REERAT

RECRUTAREA PERSONALULUI DIN INSTITUTIILE PUBLICE
PROCESUL DE RECRUTARE DE PERSONAL

I)        ETAPA DE PREGATIRE

Considerarea contextului organizational, analiza cerintelor si a mediului din departamentul respectiv

Analiza postului si elaborarea specificatiilor postului

Elaborarea profilului dezirabil pentru postul ce urmeaza a fi ocupat

Dezvoltarea unei strategii de recrutare

II)      ETAPA DE RECRUTARE

o      RECRUTARE PRIN ANUNTURI IN MEDIA

Elaborarea textului si designul anuntului de recrutare

Plasarea anuntului de recrutare in media: ziare, Internet, etc.

Colectarea CV-urilor

Selectia preliminara: analiza aplicatiilor si contactarea candidatilor considerati potriviti

Verificarea referintelor si intervievarea candidatilor

Analiza detaliata a candidatilor prin teste generale si/sau specifice postului

Elaborarea de rapoarte de evaluare detaliate

Desfasurarea interviurilor finale cu candidatii considerati potriviti, in prezenta/cu participarea managerului de departament sau a directorului general, sau a comisiilor de selectie, special constituite, dupa caz.

2.1  RECRUTARE DIN BAZA DE DATE

Plasarea de "anunturi oarbe" in media sau Internet, cumpararea accesului la baze de date construite de firme specializate

Alcatuirea unei baze de date cu CV-uri ale persoanelor aflate in cautare

Cautarea in baza de date in baza criteriilor care corespund profilului cautat si, respectiv postului

Selectia preliminara: analiza aplicatiilor si contactarea candidatilor considerati potriviti pentru a verifica: (1)actualitatea interesului si (2) disponibilitatea

Intervievarea candidatilor si verificarea cunostintelor, aptitudinilor, referintelor, etc.

Analiza detaliata a candidatilor prin teste generale si/sau specifice postului

Elaborarea de rapoarte de evaluare detaliate

Desfasurarea interviurilor finale cu candidatii considerati potriviti, in prezenta/cu participarea managerului de departament- sau a directorului general, sau a comisiilor de selectie, special constituite, dupa caz.

2.2  RECRUTAREA TIP "HEAD-HUNTING"

Abordarea sistematica, tintita si confidentiala a unor candidati vizati apriori si, de cele mai multe ori, experimentati

De cele mai multe ori, este o recrutare initiata prin interpusi, pentru a nu genera putere mare de negociere celor vizati, sau pentru "acoperire"

Desfasurarea de interviuri initiale cu candidatii interesati intr-un loc neutru

Elaborarea de rapoarte confidentiale asupra candidatilor considerati potriviti

Prezentarea candidatilor selectati in fata directorului general- presedintelui CA

III)            FOLOW-UP

Monitorizarea integrarii noului angajat, consilierea acestuia in vederea unei bune integrari in echipa;

Eventual, implicarea in programe de training "in-house" sau "open";

Urmarirea executarii garantiilor acordate, in situatia cand recrutarea s-a facut prin intermediari specializati, etc.

Evaluarile de personal, periodice si anuale (dupa cum se va vedea intr-un capitol separat)

PROCEDURA DE RECRUTARE

I) ETAPA DE PREGATIRE

1.1. CONTEXTUL ORGANIZATIONAL

Intelegerea contextului organizational si a mediului de lucru este esentiala pentru identificarea tipului de personalitate care s-ar integra cel mai bine in acest context, si deci este esentiala in managementul de personal.

1.3. DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII DE RECRUTARE

In functie de specificatiile de post stabilite si de politica de personal a firmei, se va dezvolta o strategie de recrutare: cautarea in baza de date, recrutare prin anunturi in media (inclusiv publicarea pe Internet, pe pagina proprie sau pe site-uri specializate), recrutarea directa, participarea la targuri de job-uri.

Desigur utilizarea unei metode nu le exclude pe celelalte, o firma putand apela la toate canalele pentru ocuparea unui post vacant, dar in cele mai multe cazuri este important de stabilit care abordare ar fi cea mai potrivita pentru ca mesajul anuntului de recrutare sa ajunga la potentialii candidati, sa le trezeasca interesul, si sa faciliteze procesul de aplicare pentru postul respectiv. De exemplu, pentru un post de muncitor calificat, o firma poate incepe o cautare in propria baza de date (desigur, daca exista, daca nu poate solicita contra cost o astfel de cautare de la o firma de specialitate) si in acelasi timp poate inserta un anunt de recrutare la mica publicitate, dar pentru un web-designer baza de date se poate dovedi lipsita de actualitate (aplicantii si-au gasit repede locuri de munca, au promovat, etc.), si atunci se poate apela la publicarea anuntului de recrutare pe Internet si/sau in publicatii de specialitate, probabilitatea ca mesajul sa ajunga astfel la cei vizati (si interesati) fiind mult mai mare decat in cazul unui anunt in ziar la mica publicitate.

Cea mai utilizata metoda este recrutarea prin anunturi in media (presa scrisa, Internet, teletext, chiar anunturi la radio si TV daca se cauta, de exemplu, prezentatori, redactori, DJ, VJ, etc. pentru un post radio sau de televiziune). Este aplicabila unei arii largi de posturi si specializari si in plus prezinta avantajul ca, in acest mod, firma poate beneficia si publicitate (inserarea siglei firmei, folosirea unei formule de inceput de genul "S.C. XXX, lider national in producerea si comercializarea de echipamente YYY, isi extinde activitatea si cauta o persoana pentru postul ZZZ"). Aceste forme de cautare implica costuri substantiale.

De aceea, alegerea tipului de media ce va fi utilizat depinde de specificatiile postului si, bineinteles, de bugetul disponibil. Astfel:

Anunturile in presa scrisa sunt pretabile unei arii cuprinzatoare de posturi, dar in functie de buget si specificatiile postului se va alege:

o      Mica publicitate in special pentru posturile "low-profile" sau atunci cand bugetul disponibil este foarte mic (costul unui astfel de anunt este dat de numarul de cuvinte).

o      Anunturile in ziare in "chenar de prezentare", folosite in special de la posturile de "middle management" in sus, pentru posturile de specialitate sau pentru campanii de recrutari si aici dimensiunea anuntului (1/32 din pagina, 1/16, 1/8, 1/4 1/2, o pagina intreaga, etc.) va depinde de: bugetul disponibil, importanta postului si impactul dorit - inclusiv in termeni de publicitate, numarul de posturi publicate, textul anuntului. Evident, un anunt de dimensiune mai mare, in mai multe culori si/sau cu un design mai complicat va costa mai mult.

o      Ziarele locale, in general pentru posturile vacante din activitatile manuale sau functionaresti, sau daca specificatiile postului indica necesitatea rezidentei in regiune, iar bugetul disponibil si/sau importanta postului nu suporta costul de relocare (pentru un reprezentant zonal de vanzari, de exemplu)

o      Ziarele cu acoperire nationala, in general pentru posturi de tip managerial sau de specialitate (in cazul posturilor pentru care, chiar daca vor necesita relocarea, costurile aferente relocarii vor fi suportate de firma, eventual se va specifica acest lucru in anunt, pentru a nu pierde candidati valorosi care locuiesc in alta parte).

o      Ziarele si periodicele tehnice/profesionale pentru posturile de conducere sau de specialitate (de exemplu, pentru un director financiar se preteaza mai bine Ziarul Financiar, Capital)

Anunturile pe website-ul firmei si/sau paginile de web specializate sunt pretabile pentru posturile ale caror sarcini presupun utilizarea zilnica a calculatoarelor personale. Internetul este astazi un targ de joburi virtual pentru mai toate tipurile de posturi ce implica abilitati de utilizare PC, si prezinta avantajul unei viteze mai mari de raspuns din partea candidatilor si de prelucrare a aplicatiilor, oferind de multe ori posibilitatea unor mini-interviuri online. In plus poate usura mult compararea si selectarea candidatilor atunci cand acestia completeaza on-line CV-uri standard, indiferent daca aceste formulare standard sunt publicate pe pagina de web a firmei si/sau pe site-urile specializate (precum www.ejobs.ro , www.bestjobs.ro , etc.)

Anunturile pe teletext sunt pretabile - ca si cele la mica publicitate si/sau in ziarele locale - posturilor vacante din activitatile manuale sau functionaresti (low-profile). Tot pentru ocuparea unor astfel de posturi se pot afisa anunturi in centrele de integrare profesionala, la intrarea in fabrica (daca e cazul), sau la alte tipuri de agentii specializate in plasarea de personal.

Cautarea in baza de date este pretabila in general atunci cand firma a mai derulat un proces de recrutare pentru postul respectiv sau pentru un posturi similare, cand fluctuatia de personal este relativ scazuta sau cererea de locuri de munca este mare pentru postul sau industria respectiva.   Se mai poate apela si la baza de date a unei firme de consultanta specializata in recrutarea de personal, sau la cele publicate pe pagini de web specializate (www.ejobs.ro, etc.) cu sau fara achizitionarea altor servicii oferite de acesti furnizori (adica externalizarea intregului proces de recrutare in cazul firmei de recrutare sau publicarea unui anunt pe pagina de web specializate).

