determina durata de executie a proiectului.
Realizarea unui proiect (in conditiile stabilite de la bun inceput), care sa duca la atingerea performantelor propuse si incadrarea lor in constrangerile predefinite, asigura succesul. Acesta presupune luarea in calcul a factorilor obiectivi si subiectivi si apartine intregii echipe. De asemenea, succesul inseamna estimarea corecta a tuturor elementelor de risc carora trebuie sa le faca fata participantii la proiect. De fapt, orice demers managerial are drept obiectiv final, succesul.
Este necesara o estimare realista a tuturor resurselor necesare, materiale, umane si financiare necesare pentru ducerea la bun sfarsit a proiectului, identificarea modalitatilor de asigurare a acestora (din resurse proprii sau din finantarea obtinuta).
Din punct de vedere financiar, trebuie sa se realizeze o previziune realista a costurilor si surselor de finantare a acestora. In cazul proiectelor Phare, o atentie deosebita trebuie acordata co-finantarii, deoarece procentul de co-finantare se pastreaza pana la sfarsitul proiectului. Trebuie deci sa fie prevazute in bugetul propriu sumele necesare pentru aceste cheltuieli.
Nici un lucru nu poate fi facut de unul singur, iar proiectele, in mod special, presupun munca in echipa. E bine sa formam echipa pe baza aptitudinilor fiecaruia si in functie de rezultatele anterioare inregistrate. Cel mai important element este comunicarea, atat cea interna (pe verticala si pe orizontala), cat si cea externa care asigura legatura cu finantatorul si/sau beneficiarul, ori cu toti cei care, intr-un fel sau altul, intra in contact cu proiectul. Stabilirea liniilor de comanda clare, intelegerea obiectivelor in acelasi fel de catre toti membrii echipei, fixarea unor nivele clare de autoritate, vor asigura motivarea si eficienta echipei. Este foarte important asadar sa stabilim proceduri eficiente de comunicare, acestea fiind esentiale in desfasurarea proiectului. Este de dorit ca echipa sa fie o echipa multidisciplinara (de ex. componenta echipei de proiect in cadrul poiectelor specificate era de dorit sa fie de manager de proiect, expert protectia copilului, inginer constructor, expert financiar, expert achizitii). De obicei, activitatile desfasurate in cadrul unui astfel de proiect au necesitat toate aceste categorii de expertiza, iar lipsa unora dintre ele a generat dificultati in implementarea proiectelor.
O alta problema este asigurarea continuitatii personalului care lucreaza pe proiect. In cazul unor proiecte lungi, de peste 12 luni, s-a intalnit de multe ori o fluctuatie mare de personal iar acest lucru determina de multe ori intarzieri, pentru ca noul personal nu este familiarizat cu procedurile care trebuie urmate in cadrul proiectelor Phare.
Managementul superior al organizatiei trebuie sa permanent informat despre evolutia activitatilor proiectului, pentru ca sa poata lua in cunostinta de cauza deciziile necesare petnru buna desfasurare in continuare a proiectului. In cazul nostru, el este de asemenea cel care a prezinta informatiile mai departe (ele fiind servicii publice specializate, sunt subordonate Consiliilor Judetene, care de ex. aproba organigrama si bugetul organizatiei).
El trebuie sa asigure de asemenea accesul echipei la resursele organizatiei, atat materiale, cat si la activitatile si personalul din celelalte departamente din organizatie. Daca este necesar, in cazuri de "criza", trebuie mobilizate toate resursele pentru a putea depasi situatia si a merge in continuare.
O alta constrangere, care trebuie depasita, este legata de regulile si procedurile care trebuie respectate in cadrul proiectelor Phare. Trebuie luate in calcul ce costuri sunt considerate eligibile in cadrul acestor programe, pentru a nu trebui returnate anummite sume cheltuite la sfarsitul proiectelor.
Este de dorit respectarea termenelor asumate, de aceea trebuie ca ele sa fie stabilite realist. Trebuie prioritizate activitatile si identificate acesle activitati critice pentru implementarea proiectului, de derularea carora depinde insasi succesul proiectului.
In cazul in care proiectele sunt implementate de un organism public, trebuie avute in vedere si aspecte referitoare la procesul greoi de luare a unei decizii (uneori in perioade foarte lungi de timp), fluxul de informatii din cadrul organizatiei, fluctuatia personalului, rezistenta la schimbare, mentalitatea oamenilor.
De asemnea, din punct de vedere financiar trebuie estimate si asigurate toate resursele necesare derularii proiectelor, luand in considerare toate necesitatile (cum ar fi cerintele impuse de cofinantare, creditarea cheltuielilor pana la obtinerea platii finale.
Conceperea si implementarea unui proiect este un mecanism complex, care trebuie sa ia in considerare, pornind de la obiectivele dorite, activitatile necesar a fi dezvoltate, toate resursele necesare[2] si modalitatea de asigurare a lor[3], schimbarile organizationale si institutionale implicate si consecintele lor, precum si posibilii factorii perturbatori, care pot pune in pericol realizarea cu succes a proiectului.
Folosirea unei metodologii de implementare adecvate care sa fie realizata avand la baza principiile managementului de proiect poate sa conduca la obtinerea succesului unui proiect. Succesul unui proiect nu poate fi garantat. El depinde de modalitatea in care este privit proiectul, ca un tot unitar, de resursele asigurate, de oamenii care il implementeaza si, nu in ultimul rand, de mediul extern care poate perturba desfasurarea lui.
Bibliografie
1. Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul proiectelor, SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice "David Ogilvy", Bucuresti, 2005
2. Frank Bollen, Ines Hartwig, Phedon Nicolaides, Fondurile Structurale ale UE dincolo de Agenda 2000, Reforma si implicatii pentru actualele si viitoarele statele membre, Institutul European de Administratie Publica, Maastricht, 2000
3. Gabriela Dragan, Romania si Managementul Instrumentelor Structurale, Institutul European din Romania, Working Paper nr.5, Bucuresti, 2003
4. Irina Moroianu Zlatescu, Radu C. Demetrescu, Prolegomene la un drept institutional comunitar, Ed. Economica, 2003
5. Lucica Matei, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
6. Michael Emerson, What values for Europe?, Centrul pentru Studii Poitice Europene, Policy Brief, nr.65, Februarie 2005
7. Cum se lucreaza cu Phare, Ispa si Sapard, Centrul de Informare al Comisiei Europene, 2004
8. Manual de managementul proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana, Guvernul Romaniei, Bucuresti, 1998
9. Project Cycle Management Guidelines, Supporting Effective Implementation of EC External Assistance, Comisia Europeana, Bruxelles, 2004
10. Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA 1996
11. Uniunea Europeana: istoric, institutii, procese decizionale, Institutul European din Romania, Bucuresti, 2003
