|
|
|
Evaluarea performantelor profesionale - Metode orientate catre rezultate
Evaluatorii evalueaza rezultatele comportamentului angajatilor mai degraba decat comportamentul in sine al acestora, metoda reprezentativa fiind Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective (MBO) exista de mai bine de 30 de ani si este datorat lui Peter Drucker.Ca metoda de evaluare, Managementul prin obiective accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport cu rezultatele obtinute, motiv pentru care este cunoscuta si sub denumirea de ,,evaluare prin rezultate" .
Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care trebuie sa le atinga angajatul intr-o anumita perioada de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performantelor acestuia.
Desi exista un numar de variatii, MBO consta in general in urmatorii pasi:
stabilirea obiectivelor organizationale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajatii de la toate nivelurile organizatiei (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu, managementul de nivel redus si in final angajatii fara responsabilitati de indrumare) si evaluarea conform rezultatelor.
In practica, metoda difera de la o organizatie la alta, in functie de natura obiectivelor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor[1]. Aplicarea MBO in evaluarea performantelor profesionale consta in trei etape:
1. Superiorul se intalneste cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse in cursul unei perioade de timp stabilite;
2. Intalnirile periodice dintre superior si angajati in scopul monitorizarii progreselor facute de acestia in atingerea obiectivelor. Angajatii trebuie sa primeasca un feedback periodic privind progresul lor catre scopurile si obiectivele stabilite. In aceasta perioada de revizuiri periodice sau feedback, pot fi modificate obiectivele initiale daca apar situatii care necesita acest lucru.
3. Evaluarea angajatului: consta in intalnirea angajatului cu seful ierarhic (la sfarsitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de indeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau esecului in asa fel incat sedinta are rol instructiv pentru ambele parti[2].
Sistemul de evaluare va fi implementat intr-o companie prin urmatoarele etape:
ETAPA I: intalniri cu directorii pentru ca managementul de resurse umane sa poata explica utilitatea implementarii unui sistem de evaluare si pentru a analiza asteptarile si solicitarile lor.
ETAPA II: Redactarea unei sinteze cu toate informatiile primite si elaborarea primei versiuni de Raport de Evaluare. Acest raport va lua in considerare propunerile primite si va permite formalizarea scrisa a rezultatelor pentru:
. pastrarea unei informatii asupra evolutiei angajatilor;
. realizarea unui consens intre angajat si manager, materializat prin dubla semnare;
. motivarea personalului in realizarea unui act de management important.
ETAPA III: Stabilirea criteriilor de participare la evaluare (de ex. nu intra in procesul de evaluare cei angajati pe perioada determinata, cei aflati in perioada de proba, in concedii de maternitate, cei angajati pe baza de conventie civila etc.). Intocmirea listei de evaluati si evaluatori.
ETAPA IV: Implementarea sistemului in format electronic pentru o mai buna monitorizare a rezultatelor.
ETAPA V: Instruirea evaluatorilor in cadrul unor discutii formale (prezentari) cu managerul de Resurse Umane pentru explicarea modului de functionare a sistemului.
ETAPA VI: Interviurile de evaluare.
ETAPA VII: Solutionarea eventualelor contestatii.
ETAPA VIII: Validarea rezultatelor de catre directorii de departament si de catre Directorul General.
ETAPA IX: Centralizarea informatiei obtinute.
ETAPA X: Comunicarea rezultatelor obtinute in urma procesului de evaluare (prezentare a departamentului de Resurse Umane continand rapoarte si propuneri de utilizare a rezultatelor obtinute).
Ca o concluzie la modul in care trebuie gandit procesul de evaluare, exista cateva principii care trebuie respectate de catre fiecare evaluat si evaluator:
. Evaluarea trebuie realizata pe baza unor informatii relevante si suficiente atat despre activitatea evaluatului cat si despre tipul sau de personalitate;
. Evaluarile trebuie sa fie obiective, corecte si oneste;
. Evaluatul trebuie sa aiba un rol activ, sa isi faca autoevaluarea si sa o compare cu evaluarea facuta de catre managerul direct, sa fie implicat direct si sa isi poata exprima propriul punct de vedere in legatura cu procesul si cu rezultatele evaluarii;
. Toate rezultatele evaluarii, pozitive sau negative, trebuie analizate din perspectiva motivelor care au condus la o reusita sau esec;
. Evaluarile se vor pastra in format scris si electronic ;
. Se va verifica daca obiectivele stabilite au fost atinse pana la dead-line-ul stabilit la evaluarea anterioara;
. Evaluatului trebuie sa i se comunice rezultatul evaluarii, punctele bune si punctele slabe, pe scurt, un feedback corespunzator;
. Evaluarile trebuie finalizate cu programe de consiliere, dezvoltare profesionala, training-uri, planuri de cariera sau dimpotriva, de actiuni corective, sustinute de organizatie.
Daca acest lucru nu se petrece, simpla constatare a unor aspecte pozitive sau negative nu va avea ca efect imbunatatirea rezultatelor.
Bibliografie:
u M. Armostrong, A handbook of human resource management practice, Kogan Page ltd, London 1999
u Petre Burloiu, Economia si organizarea ergonomica a muncii, Editura Didactica si Pedagogica 1990;
u A. G. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti, 2000;
u A. Chisu, Manualul specialistului in resurse umane, Casa de editura IRECSON, Bucuresti, 2002.
u V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu, Managementul Organizatiei, Editura All Beck, 2003;
u Peter F. Druker, Societate postcapitalista, Bucuresti, Editura Image, 1999;
u Gary Johns, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998;