Atunci cand se doreste ocuparea unui post de o importanta strategica, sau foarte specializat (intr-un domeniu in care exista putini specialisti si/sau cerere mare de forta de munca), cautarea de tipul "Vanatoare de capete" (head-hunting) poate avea sanse mai mari de succes. De ce? Pentru ca in general oamenii cei mai buni ori sunt foarte ocupati si nu au timp sa-si caute un alt loc de munca, ori nu aplica in urma anunturilor de recrutare pentru ca le displace sa fie intervievati (considera ca au un profil foarte inalt pentru a mai merge la interviuri), ori isi schimba locul de munca prin acelasi sistem de recomandari si cunostinte pe care dvs. il veti folosi pentru a-i contacta, sau pur si simplu sunt multumiti de locul de munca pe care il au. Aceste persoane trebuiesc identificate, convinse si motivate suplimentar pentru a-si schimba locul de munca. Alteori, aceste persoane sunt vanate pentru ca, fie au lucrat anterior cu firme concurente sau in asa zisele "industrii strategice". Pot fi identificati in timpul intrunirilor profesionale si de afaceri, in cadrul targurilor si expozitiilor (in special in cazul profesionistilor in marketing, dar nu numai), din recomandari (inclusiv din recomandarile celor cu care ati discutat deja dar nu s-au aratat interesati de oferta dvs. - se poate pune o intrebare "Dar atunci, cunoasteti pe cineva care considerati ca se potriveste acestui post si ar putea fi interesat?") in general prin tot ceea ce inseamna "networking". Sau se poate apela la serviciile unei firme de consultanta specializata, de preferabil una care are experienta pe posturi similare in industria dvs. (si implicit extinse relatii publice). In orice caz, trebuie investiti mai multi bani si mai mult timp pentru gasirea acestor oameni plecand de la premisa ca de multe ori vin cu un portofoliu de clienti pe care si l-au creat si deservit la locul de munca anterior, cu conditia ca acest lucru sa nu faca parte din conditiile de confidentialitate pe care persoana le-a avut in contractul de munca anterior, a caror valabilitatea se poate intinde pe o durata ulteriora care poate merge pana la 2 sau, chiar 3 ani de zile. De aceea, o astfel de angajare reclama timp pentru incetarea clauzelor de confidentialitate la care respectiva persoana s-a obligat si care chiar poate fi recompensata si ulterior incheierii contractului de munca propriu-zis. Alteori, pentru a face posibila o astfel de angajare se impune un stagiu intermediar intr-o alta firma, pentru a "sterge urmele "implicarii anterioare. In absenta uneia dintre situatiile descrise anterior, head-hunting-ul conduce la cresterea puterii de negociere a candidatului vizat, care se vede "curtat" cu repercusiuni directe in nivelul ridicat al pachetului de compensatii la care aspira. Motiv pentru care se apeleaza de regula la interpusi, firme de recrutare, care opereaza in numele si pe seama angajatorului pana in momentul considerat critic pentru decizia favorabila a candidatului. Utilizarea misitilor se dovedeste utila si in situatia de esec al recrutarii, cand compania aflata in cautare se vede protejata de publicitate si de refuzul direct al unui candidat vizat, care fie este prins in hatisul clauzelor de confidentialitate, fie este multumit de pozitia lui de munca. Cu alte cuvinte, daca nu este complicat, cu siguranta va fi extrem de costisitor. De aceea, se practica in situatia unor functii cheie pentru companie. In orice caz, merita de discutat intr-o analiza cost-beneficu care sunt avantajele si dezvantajele sau chiar beneficiile economice, dar si prejudiiciile finaciare sau de imagine in urma unei astfel de recrutari.

Participarea la targuri de job-uri este in general pretabila posturilor vacante din activitatile manuale sau functionaresti, sau asa numitelor "entry-level positions" in cazul targurilor de joburi pentru studenti si proaspat absolventi. Prezinta avantaje in termeni de imagine (firma generatoare de locuri de munca pentru someri), publicitate (in special in randul studentilor, poate permite aplicarea ulterioara a unor candidati promitatori) si construire /actualizare a unei baze de date cu candidati pentru diverse posturi.

Odata determinata metoda (sau metodele) de recrutare, se va stabili si cine va face recrutarea: personalul departamentului de resurse umane (daca exista) si/sau de managerii altor departamente (departamentul pentru care se incearca ocuparea postului liber, sau chiar de catre directorul general, daca este vorba despre o firma mica), sau daca parte/intreg procesul de recrutare va fi externalizat catre o firma specializata.

II) ETAPA DE RECRUTARE

2.1. RECRUTARE PRIN ANUNTURI IN MEDIA

2.1.1. Elaborarea Textului si Designul Anuntului de Recrutare

Odata ales canalul media prin care se va face recrutarea, se elaboreaza textul anuntului de recrutare. La baza oricarui anunt de angajare se afla specificatiile postului si fisa postului. In plus, anunturile trebuie sa aiba si calitatea de a-i atrage pe potentialii candidati, nu doar de a-i informa despre postul in cauza. Un anunt poate constitui de asemenea o buna oportunitate de publicitate, daca din motive speciale nu se prefera anonimatul (de ex. firma nu doreste sa afle concurenta sau clientii ca a pierdut un om cheie, si atunci publica un anunt fara sa specifice numele firmei si oferind informatii de contact de genul "casuta postala nr.xxx" sau apeleaza la serviciile unei firme de consultanta, cerandu-i sa nu divulge-i divulge identitatea in fata posibililor candidati decat intr-o faza avansata a procesului de recrutare). Altfel, publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare, pentru ca atunci cand plaseaza un anunt de angajare intr-un ziar - fie el local sau de acoperire nationala - sau intr-o revista de specialitate, organizatia "iese la rampa", deci isi risca intr-o anumita masura propria reputatie si imagine publica. Iata de ce multe organizatii depun mari eforturi pentru a institui un model standard si de cea mai buna calitate pentru toate anunturile lor de angajare.

Daca mica publicitate consta practic in insiruiri de posturi vacante pe coloane de cativa centimetri latime oferind informatii concise despre post, anunturile in chenar de prezentare permit includerea siglei (emblemei) companiei - daca se considera oportun, a unui scurt comentariu cu privire la compania angajatoare si descrierea detaliata a postului. De asemenea, se poate incheia promitator, amintind de pachetul compensatoriu atractiv sau/si de politica si comportamentul recompensatoriu al companiei. Iata cum ar putea arata, in principiu, un astfel de anunt:

Redactarea textului se poate face in limba romana sau in orice alta limba ce trebuie cunoscuta pentru ocuparea postului respectiv. De altfel, limba in care se redacteaza, este un indiciu pentru candidat si cu privire la limba in care trebuie sa raspunda, prin scrisoarea de intentie si CV sau chiar la limba in care va sustine examenul sau interviurile. Cu alte cuvinte, este un cod al angajatorului, un mod in care isi cifreaza mesajul, si va acorda atentie, aplicand un prim filtru, numai acelor aplicatii care au decodificat corect mesajul implicit. Astfel, la un mesaj conceput in limba italiana, este de presupus ca numai candidatii care indeplinesc aceasta cerinta de cunoastere a limbii italiene vor fi luati in considerare. Scrisorile si CV-urile primite ca raspuns la respectivul anunt fie in limba romana, fie in orice alta limba de circulatie nu vor fi luate in analiza, ele cazand de la prima triere. La un anunt in limba romana, este politicos sa se raspunda printr-o aplicatie (scrisoare de intentie/ motivare/ dupa caz si CV) tot in limba romana, (daca textul anuntului nu specifica altfel). Mesajul cifrat din anuntul conceput in limba romana este ca alte calitati si atribute prevaleaza, iar limba straina este ceva optional, secundar sau chiar neimportant.

Textul anuntului in cadrul de prezentare se trimite apoi catre media selectata in format Word, si va fi reprimit in format TIFF, JPEG, sau orice alt format suportat de ziarul respectiv (anuntul poate fi machetat pe dimensiunile agreate cu ziarul si in cadrul firmei, daca exista personal specializat - cunoscator de CorelDraw sau alte programe similare). In orice caz, dupa machetare trebuie verificata vizibilitatea si lizibilitatea textului, a imaginilor, iar in cazul in care este prea incarcat poate va fi de preferat sa se renunte la o parte din text, sa se incerce un alt tip de orientare (Portrait in loc de Landscape sau invers), sau - daca este posibil, sa se publice un anunt de dimensiune mai mare.

In general, 2-3 aparitii (cate una pe saptamana, sau doua in aceeasi saptamana - luni si vineri, de exemplu) se considera suficiente pentru atragerea unui numar mare de aplicatii. De altfel, trebuie cautat sfatul celor din media pentru a vedea cand un anunt poate avea un impact mai mare, ca sa nu treaca neobservat si sa aiba sansa sa fie vazut. Practica evidentiaza ca un anunt aparut vinerea are sansa sa aiba un ecou mai mare, iar aplicatiile sa curga la Departamnetul de Resurse Umane imediat peste weekend, pentru ca atunci cei aflati in cautarea unui loc de munca au mai mult timp si acorda mai multa atentie. Singura conditie, este sa nu uitam sa comutam faxul pe automat!!! Si sa ne asiguram ca este hartie suficienta!!! Daca anuntul este publicat din nou si in ziua de luni sau marti, se inregistreaza un nou reviriment al ecoului, fara a atinge maximul de peste weekend. Aceasta observatie poate fi valabila in cazul cotidienelor si mai putin in cazul publicatiilor specializate, care, de altfel, au si aparitie saptamanala sau lunara.

Colectarea CV-urilor incepe imediat dupa publicare anuntului de recrutare si se incheie la sfarsitul perioadei specificate in anunt (10-15 zile ar trebui sa fie suficiente).

2.1.2. Analiza Aplicatiilor si Interviurile Preliminare

Primul pas in selectarea candidatilor potriviti il constituie trierea CV-urilor. Operatiunea de triere se face aplicand mai multe filtre succesive, sau de la inceput "o sita mai deasa". Trierea in etape depinde atat de importanta postului, cat si de timpul pe care cei ce recruteaza il au la dispozitie. Cateodata, "urgenta bate importanta" si atunci etapele se comprima, fara scaderi ale exigentei. Formularele standard prezinta avantajul unei comparari mai usoare in sensul ca eventualele omisiuni ies imediat in evidenta, dar sunt mai restrictive in sensul ca aplicantul nu are foarte multa libertate de exprimare si nici de a elabora pe tema experientei personale. In plus, un CV personalizat poate oferi informatii calitative privitor la capacitatea de exprimare, de comunicare clara si concisa, de analiza si prioritizare ale candidatului (daca in CV sunt descrise mai pe larg acele experiente relevante pentru post si trecut mai usor peste cele mai putin importante). Folosirea ambelor tipuri in sensul colectarii de CV-uri personalizate si a completarii ulterioare de formulare standard in timpul interviului de catre intervievator sau imediat dupa de catre candidat este poate solutia cea mai buna pentru ca faciliteaza analiza comparativa a aplicatiilor oferind totodata mai multa libertate de exprimare a candidatilor.

Selectia initiala se face comparand aplicatiile atat cu specificatiile postului, cat si intre ele. Un procedeu obisnuit consta utilizarea unei matrice de evaluare, constand in urmatoarele:

se stabilesc criteriile de selectie: acestea vor fi de fapt cerintele de cunostinte si experienta necesare realizarii sarcinilor, deci caracteristicile esentiale si o parte din cele de dorit din specificatiile postului; cerintele legate de tipul de personalitate, exprimare, organizare, disponibilitati declarate, etc. pot fi introduse intr-o matrice similara ce se va completa pe masura ce se desfasoara interviurile

se prioritizeaza criteriile de selectie: de la cel mai important, la cel mai putin important, si se acorda un procent de importanta pentru fiecare in parte, astfel incat cel mai important criteriu sa aiba procentul cel mai mare iar suma procentelor sa fie 100%.

se stabileste o scala de notare care va fi valabila pentru toate criteriile (de la 1 la 10 sau de la 1 la 5, unde 1 este foarte slab si 5 sau 10 foarte bine)

se introduc intr-o matrice de genul celei de mai jos si se calculeaza punctajele totale obtinute de candidati ca suma a produselor dintre punctajul obtinut la fiecare criteriu si ponderea acordata acelui criteriu.

Odata realizata o prima triere pe baza CV-urilor, candidatii selectati vor fi contactati si invitati la un (prim) interviu. Daca (in marea majoritate a cazurilor) la interviu participa un singur candidat, numarul intervievatorilor poate varia foarte mult: un intervievator, doi (manager departament si specialist de personal) sau comisie. Evident, cu cat numarul intervievatorilor este mai mare, cu atat creste si gradul de formalism al interviului si probabilitatea ca aplicantul sa se simta intimidat.

Orice intervievator trebuie sa fi studiat fisa de post, specificatiile postului, CV-urile, etc, sa-si stabileasca dinainte problemele abordate si intrebarile esentiale pe care le va pune, iar in cazul in care sunt doi sau mai multi intervievatori, acestia vor stabili in prealabil cine ce probleme va aborda si ce intrebari va pune.

Succesul procesului de intervievare si implicit al selectiei de personal depinde de cele mai multe ori de gradul de concordanta intre parerile mai multor intervievatori cu privire la un anumit set de candidati. Daca doi sau mai multi intervievatori ajung la concluzii foarte diferite in legatura cu candidatii intervievati, inseamna ca sistemul de intervievare trebuie reconsiderat. Daca exista cazuri in care candidati selectati se dovedesc necorespunzatori in primele 2-3 luni, atunci intreg procesul de selectie trebuie reconsiderat.

Completarea unor formulare de evaluare a personalului in timpul desfasurarii interviurilor va asigura structurarea interviului si va facilita analiza comparativa a candidatilor.

Formularele de evaluare sunt formulare "in oglinda", au la baza profilul dezirabil.

FISA DE EVALUARE A CANDIDATULUI - Exemplu

Abilitati interpersonale necesare pentru conducerea unui interviu

Abilitatile interpersonale necesare includ:

a)     Ascultarea activa

b)     Folosirea iscusita a intrebarilor

c)     Abilitatea de a furniza feedback intr-o maniera efectiva, neamenintatoare

a)     Ascultarea activa

Aceasta tehnica are scopul de a imbunatati abilitatea de a intelege ce spune cealalta persoana si de a utiliza acest lucru in discutie. Avem obiceiul de a ignora majoritatea lucrurilor care ne sunt spuse. Daca doi oameni sunt solicitati sa discute un subiect in care au opinii reale dar opuse, este usor de observat ca ei nu vor lua in considerare contributia celuilalt si nu vor construi conversatia. Doua seturi de argumente paralele vor fi dezvoltate, o persoana asteptand cu nerabdare pana cand celalalt se opreste, ca apoi sa-si continue punctul de vedere de unde a ramas. Nu numai ca ignoram ce spun ceilalti, dar continuandu-ne gandurile in timp ce celalalt vorbeste, interpretam gresit ceea ce ni se spune. Pentru a evita aceste limitari va trebui sa practicam ceea ce se numeste ascultare activa.

Prima regula este suspendarea propriilor ganduri (acesta este cel mai dificil lucru de realizat, dar este esential pentru a intelege cu adevarat punctul de vedere al celuilalt).

A doua regula: raspunde persoanei care vorbeste cu gesturi sau mimica (nu verbal) expresive, care sa o sprijine.

A treia regula: rezuma adesea si pe scurt utilizand cuvintele celuilalt (acesta va recunoaste usor punctul lui de vedere) evitand plasarea propriilor noastre valori de judecata asupra punctului de vedere al celuilalt.

A patra regula: reincepe punctul de vedere al celuilalt din propria perspectiva ca punct de plecare pentru aprobarea sau dezaprobarea a ceea ce spune celalalt.

Aceasta tehnica simpla alcatuieste o baza solida pentru orice fel de discutii in care punctul de vedere al celuilalt este considerat important. Acest gen de discutii pot sa para putin ne-naturale, si, cand se utilizeaza pentru prima data, sunt greu de implementat si solicita o decizie activa in schimbarea comportamentului propriu in mod fundamental.

b)     Utilizarea iscusita a intrebarilor

Consultantul pune intrebari in principal pentru a ajuta persoana cu care sta de vorba sa gandeasca si sa ofere raspunsul corect, si mai putin pentru a se auto-informa despre situatia existenta.

Este dificil de construit reguli asupra celui mai bun mod in care punem intrebari. Este o aptitudine personala pe care consultantul trebuie sa o aiba si este legata de sensibilitatea si experienta sa.

Intrebari inchise sunt folositoare in construirea rezumatelor pentru a verifica date sau informatii pe care consultantul trebuie sa le inteleaga pentru a continua. Prea multe intrebari inchise confera conversatiei sentimentul de interogatoriu.

Intrebari deschise sunt folositoare pentru a permite celeilalte persoane sa-si explice propriile idei, cunostinte sau perceptii. Cand sunt puse intrebari deschise, controlul conversatiei se pierde, deci consultantul trebuie sa fie constient de acest pericol si sa previna ca celalalt sa se indeparteze prea mult de relatia cauza - efect care trebuie descoperita.

c)     Feedback

Feedback-ul este eficient numai cand nu este perceput ca pe o critica. Se intentioneaza ajutarea candidatului sa-si corecteze greselile si sa se creeye o atmosfera informala si nu una de concurs de natura a inhiba candidatul.

Oferirea de feedback este un element cheie pentru un consultant care doreste sa stabileasca un proces corect de luare a deciziei cu privire la candidatul- candidatii sau.

Diferentele principale intre ce ar putea fi perceput ca o critica distructiva in loc de feedback eficient, sunt date de trei puncte principale:

Critica distructiva este :                         Generala

Se refera la trecut si la persona

Se bazeaza pe parere si pe critica.

Exemplu: "Faceti o groaza de greseli in descrierea sarcinilor dumneavoastra de la anteriorul loc de munca."

Feedback-ul eficient este :      Specific

Orientat spre viitor si pe problema sustinuta

Bazat pe potentialul viitor de schimbare.

Exemplu: "Ati putea sa insistati in succinta dvs. prezentare pe aspectele cheie din munca dvs. anterioara care au legatura si relevanta, potrivit opiniei dvs., cu oferta noastra de loc de munca?"

2.1.3. Teste, Rapoarte de Evaluare si Interviurile Finale

Dupa interviuri, inainte sau dupa completarea unei (noua) matrice de evaluare a candidatilor, se poate apela si la testele generale si/sau specifice postului: teste de inteligenta, teste de aptitudini, de cunostinte, de personalitate, de inclinatii ocupationale. Dat fiind ca interpretarea testelor psihologice reprezinta o operatiune calificata, acestea sunt utilizate de personalul de specialitate. Inainte de a trece la analiza detaliata a candidatilor prin teste psihologice, este important sa verificam daca un asemenea test este de natura sa furnizeze datele de care avem nevoie in legatura cu aplicantii, daca va fi utilizat ca instrument ajutator pentru definirea listei finale sau dupa definirea acesteia, in alegerea finala, ce importanta va avea acest test comparativ cu interviul, daca aplicantii vor avea nevoie de timp pentru pregatirea acestui test si daca li se vor comunica informatii despre rezultatele pe care le-au obtinut. Trebuie asigurata confidentialitatea rezultatelor si trebuie stabilit cine se va ocupa de derularea si interpretarea testelor (personal propriu sau consultanti de specialitate).

Pentru pregatirea listei finale de candidati se vor elabora rapoarte de evaluare detaliate pentru fiecare candidat, care vor cuprinde:

CV-ul candidatului (plus scrisoarea de intentie, daca este cazul)

Formularul de CV standard

Fisa de evaluare a candidatului

Raportul psihologului, daca s-au efectuat teste psihologice

Dupa elaborarea rapoartelor de evaluare pentru fiecare candidat, se trece la analiza comparativa a candidatilor printr-o noua matrice de evaluare, in care se vor lua in considerare si acele specificatii ale postului care puteau fi identificate numai in cadrul interviului si eventual in urma testului psihologic.

In cadrul matricei de evaluare, se sorteaza candidatii in ordinea descendenta a punctajului total obtinut, primii intrand in lista scurta si urmand a fi chemati pentru interviurile finale cu managerul de departament sau a directorul general, sau a comisiile de selectie special constituite, dupa caz. In general, firmele private verifica referintele candidatilor in acest moment, adica inainte de desfasurarea interviurilor finale. Fiecare reprezentant al firmei care va fi prezent la interviurile finale va avea la indemana raporatele detaliate despre fiecare candidat de pe lista scurta.

2.2. RECRUTARE DIN BAZA DE DATE

Dupa cum specificam intr-un capitol anterior, se apeleaza la recrutarea din baza de date atunci cand cand fluctuatia de personal este relativ scazuta sau cererea de locuri de munca este mare pentru postul sau industria respectiva.  

Recrutarea din baza de date presupune ca firma a mai derulat un proces de recrutare pentru postul respectiv sau pentru un posturi similare, sau au fost plasate "anunturi oarbe" in media sau Internet, in urma carora s-a alcatuit o baza de date cu CV-uri ale persoanelor aflate in cautare. Este posibila si cumpararea accesului la baze de date construite de firme specializate (firme de consultanta specializate in recrutarea de personal), sau la cele publicate pe pagini de web specializate - www.ejobs.ro , etc.).

Cautarea in baza de date in baza criteriilor care corespund profilului cautat si, respectiv postului, va rezulta intr-o selectie preliminara a candidatilor considerati potriviti, care vor fi contactati pentru a se verifica actualitatea interesului si disponibilitatea acestora.

Intervievarea, evaluarea aplicatiilor, elaborarea de raporate de evaluare detaliate si interviurile finale sunt realizate in acelasi mod ca si in cazul recrutarii prin anunturi in media (vezi sub-capitolul anterior).

2.3. RECRUTAREA TIP "HEAD-HUNTING"

Recrutarea tip head-hunting presupune abordarea sistematica, tintita si confidentiala a unor candidati vizati apriori si, de cele mai multe ori, experimentati, si este folosita atunci cand se doreste ocuparea unui post de o importanta strategica, sau foarte specializat.

Candidatii "vanati" pot fi identificati in timpul intrunirilor profesionale si de afaceri, in cadrul targurilor si expozitiilor, din recomandari, este posibil fi lucrat anterior cu firme concurente sau in asa zisele "industrii strategice". Si cum, de cele mai multe ori, cei considerati foarte potriviti pentru ocuparea acestor posturi strategice sunt multumiti de locurile lor de munca, firmele incearca sa-i convinga si motiveze suplimentar, ceea ce le confera o mare putere de negociere. Din acest motiv, dar si in scopul protejarii imaginii firmei, recrutarea tip "head-hunting" este de obicei o recrutare initiata prin interpusi.

Indiferent cine face recrutarea (compania care doreste ocuparea postului sau o firma specializata in recrutare sau chiar in head-hunting), identificarea candidatilor este urmata de contactarea acestora, verificarea interesului si invitarea celor interesati intr-un loc neutru, in vederea desfasurarii interviurilor preliminare. Aceste prime interviuri iau forma unor discutii informale - de cele mai multe ori doar intre doua persoane - in cadrul carora insa intervievatorul urmareste compatibilitatea potentialului candidat cu postul respectiv (deci punctele cuprinse intr-o fisa de evaluare prestabilita).

Pasii urmati in continuare - evaluarea candidatilor, elaborarea de raporate de evaluare detaliate si prezentarea candidatilor selectati in fata directorului general- presedintelui CA - sunt realizate in acelasi mod ca si in cazul recrutarii prin anunturi in media).

III) FOLLOW-UP

Presupune ansamblul activitatilor ulterioare incadrarii, vizand monitorizarea, facilitarea, consilierea si evaluarea in vederea integrarii noului angajat in echipa. Eventual daca au fost identificate nevoi de instruire sau daca politica de personal firmei vizeaza acest lucru, noul angajat va fi implicat in programe de training "in-house" sau "open".

In situatia cand recrutarea s-a facut prin intermediari specializati, in aceste activitati intra si urmarirea executarii garantiilor acordate pentru noul angajat.

INTERVIUL

Introducere

Daca nu se realizeaza corespunzator, interviurile nu isi indeplinesc rolul, si aceasta dintr-o serie de motive aflate in stransa legatura.

• Membrii comisiei pot avea pareri diferite privind scopurile interviului. Ei inteleg rolul de concurs al interviului, precum si faptul ca rezultatul acestuia ii plaseaza pe candidati in ordinea meritelor lor. Cu toate acestea, ei pot avea opinii foarte diferite privind modul in care trebuie desfasurat. Pe de o parte exista abordarea severa. Interviul trebuie sa fie o experienta dificila pentru testarea candidatului. Acesta trebuie sa fie pus in dificultate si sa simta ca a trecut prin furcile caudine. Pe de alta parte, exista ceea ce se poate numi abordare permisiva. Interviul trebuie structurat si derulat astfel incat sa permita candidatului sa dea cea mai buna masura a capacitatii sale. Pe baza acestei abordari, intervievatorul are mai mult rolul de intermediar decat cel de inchizitor. Desigur ca pot exista numeroase abordari intre aceste doua extreme.

• Structura interviului poate afecta negativ buna prestatie a candidatului. In cazul interviurilor sustinute in fata unei comisii, exista pericolul grabirii procesului de punere a intrebarilor si reducerii timpului disponibil pentru elaborarea si prezentarea raspunsurilor candidatului, in timp ce membrii incearca fiecare sa puna cele trei sau patru intrebari pregatite.
• Alte probleme ce tin de structura interviului se refera la timp. Este dificil pentru candidati sa mentina acelasi grad de concentrare mai mult de 35 - 40 de minute, iar interviurile care au o durata mai lunga trebuie in general evitate.
• Alte aspecte se refera la fluxul intrebarilor. In general, candidatului ii este greu sa treaca de la o tema de intrebari la alta, destul de diferita, fara ca macar sa fie facuta o legatura intre cele doua teme.
• Unii candidati nu se adapteaza usor unui interviu. Este adevarat ca, pentru toti candidatii, interviul este un factor de stres. Dar unele persoane se relaxeaza mult mai greu decat altele. Acest aspect trebuie avut in vedere la planificarea si programarea interviurilor. Presedintele comisiei are obligatia de a se asigura ca a avut loc adaptarea corespunzatoare a candidatului inainte de inceperea intrebarilor.
• In final, exista anumite probleme de perceptie si subiectivitate. Anume, membrii comisiei sunt permanent constienti de faptul ca trebuie sa evite subiectivismul in luarea unor decizii. Dar, intr-o anumita masura, acesta nu poate fi evitat. Cu totii suntem intrucatva influentati de experienta si perceptie. Cu totii consideram anumite tipuri de personalitate mai mult sau mai putin atragatoare. Cu totii suntem influentati de aparente si maniere. Unul dintre motivele pentru care se constituie comisii de concurs in locul interviurilor intre un examinator si un candidat este acela de a inlatura subiectivismul. Printre responsabilitatile pe care le are presedintele se numara si aceea de a recunoaste si reduce la maxim aceste perceptii subiective care adesea pot fi foarte subtile.

Desi intervin dificultati in derularea interviurilor in vederea selectarii candidatilor corespunzatori, interviul ramane modalitatea de selectie folosita aproape universal. Este greu de imaginat o procedura de recrutare care sa nu implice la un moment dat un interviu. Prin urmare, problema care se pune nu este cea referitoare la necesitatea organizarii unui interviu, sau chiar a constituirii unei comisii de concurs - acestea sunt prevazute de lege pentru administratia publica din Romania. Problema se refera la modul in care comisia de concurs poate deveni un instrument cat mai eficient de determinare a meritelor fiecarui candidat.

Aspecte de baza

Incaperea in care se desfasoara interviul trebuie sa fie linistita, bine ventilata si izolata. Trebuie sa se aiba in vedere ca interviurile sa nu fie niciodata intrerupte. In mod normal, pe usa trebuie sa fie afisat in mod vizibil mesajul 'Interviu in derulare - Nu deranjati'.

Informatii referitoare la interviu

Din nou conform bunelor practici instituite, candidatii trebuie sa aiba cunostinte de baza privind interviul inainte ca acesta sa aiba loc. Cateva dintre aceste informatii pot parea evidente, dar candidatii le uita adesea datorita emotiei momentului. Din acest motiv (a se vedea mai jos), sugeram ca in preambulul interviului sa fie repetate intotdeauna aceste informatii de baza. Acestea sunt.

• Faptul ca va exista o comisie in fata careia se va sustine interviul, constand din 5 persoane.
• Durata probabila a interviului. Aceasta nu poate fi precizata cu exactitate. Unele interviuri pot fi mai lungi decat altele datorita timpului necesar pentru acomodarea candidatului. Se foloseste in general o estimare de 35 - 45 de minute (de exemplu).
• Punctajul minim pe care candidatul trebuie sa il obtina ( 50 de puncte).

Recomandam ca la sfarsitul interviului, candidatului sa i se dea ocazia de a aduce in discutie orice aspecte importante care considera ca nu au fost atinse in timpul interviului.

Planificarea interviului

Nici un interviu nu trebuie sa aiba loc fara o planificare prealabila.

Potrivit art.4 lit.c) din Regulamentul de organizare si desfasurare a concursului aprobat prin H.G. nr.1209/2003, comisia de concurs stabileste planul interviului si realizeaza interviul.

Planul trebuie agreat de membrii comisiei inainte ca interviul sa aiba loc. Presedintele trebuie sa se asigure ca planul este urmat.

Avand in vedere necesitatea planificarii fiecarui interviu in parte, interviurile nu trebuie programate la intervale foarte apropiate. Se obisnuieste stabilirea unui interval de 15 - 20 minute intre fiecare doua interviuri consecutive.

Interviul nu se desfasoara ca proces izolat. Trebuie analizat dosarul de inscriere.

Prin urmare, sugeram ca planificarea interviului sa urmeze urmatoarele etape principale.

• Stabilirea duratei planificate a interviului si, prin urmare, a orei estimate la care acesta se termina. Ora de incepere a interviului este deja stabilita in programul general al comisiei. Interviul nu trebuie sa aiba o durata mai scurta decat cea planificata. Presedintele comisiei are responsabilitatea de a se asigura ca interviul se incadreaza in timpul planificat.
• Stabilirea ordinii in care vor fi puse intrebarile si a timpului prevazut pentru fiecare membru intervievator in parte. Ordinea de intervievare ar trebui schimbata la fiecare candidat. Este important ca membrii comisiei sa stie cat timp au la dispozitie si sa il respecte cu strictete, altfel pot interveni decalari serioase.
• Stabilirea temelor asupra carora vor fi formulate intrebari. Acest aspect este tratat mai in detaliu intr-una din sectiunile urmatoare. Presedintele se asigura, de asemenea, ca intrebarile au o succesiune logica, in masura in care acest lucru este posibil. Se spune adesea ca un interviu in vederea selectarii unui candidat trebuie sa se desfasoare ca o conversatie coordonata (si analitica). In practica, acest lucru este posibil sa nu se realizeze intotdeauna. Cu toate acestea, daca trebuie sa intervina schimbarea abrupta a temei de discutie, presedintele va crea o punte de legatura. Formule de tipul: 'Multumesc pentru raspunsurile pe aceasta tema. Acum as dori sa ii permit D-lui X sa va puna cateva intrebari, cred ca in legatura cu -'. Aceste strategii pot parea destul de banale, dar trebuie sa fim permanent constienti de faptul ca, indiferent de aspectul exterior, candidatul se afla probabil sub foarte mult stres.
• Nu este suficient doar sa fie stabilite intrebarile. Exceptand cazul in care toti membrii comisiei cunosc foarte bine tema, persoana care propune o anumita intrebare trebuie, de asemenea, sa indice tipurile de raspunsuri pe care le asteapta. Dupa cum vom arata mai jos, aceasta abordare asigura faptul ca intrebarile sunt construite corespunzator.
• Intrebarile de incheiere ale presedintelui. In mod obisnuit in cazul interviurilor sustinute in fata unei comisii, presedintele se limiteaza la inceput doar la a pune intrebari avand ca scop acomodarea candidatului, fara a avea in vedere ca acestea sa constituie o baza pentru evaluarea sa. Intrebarile puse sunt de genul - La ce proiect lucrati acum? Au intervenit de curand schimbari in activitatea dvs.? Cum este organizata echipa in care lucrati? Si asa mai departe. La sfarsitul interviului, presedintele are de regula cateva intrebari pregatite. Dar el trebuie sa fie pregatit sa renunte la ele daca situatia o cere. Acest lucru se poate intampla din mai multe motive. De exemplu, este posibil ca un candidat sa fi fost evident incurcat de o intrebare, iar in acest caz ar fi indicat ca intrebarea respectiva sa fie reformulata pentru a mai da o sansa candidatului respectiv. O alta situatie, destul de tipica, este aceea in care un candidat s-a pierdut atat de mult in timpul interviului incat ar fi inutil si nepoliticos deopotriva ca acesta sa fie supus in continuare unor intrebari rigide.
• Finalul interviului. Fiecare interviu trebuie sa aiba un final planificat, chiar daca procedura de rutina este similara pentru toti candidatii. Acest aspect va fi, de asemenea, tratat mai tarziu.

La inceputul sesiunii, planificarea interviurilor trebuie sa acopere cateva dintre interdictiile importante. Majoritatea sunt evidente, dar, de multe ori in practica, acestea sunt incalcate, in general de catre noii membri ai comisiei inca nefamiliarizati cu practica intervievarii.

• In orice moment, un singur membru al comisiei interactioneaza cu candidatul.
• Intrebarile vor fi puse numai in ordinea convenita. Nici un membru al comisiei nu poate interveni in timpul intervievarii candidatului de catre un alt membru al comisiei.
• Numai presedintele are dreptul de a interveni si numai daca are un motiv foarte puternic. Lucrurile trebuie sa ia o turnura foarte nefireasca pentru a necesita interventia presedintelui.
• Membrii comisiei nu vor intra in disputa cu candidatii. Se poate spune 'Exista un alt punct de vedere, anume ca ..'. dar angajarea intr-o disputa este cu totul altceva.
• Candidatul trebuie intotdeauna tratat cu respect, indiferent cat de lipsit de inteligenta sau de judecata poate parea.
• Nu este rolul comisiei acela de a-l infrange pe candidat. Daca este evident ca un candidat nu cunoaste o tema de discutie si se pierde, multumiti-i si treceti la un alt subiect - in general ceva mai usor pentru a-l ajuta sa-si recapete increderea.
• Membrii comisiei nu trebuie sa isi exprime dezacordul (sau aprobarea) fata de raspunsurile date de candidati. Au existat relatari despre membri ai comisiilor care au izbucnit in ras zgomotos sau chiar au mormait 'prostii'! Dezinteresul afisat este in egala masura nerecomandat..

Inceputul interviului - etapa de acomodare

Este foarte important ca interviul sa debuteze bine, iar presedintele sa dedice atentie speciala acestui aspect. Trebuie sa se porneasca de la premiza ca cel care se prezinta drept candidat la un post este stresat. In marea majoritate a cazurilor, acest stres este in limite controlabile, iar interviul se va desfasura normal.

Iata un mod standard de incepere a unui interviu.

• Salutul. Formulele obisnuite - buna dimineata - buna ziua.
• Confirmarea identitatii. Dvs. sunteti Dl. X sau D-ra Y. Identitatea trebuia verificata inainte de intrarea candidatului in sala de interviu, dar au fost cazuri in care acest lucru nu s-a intamplat, iar comisiile au petrecut o jumatate de ora intervievand candidatul nepotrivit pentru postul nepotrivit.
• Prezentarea membrilor comisiei. Acesta este un gest obisnuit de politete. In cazul in care candidatul cunoaste un anumit membru al comisiei, acest lucru poate fi confirmat - cred ca il cunoasteti deja pe Dl. X.
• Intrebari generale. Trebuie sa se aiba in vedere faptul ca obiectivul acestei etape a interviului este acela de a detensiona atmosfera si reduce anxietatea candidatului. Pot fi puse intrebari de acest tip. In masura in care va fi posibil, presedintele trebuie sa incerce sa imprime interviului un ton conversational si sa foloseasca intrebarile respective pentru a directiona discutia.

o      Inteleg ca lucrati la proiectul X. Este actuala aceasta informatie?

o      In ce proiect sunteti implicat in prezent?

o      Lucrati in cadrul unei echipe? Cum este organizata?

• Intrebare/intrebari introductive. Dupa incheierea etapei preliminare (cateva minute), in mod obisnuit presedintele incepe cu intrebarile. Aici sunt cateva aspecte majore de care trebuie sa se tina cont. In primul rand, aceasta este tot o etapa initiala a interviului, iar candidatul probabil ca nu s-a acomodat pe deplin. Prin urmare, intrebarea pusa trebuie sa fie una pur introductiva. O intrebare la care candidatul sa poata raspunde bine cu usurinta. Presedintele va folosi aceasta intrebare pentru a directiona tonul conversational al interviului. In al doilea rand, intrebarea nu ar trebui luata in considerare la notarea candidatului. Partea de testare a interviului inca nu a debutat. In al treilea rand, daca este necesar in cazul unui anumit candidat, presedintele trebuie sa puna o a doua intrebare introductiva.
• Legatura cu partea care urmeaza a interviului. Presedintele va face urmatoarele.

o      Va multumi candidatului pentru raspunsurile date pana la momentul respectiv.

o      Va preciza faptul ca alti membri ai comisiei (toti sau numai unii dintre acestia) vor pune intrebari.

o      Va mentiona faptul ca, la sfarsit, presedintele poate avea intrebari suplimentare.

o      Va mentiona faptul ca, la sfarsitul interviului, candidatul va avea ocazia de a pune intrebari sau de a-si exprima opinii.

o      Va permite urmatorului intervievator sa preia candidatul.

Timpul alocat procedurilor preliminare variaza in functie de candidat. Unii candidati in mod evident se acomodeaza repede si bine. Altii au nevoie de mai mult timp. Trebuie sa se aiba permanent in vedere faptul ca scopul interviului nu este acela de a  vulnerabiliza candidatul. Scopul este acela de a-i permite sa arate, intr-un mod corect si rezonabil, ceea ce are de oferit si care ar fi contributia sa intr-un anumit post, daca ar fi selectat pentru acesta. Se recomanda ca membrii comisiei de concurs sa aiba mai mult rolul de intermediari decat cel de inchizitori, acest lucru neimplicand insa indulgenta. Rigurozitatea este perfect posibila in acest context.

Intervievarea candidatului

Principala etapa a procesului de intervievare este cea in care candidatul trebuie sa isi demonstreze potentialul. Pe baza acestei etape se iau principalele decizii privind nota care va fi acordata candidatului. Prin urmare, aceasta etapa prezinta o importanta deosebita.

Interviul constituie doar o parte a concursului. Exista inca doua etape: evaluarea dosarului de inscriere si proba scrisa. Prin urmare, primul aspect important este acela ca interviul sa nu reprezinte un duplicat al celorlalte etape ale concursului. El trebuie privit ca avand functiuni distincte. Le vom enumera pe cele mai importante.

• Interviul testeaza abilitatea de a comunica. In cel mai bun caz si cu participarea celor mai buni candidati, interviul urmeaza un plan dialectic. Teza o reprezinta intrebarea si interpretarea acesteia de catre candidat. Antiteza este ordonarea faptelor si a argumentatiilor importante. Sinteza consta in formularea unor concluzii care pot fi (si sunt) fundamentate. Analiza si sinteza reprezinta, desigur, doua dintre aspectele in legatura cu care legea prevede in mod expres sa fie testate in timpul concursului.
• Interviul testeaza facilitatea de exprimare verbala. Caracteristicile necesare aici sunt vocabularul si sintaxa la nivel verbal, precum si abilitatea de ordonare a argumentatiilor. Cei care au un stil greoi si complicat nu obtin un punctaj bun.
• Interviul testeaza flexibilitatea. Candidatul se confrunta cu o succesiune de probleme disparate. Acest lucru nu contrazice restrictiile anterioare conform carora candidatului trebuie sa i se asigure conditiile pentru a se acomoda si pentru a fi in largul sau. In cea mai mare parte a interviului, candidatul trebuie sa treaca de la o idee la alta. Succesul este dat in principal de masura in care reuseste sa faca acest lucru.
• Interviul (intr-o oarecare masura) testeaza personalitatea. Trebuie sa se aiba grija sa nu se exagereze in aceasta privinta. La urma urmelor, interviul nu este un test psihometric sau psihologic. Dar, cu aceasta rezerva, el va oferi totusi indicii importante privind personalitatea de baza a candidatului. Este acesta rigid sau flexibil? Comunica bine sau prost? Pare sa dispuna de afectiune? Pare sa aiba o reticenta deplasata sau este suficient de sociabil? Pare sa aiba simtul umorului? Desigur, toate acestea trebuie analizate din perspectiva faptului ca interviul nu reprezinta o situatie obisnuita.

Tipuri de intrebari

Majoritatea intervievatorilor cunosc deja preferinta pentru intrebarile deschise fata de cele inchise. Acest aspect este cu adevarat important in cazul in care interviul se desfasoara ca o discutie coordonata. Intrebarile inchise sunt cele la care candidatul poate raspunde printr-un singur cuvant, de regula prin da sau nu. De exemplu: 'Situatia se prezinta in felul X?' 'Politica actuala este Y?'

Pe de alta parte, intrebarile deschise sunt cele prin care se verifica abilitatile de analiza si comunicare ale candidatului. De exemplu: 'In situatia X, care sunt punctele forte si punctele slabe ale acestei pozitii?' 'Daca politica actuala este Y, care sunt factorii care au condus la alegerea ei?' 'Cum ati justifica actiunea X fata de actiunea Y?' Mentionam ca nu se recomanda ca intrebarile inchise sa nu fie niciodata folosite intr-un interviu. In mod frecvent acestea isi arata utilitatea. De exemplu: 'Sunteti de acord cu X?' apoi 'Care sunt punctele forte si punctele slabe ale pozitiei lui X?' De asemenea, intrebarile inchise sunt frecvent folosite ca mijloc de punctare a interviului. Dupa o discutie indelungata generata de o intrebare deschisa, o scurta intrebare inchisa poate fi folosita pentru a prezenta candidatului o noua tema. In fapt, are rolul de a pune punct dupa intrebarea anterioara. Principalul aspect care trebuie avut in vedere este acela de a nu formula intrebari inchise cand se doreste angajarea candidatului intr-o discutie. Desigur, chiar si in cazul intrebarilor inchise, unii candidati vor intra intr-un dialog, dar altii se vor limita la un raspuns scurt, iar scopul intervievatorilor trebuie sa fie acela de a reduce la minim momentele dificile in derularea unui interviu.

Exista trei tipuri de intrebari asupra carora dorim sa ne oprim pentru o analiza mai detaliata. Acestea sunt intrebarile bazate pe informatii sau cunostinte concrete, intrebarile analitice si intrebarile bazate pe scenarii.

Cu cateva rezerve, sugeram ca intrebarile bazate strict pe cunostinte sa fie evitate intr-un interviu. Motivul este acela ca rareori aceste intrebari prezinta relevanta. O intrebare de tipul: 'Care sunt prevederile articolului N din Legea XYZ?' va va spune doar daca, la un moment dat, candidatul a reusit sa isi aminteasca prevederea respectiva. Poate fi o intamplare fericita - candidatul pur si simplu a stiut prevederea respectiva. Poate semnifica faptul ca s-a pregatit pentru interviu invatand pe de rost prevederile legale. In cazul in care candidatul nu cunoaste prevederea respectiva, raspunsul sau are foarte mica relevanta. Informatia este la dispozitia tuturor si, in practica, ea poate fi gasita doar prin consultarea textului. Este indoielnic faptul ca a face corect acest lucru implica trecerea unui test de abilitate mai important. Ceea ce cu siguranta o intrebare bazata strict pe informatii concrete nu reuseste sa faca este sa testeze capacitatea de discriminare si gandire logica; exact ceea ce se incearca sa se evalueze intr-un interviu.

Prin urmare, sugeram ca, in timpul interviului, formularea intrebarilor bazate pe informatii concrete sa fie limitata. Propunem ca, daca sunt folosite, acestea sa-si limiteze scopul la a conduce catre intrebarile analitice. Astfel, poate fi formulata intrebarea, 'Cunoasteti prevederile articolului N din Legea XYZ referitoare la ABC?' si apoi, in functie de raspuns, intervievatorul poate continua, 'Cum se raporteaza aceasta prevedere la legislatia generala impotriva discriminarii - exista vreo conexiune?'. In cazul in care candidatul spune ca nu cunoaste legislatia, exista doua optiuni. Prima este probabil mai adecvata in cazul candidatilor mai buni. Este vorba de a furniza informatia candidatului. Astfel: 'Articolul N din Legea XYZ trateaza ABC si contine urmatoarele prevederi... Din aceasta perspectiva, ce parere aveti despre aceasta legislatie din punct de vedere al ..'. Riscul acestei abordari este posibila neliniste a candidatului datorata necunoasterii prevederii respective. Astfel, el isi poate pierde concentrarea pentru o perioada de timp. Desigur, nu este neaparat lipsit de corectitudine sa supui candidatul unei anumite presiuni la un moment dat in timpul interviului, dar acest aspect trebuie stabilit de la caz la caz. Abordarea cea mai obisnuita, in situatia in care candidatul nu cunoaste informatia si recunoaste acest lucru, este de a trece mai departe la o alta tema de discutie.

Unele ghiduri privind practica intervievarii sustin ideea ca intrebarile bazate pe informatii concrete sunt indicate atunci cand interviurile se organizeaza pentru ocuparea posturilor de functionari publici debutanti. Se argumenteaza ca functionarii publici debutanti trebuie intai sa cunoasca anumite lucruri si apoi sa le poata discrimina. Testul scris, in special daca este de tip grila, se bazeaza intr-o masura suficient de mare pe cunostinte. In final, consideram ca este important ca toti functionarii publici sa isi poata ordona argumentatia verbala si sa se exprime corect si concis, chiar si intr-o masura variabila, in functie de vechimea in munca.

Recomandam insa, chiar si in cazul functionarilor publici debutanti, ca o pondere mai mare sa o aiba discutiile, fata de intrebarile bazate pe informatii concrete.

Cel de-al doilea tip de intrebari care va fi luat in discutie este cel analitic. In majoritatea interviurilor, acesta va fi tipul predominant de intrebari. In mod ideal, intrebarea trebuie sa fie scurta, dar complexa din punct de vedere al implicatiilor sale. Formularile tipice care conduc la acest tip de intrebari sunt urmatoarele.

• Va rog sa discutati argumentele pentru si impotriva XYZ si sa imi comunicati concluziile dvs.
• A fost criticat ABC. De ce si care este pozitia dvs.?
• Care este argumentul cel mai puternic, A sau B?
• In ce masura a avut sau nu succes politica ABC?
• Cum poate fi pus in practica XYZ?
• Care sunt considerentele importante pentru a lua decizia X?

Intrebarea trebuie sa fie astfel construita incat, in general, candidatii sa fie pregatiti sa o abordeze intr-un anumit mod. Tipul de abordare pentru acest gen de intrebari este prezentat in continuare.

• Candidatul izoleaza intrebarea. Modul in care poate face acest lucru variaza, desigur, in functie de intrebare, dar, in mod ideal, candidatul va folosi o formula de tipul, 'Aceasta intrebare are in vedere sa stabileasca in ce masura ABC prezinta relevanta pentru/este comparabila cu/este sustinuta de ..etc'.
• Candidatul introduce informatii relevante. Acestea vor fi in mod normal informatii pertinente si concrete, rareori informatii complexe construite pe baza acestora. In fapt, candidatul spune, 'Sa presupunem ca avem urmatoarea situatie ..'. In cazul in care informatiile construite pe baza datelor concrete sunt logice, nu se obisnuieste sa se penalizeze candidatul pentru o informatie gresita, desi aceasta poate fi corectata printr-o intrebare lamuritoare.
• Candidatul isi construieste o argumentatie. In acest stadiu, ideal ar fi ca el sa expuna argumentele logice pro si contra. In general, candidatii ar trebui sa piarda puncte la aceasta intrebare daca prezinta o singura latura a argumentatiei.
• Candidatul ajunge la o concluzie rationala. Argumentele care conduc la o concluzie, precum si cele folosite in apararea acesteia, daca este cazul, constituie o parte importanta a unui raspuns bun la o intrebare analitica. Candidatul care nu isi poate exprima un punct de vedere trebuie in mod obisnuit sa fie penalizat la notare.

Intrebarile analitice trebuie sa provoace discutii. Este neobisnuit ca o intrebare analitica sa fie pusa si ca ea sa nu fie urmata de o intrebare lamuritoare. Intrebarea lamuritoare are la baza, in mod normal, raspunsul candidatului la problema respectiva si il invita pe acesta sa detalieze un anumit aspect al raspunsului sau. Pe baza acestui raspuns, intrebarea lamuritoare trebuie sa fie mai mult sau mai putin incisiva. In cazul in care candidatul s-a prezentat bine, conform practicii obisnuite, intrebarea lamuritoare este dificila, uneori chiar controversata. Nu este rau nici sa i se infatiseze candidatului un punct de vedere contrar pe care acesta sa il combata, atata vreme cat modul in care intrebarea este pusa este unul politicos. Exista doar doua situatii in care o intrebare analitica nu trebuie sa fie urmata de o intrebare lamuritoare. Prima este cea in care candidatul a fost in mod clar depasit de subiect si nu se mai poate obtine nimic insistand asupra temei respective. Chiar si atunci, o intrebare lamuritoare usoara ar putea readuce interviul pe fagasul sau. Cea de-a doua situatie este cea in care intervievatorul si-a depasit timpul alocat intrebarilor sale. Dar daca se intampla acest lucru, este semn de proasta organizare a interviului. Nu trebuie pusa o intrebare analitica daca timpul este prea scurt pentru intrebari lamuritoare. O practica mai buna ar fi aceea de a prelungi putin tema anterioara a interviului.

Desigur, este important ca intrebarile analitice sa fie pregatite cu multa atentie. Intervievatorii cu experienta isi construiesc adesea un arbore decizional pentru raspunsurile ideal asteptate si au deja pregatite cel putin doua sau trei intrebari suplimentare. Pe de alta parte, aceasta planificare nu poate merge prea departe. Interviul este un proces activ, iar intervievatorii trebuie sa fie pregatiti sa se confrunte in mod eficient cu materialul prezentat de persoana intervievata. Acesta este un sector in care experienta conteaza.

Al treilea tip de intrebari se bazeaza pe o situatie data. Candidatului i se prezinta un mic studiu de caz si i se cere sa il analizeze. Aceasta tehnica este in mod frecvent utilizata in legatura cu intrebarile de management. Candidatului ii este descrisa o problema de management, in legatura cu care trebuie sa indice actiunile care trebuie intreprinse si motivatia acestora. Sunt apoi formulate intrebari suplimentare pe baza raspunsului dat si adesea studiul de caz este elaborat sau modificat in cursul acestor intrebari suplimentare.

Desi trebuie sa se tina seama de cateva aspecte, acest tip de intrebari poate fi foarte eficient.

• Informatiile necesare pentru rezolvarea studiului de caz sunt fie oferite candidatului prin intrebarea respectiva, fie acesta primeste indicii privind orice tip de informatii suplimentare pe care trebuie sa le inventeze sau sa le solicite. Prin urmare, intrebarea este in mare masura independenta de informatii.
• Se testeaza mai degraba aplicarea cunostintelor decat cunostintele in sine.
• Intrucat nu exista un raspuns pe deplin corect (sau pe deplin gresit) la o intrebare bazata pe un scenariu bun, candidatul este obligat sa se bazeze pe rationament (ce poate fi fundamentat) pentru a argumenta un caz.
• In cazul candidatilor buni, scenariul de baza poate fi adaptat pentru a lua turnuri neasteptate si dificile, interviul devenind astfel mult mai incisiv.

Cu toate acestea, exista cateva aspecte de care trebuie sa se tina seama in legatura cu acest tip de intrebari.

• Tranzitul catre aceste intrebari trebuie facut cu atentie. Este dificil pentru candidatii aflati sub stres sa preia un scenariu complicat. In majoritatea cazurilor, scenariul trebuie dezvoltat printr-o serie de intrebari, prin urmare necesita timp. Daca se folosesc intrebari pe baza unui scenariu bun, intervievatorul va putea adesea sa iasa din perimetrul scenariului.
• Timpul de pregatire este important. Acestea nu sunt intrebari construite sau formulate ad hoc. Intervievatorul trebuie sa stie exact in ce directie se indreapta si trebuie sa fi pregatit in prealabil cel putin cateva dintre posibilele schimbari de situatie.
• Scenariul trebuie sa fie realist. Teoria se dovedeste insa a fi mai usoara decat practica. In practica, scenariile sunt aproape invariabil complicate. Pot exista informatii sau date generale complexe. In scenariile care au in vedere o problema de management, va exista atat factorul de personal, cat si factorul organizational. Strategia ar fi ca scenariul sa includa suficiente informatii (pe etape), fara a fi insa supraincarcat cu detalii irelevante in urma carora interviul ar putea degenera intr-o disputa asupra continutului si nu asupra principiilor.
• In general, scenariul are o valabilitate scurta. Intrebarea circula printre candidati si nu poate fi repetata prea des, cel putin nu fara cateva schimbari fundamentale.

Intrebarile de management reprezinta una dintre aplicatiile comune ale intrebarilor formulate pe baza de scenariu, care insa nu se limiteaza doar la acest domeniu. Intrebarile pe baza de scenariu sunt adesea folosite in legatura cu cele ce urmeaza, fara a se limita la acestea.

• Aspecte legate de personal
• Elaborarea politicilor
• Operatiuni si rezolvarea aspectelor problematice
• Planificare
• Dezvoltari legislative si aplicare
• Management de proiect
• Evaluare si indrumare
• Contabilitate financiara si audit
• Lucru in echipa
• Statistici si management de date
• Tehnologia informatiei

Incheierea interviului

Dupa ce intrebarile tuturor membrilor comisiei s-au incheiat, presedintele are obligatia de a pune capat interviului. In multe, sau probabil in majoritatea cazurilor, presedintele va pune intrebari cheie pentru a completa interviul. In general, aceste intrebari sunt selectate pentru a clarifica alte parti ale interviului. De exemplu, presedintele va patrunde intr-un sector care a fost deja explorat de un membru al comisiei, de aceasta data aprofundandu-l sau abordand problema dintr-o alta perspectiva. De asemenea, este posibil ca presedintele pur si simplu sa formuleze o noua intrebare, rareori fiind timp pentru mai multe intrebari.

Toate interviurile sunt incheiate de presedinte, care va adresa multumiri candidatului pentru raspunsurile sale la intrebarile formulate de comisia de concurs si il va invita apoi pe acesta sa formuleze propriile intrebari sau puncte de vedere relevante pentru interviu. Dupa cum am precizat anterior, aceasta ocazie nu va fi folosita de candidat pentru a relua interviul. In practica, relativ putini candidati au comentarii de facut. In acest caz, se obisnuieste doar sa se mentioneze ca respectivul punct de vedere va fi luat in considerare. In rarele ocazii in care candidatul are o intrebare referitoare la interviu - uneori candidatii doresc sa stie ce s-a urmarit printr-o anumita intrebare - presedintele este cel ce ii va da un raspuns scurt si in termeni generali. In cazul in care presedintele nu cunoaste raspunsul, respectiva intrebare va fi preluata de membrul comisiei care a formulat-o.

Notarea interviului

Legea prevede acordarea unui punctaj dintr-un total de maxim 100 de puncte. Notele individuale acordate de membrii comisiei vor fi totalizate si va fi facuta o medie. Paragrafele urmatoare contin indrumari mai detaliate.

Exista mai multe modalitati de a calcula notele ce se vor acorda. Cea mai simpla este aceea ca fiecare membru al comisiei, inclusiv presedintele, sa acorde o singura nota pentru intregul interviu. Cei care acorda notele vor lua in considerare nu numai raspunsurile la propriile intrebari, ci si la intrebarile adresate de ceilalti membri ai comisiei. Notele individuale acordate de fiecare membru al comisiei sunt apoi adunate si se face o medie a acestora.

POLITICA DE PERSONAL IN INSTITUTIILE PUBLICE

Sediul materiei il reprezinta Legea nr.188/1999 privind Statutul functionarilor publici republicata si H.G.nr.1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici.

Prevederile privind recrutarea functionarilor publici in Legea nr.188/1999

Articolul 50

Articolul 50 din Legea nr.188/1999 stabileste conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana pentru a ocupa o functie publica.

Acestea sunt:

o      Candidatul trebuie sa aiba cetatenia romana si domiciliul in Romania. Prin aceasta nu se exclud dubla cetatenie, cetatenii naturalizati si nu se impune nici o perioada obligatorie de rezidenta. Este astfel suficient ca acesta sa fie cetatean roman, fie prin nastere fie prin naturalizare si sa aiba domiciliul in Romania in momentul concursului.

o      Candidatul trebuie sa cunoasca limba romana scris si vorbit. Nu se specifica nici un mod de verificare a acestei competente dar acesta este implicit, dat fiind faptul ca cea mai mare parte a concursului se va desfasura in limba romana iar concursul cuprinde atat o proba scrisa, cat si un interviu.

o      Candidatul trebuie sa aiba cel putin 18 ani impliniti.

o      Candidatul trebuie sa aiba capacitate deplina de exercitiu.

o      Candidatul trebuie sa aiba o stare de sanatate corespunzatoare functiei pentru care candideaza, atestata pe baza de examen medical de specialitate.

o      Candidatul trebuie sa indeplineasca conditiile de studii prevazute de lege pentru functia publica. Aceasta prevedere ar trebui interpretata prin prisma prevederilor privind clasificarea functiilor publice (o numire intr-o functie din clasa I solicita studii superioare de lunga durata, o functie din clasa II solicita studii superioare de scurta durata iar functiile din clasa III solicita studii medii).

o      Candidatul trebuie sa indeplineasca conditiile specifice pentru ocuparea functiei publice. Aceste conditii specifice se regasesc in fisa postului.

o      Candidatul nu trebuie sa fi fost condamnat pentru savarsirea unei infractiuni contra umanitatii, contra statului sau contra autoritatii, de serviciu sau in legatura cu serviciul, care impiedica infaptuirea justitiei, de fals ori a unor fapte de coruptie sau a unei infractiuni savarsite cu intentie, care ar l-ar face incompatibil cu exercitarea functiei publice, cu exceptia situatiei in care a intervenit reabilitarea.

o      Candidatul nu trebuie sa fi fost destituit dintr-o functie publica in ultimii 7 ani (destituirea din functia publica se dispune prin act administrativ al conducatorului autoritatii/ institutiei publice in urmatoarele cazuri: ca sanctiune disciplinara sau daca s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate, iar functionarul public nu actioneaza pentru incetarea acestuia in termen de 10 zile calendaristice de la data intervenirii cazului de incompatibilitate).

o      Candidatul nu trebuie sa fi desfasurat activitate de politie politica, astfel cum este definita prin lege. Aceasta prevedere este acoperita fie prin intermediul unei declaratii pe proprie raspundere a candidatului, fie printr-o adeverinta a Consiliului National pentru Studierea Arhivelor Securitatii.

Articolul 51

Art.51 din Legea nr.188/1999, republicata, stabileste faptul ca "ocuparea functiilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire si concurs".

Aceasta ordine este obligatorie pentru ocuparea unei functii publice si asigura mobilitatea in corpul functionarilor publici prin redistribuirea functionarilor publici din corpul de rezerva si prevederea institutiei transferului, ca modalitate de ocupare a unei functii publice, inainte de organizarea concursului.

Trebuie mentionat insa faptul ca nu se au in vedere functiile publice prevazute in Planul de ocupare a functiilor publice, a caror ocupare se face in modalitatea stabilita in conformitate cu art.21 din Legea nr.188/1999.

Art. 51 alin.(2) stabileste modalitatea de organizare si gestionare a concursurilor astfel:

Pentru inaltii functionari publici - concursul este organizat si gestionat de comisie de concurs, compusa din cinci persoane, experti in administratia publica, numiti prin decizia primului ministru la propunerea ministrului administratiei si internelor.

Pentru functiile publice de conducere, cu exceptia functiilor publice de sef birou si sef serviciu, concursul este gestionat de Agentia Nationala a Functionarilor Publici.

Autoritatile publice si institutiile administratiei locale si centrale raspund de organizarea concursurilor pentru ocuparea functiilor de conducere de sef serviciu, sef birou, si pentru functiile publice de executie. Organizarea concursului se face dupa obtinerea avizului prealabil al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, asa cum se mentioneaza si in art.1 alin (1) din Regulamentul de organizare si desfasurare a concursurilor din H.G. nr.1209/2003.

Cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, Institutul National de Administratie are autoritatea de a organiza concursul pentru recrutarea persoanelor in vederea participarii la programe de instruire specializata in administratia publica, cu scopul numirii intr-o functie publica.

Art. 51 alin.(3) din Legea nr.188/1999 republicata stabileste o serie de principii fundamentale care stau la baza organizarii si desfasurarii concursurilor.

o      Acestea trebuie sa aiba la baza principiul competitiei deschise. Definitia conceptului nu contine alte cerinte in afara de acea ca toate concursurile trebuie sa fie deschise tuturor persoanelor care indeplinesc conditiile de participare. Coroborata cu principiile care urmeaza, aceasta capata o valenta suplimentara: trebuie sa fie echitabile. Candidatii sunt evaluati numai pe baza propriilor merite si fara a se tine cont de nici un fel de alte aspecte.

o      Al doilea principiu este transparenta. In conditiile prevazute de legislatia in vigoare (Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informatiile de interes public, precum si Legea nr.677/2001 pentru protectia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal si libera circulatie a acestor date), candidatii au anumite drepturi de acces la documentele elaborate de comisiile de concurs. Transparenta este, de obicei, inteleasa ca inexistenta unor procese sau elemente ascunse. Responsabilitatea pentru aplicarea acestui principiu revine tuturor membrilor comisiei de concurs.

o      Al treilea principiu se refera la meritul profesional. Toate celelalte elemente fiind egale, meritul profesional ar trebui sa determine rezultatul obtinut de candidat. Este insa vorba de meritul profesional intr-un anume sens: nu doar acela deja demonstrat intr-o functie sau intr-o succesiune de functii ci meritul profesional pentru functia publica pentru care se desfasoara concursul. Privit din aceasta perspectiva meritul implica o gandire in perspectiva : prezinta acest candidat cea mai buna combinatie de aptitudini, experienta, calitati personale si potentialul de dezvoltare care sa il faca potrivit pentru a obtine acea functie?

o      Al patrulea principiu este competenta. Si acest aspect trebuie abordat cu atentie. Cerintele trebuie intotdeauna stabilite in limitele competentelor necesare functiei publice pentru care se organizeaza concursul.

o      Al cincilea principiu este principiul sanselor egale, care permite accesul la functiile publice oricarui cetatean care indeplineste conditiile legale. Acest principiu nu poate insemna diminuarea principiului meritului, care a fost stabilit mai sus. O formulare mai des intalnita ar fi "acest principiu exista pentru a permite competitia fara discriminari de exemplu, pe motive etnice, de handicap, varsta sau orientare sexuala, etc". Majoritatea acestor aspecte au fost deja acoperite explicit sau implicit prin conditiile de baza pentru ocuparea unei functii publice. Consideram ca aceasta prevedere trebuie interpretata ca un corolar al tuturor reglementarilor referitoare la discriminare ( mentionam aici prevederile O.G. nr. 137/2000 privind prevenirea si sanctionarea tuturor formelor de discriminare, cu modificarile si completarile ulterioare).

Art. 51 alin. (4) prevede publicarea conditiilor de desfasurare a concursului in Monitorul Oficial al Romaniei, partea a III-a, cu cel putin 30 de zile inainte de data organizarii acestuia.

Mentionam si prevederile art.2 din Regulamentul de organizare si desfasurare a concursurilor potrivit caruia referitoare la conditiile de desfasurare a concursului, conditiile de participare la concurs, bibliografia si actele solicitate candidatilor pentru dosarul de inscriere trebuie afisate la sediul institutiei organizatoare si daca este cazul, publicate pe pagina de Internet a autoritatii sau institutiei publice.

Potrivit articolului 51 (5) persoanele care participa la concursul organizat trebuie sa indeplineasca conditiile de vechime in specialitatea functiilor publice, prevazute de lege.

Aceasta prevedere va fi coroborata cu prevederile art.9 alin (2) din HG 1209/2003. Conditiile de vechime necesare pentru participarea la concurs sunt :

o      Minimum 7 ani pentru functiile publice din categoria inaltilor functionari publici, cu posibilitatea reducerii acestei perioade in conditiile legii;

o      Minimum 5 ani pentru functiile publice de conducere, cu exceptia functiilor publice de sef birou, sef serviciu, secretar al comunei, precum si a functiilor publice specifice asimilate acestora;

o      Minimum 2 ani pentru functiile publice de conducere de sef birou, sef serviciu, secretar al comunei, precum si pentru functiile publice specifice asimilate acestora;

o      Minimum 5 ani pentru functiile publice de executie de grad profesional "superior";

o      Minimum 3 ani pentru functiile publice de executie de grad profesional "principal";

o      Minimum 1 an, 8 luni, respectiv 6 luni, in functie de nivelul studiilor absolvite, pentru functiile publice de conducere de grad profesional "asistent".

NUMIREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

Articolul 54(1) prevede ca numirile inaltilor functionari publici sa se faca in conditiile articolului 17(1):

Guvernul va numi secretarul general al guvernului, secretarul general adjunct si prefectii.

Primul ministru va numi consilierii de stat, secretarii generali si secretarii generali adjuncti din ministere si alte organe specializate ale administratiei publice centrale, subprefectii.

Ministrul administratiei si internelor va numi secretarul general al prefecturii, secretarul general al judetului, si al municipiului Bucuresti.

Ministrul, sau conducatorul autoritatii sau institutiei publice va numi directorii generali.

Numirea functionari publici de conducere cu exceptia functiilor publice de sef serviciu si sef birou si a celor care au participat la concursurile organizate de Institutul national de Administratie Publica se va face prin ordin administrativ emis de conducatorul autoritatii sau institutiei publice din administratia publica centrala si locala, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

Numirea functionarilor publici care au ocupat un post prin concursul organizat de catre institutii si autoritati publice se face prin act administrativ emis de conducatorii institutiilor si autoritatilor respective.

Actul administrativ de numire are forma scrisa si trebuie sa contina:

temeiul legal al numirii.

numele functionarului public.

denumirea functiei publice.

data de la care urmeaza sa exercite functia publica.

drepturile salariale.

locul de desfasurare a activitatii.

Actul administrativ trebuie sa aiba atasata fisa postului aferenta functiei publice iar o copie a acestuia trebuie inmanata functionarului public.

Articolul 54(6) prevede obligativitatea depunerii juramantului de credinta de catre orice functionar public la numirea acestuia in functia publica, iar potrivit art. 54 (7) refuzul depunerii juramantului se consemneaza in scris si atrage revocarea actului administrativ de numire in functia publica.

Lista de Referinte

1.     Andrzej A. Huczynski, David A. Buchanan, 1985 - Organizational Behaviour, publicata de Editura Prentice Hall International (UK) Ltd., 1991

2.     Dr. Bob Reely, Harding University - American Studies Institute, May 1994 - Leadership Seminar

3.     G.A. Cole, 1997 - Managementul personalului, versiunea in limba romana publicata de Editura CODECS, 2000

4.     Edward Priola, Center for International Private Enterprise - Key Advocacy Concepts

5.     Proiectul Policy, USAID - Coalizarea pentru schimbarea politicilor - Manual de instruire pentru advocacy