diagnoza si dezvoltare in managementul resurselor umane realizat la b.r.d. - g.s.g.

 

DIAGNOZA SI DEZVOLTARE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE REALIZAT LA B.R.D. - G.S.G.

CUPRINS

CAP.1.REZUMATUL

CAP.2. INTRODUCERE

CAP.3.FACTORI CONCURENTIALI, STRATEGICI, SI DE MEDIU

CAP.4.UNITATEA ANALIZATA

CAP.5.REZULTATELE DIAGNOZEI

CAP.6.RECOMANDARI

CAP.1.REZUMATUL

De la infiintarea sa ca societate pe actiuni, B.R.D. si-a orientat si si-a adaptat activitatea la noile conditii de piata, concentrandu-se in special pe extinderea afacerilor din sectorul privat si pe activitati bancare pentru persoane fizice, punand accent in primul rand pe afacerile mici si mijlocii, dar si pe cateva din cele mai mari societati private.

Banca Romana pentru Dezvoltare si-a extins reteaua, si-a largit sfera de activitate si s-a angajat in servicii bancare pentru persoane juridice si persoane fizice, inclusiv, printre altele, servicii de plata, finantarea comertului, investement banking, intermediere si brokeraj, asigurari, servicii de factoring si forfetare. Odata cu achizitionarea pachetului majoritar de catre Societe Generale, BRD a pus accentul pe servicii bancare pentru populatie, fara a exclude insa dezvoltarea activitatilor cu agentii corporativi.

Proiectul de fata analizeaza particularitatile acestei organizatii identificand valorile organizationale si modul de percepere ale acestora de catre angajati. Chestionarele au fost aplicate unui numar de 27 de angajati a filialei Iasi a BRD GSG, in decursul a trei zile. Acestia provin din diferite structuri ale organizatiei, incepand cu manageri de nivel mediu, manageri de prima linie pana la nonmanageri, avand vechime si experienta diferita in cadrul organizatiei.

In ceea ce priveste factorii concurentiali s-a urmarit in principal schitarea principalilor concurenti si a modului in care acestia afecteaza sau nu cultura organizatiei, pozitia firmei in mediul concurential actual si strategia concurentiala actuala a acesteia. De asemenea s-a facut o trecere in revista atat a factorilor strategici, cu referire la oportunitatile de cariera oferite de BRD GSG si la RU existente in organizatie cat si a factorilor de mediu, cu referire la constrangerile actuale ale cadrului legislativ, a politicii, a societatii, si ale repercursiunii acestora asupra recrutarii, selectiei si dezvoltarii personalului.

Unitatea analizata cuprinde strict informatii despre filiala avuta in vedere, si anume BRD GSG grupul Iasi, judetul Iasi, din care fac parte si cele 36 de agentii alocate localitatii Iasi. Din cadrul grupului Iasi fac parte 270 angajati din care 42 au functie de manageri. Aici accentul cade pe rolul avut de aceste agentii in cadrul BRD GSG , pe locul ocupat de acestea in structura organizationala, cu descrierea structurii, a atributiilor angajatilor si a programului de lucru. De asemenea descrierea succinta a departamentului de resurse umane si a productivitatii unitatii analizate nu face decat sa intregeasca prezentarea unitatii analiazte.

CAP.2. INTRODUCERE

Firma analizata este BRD - Groupe Société Générale. BRD - Groupe Société Générale este a doua banca romaneasca, dupa activele bancare.

Cu o capitalizare de 3,8 miliarde euro la 15 noiembrie 2006, BRD - Groupe Société Générale detine prima pozitie, conform acestui indicator, intre societatile din domeniul financiar, listate la Bursa de Valori Bucuresti si a doua pozitie dupa acelasi nivel al capitalizarii bursiere daca luam in considerare toate companiile listate la BVB, indiferent de domeniu.

BRD - Groupe Société Générale este prezenta in toate judetele Romaniei printr-o retea de peste 350 de agentii si peste 800 ATM-uri. La inceputul lunii decembrie 2006, BRD numara 2 milioane clienti activi individuali si corporativi si peste 1,8 millioane de posesori de carduri.

Calitatea servicilor bancii este garantata de cei peste 7000 de profesionisti care formeaza echipa BRD.

Actionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale carui servicii sunt utilizate de 19 milioane clienti din intreaga lume.

• Banca isi exercita in principal activitatea pe 3 piete
• Banca persoanelor fizice
• Banca intreprinderilor
• Banca de investitii

Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului sau de comert pe aceste piete, in cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clientii sai.

Principalele obiective ale dezvoltarii BRD:

• Adaptarea organizarii si a metodelor proprii la strategia clientilor
• Cresterea selectiva a activelor
• Inovatia
• Reducerea coeficientului de exploatare
• Rentabilitate durabila

Valorile bancii:

• In fiecare zi, se munceste pentru realizarea proiectelor oamenilor, se sprijina companiile investitoare si se vine in sprijinul municipalitatii.
• In fiecare zi, noi clienti acorda increderea lor bancii si noi colaboratori se alatura echipei BRD. Reusita acestei strategii de dezvoltare durabila se bazeaza in principal pe valorile impartasite la nivelul intregului Grup Société Générale : profesionalismul, spiritul de echipa si inovatia.

CAP.3. FACTORI CONCURENTIALI, STRATEGICI SI DE MEDIU

Grupul Société Générale este unul din primele grupuri de servicii financiare din Romania. De la infiintarea sa ca societate pe actiuni, B.R.D. si-a orientat in special pe extinderea afacerilor din sectorul privat si pe activitati bancare pentru persoane fizice, punand accent in primul rand pe afacerile mici si mijlocii, dar si pe cateva din cele mai mari societati private. Banca Romana pentru Dezvoltare este in continua crestere, extinzandu-si mereu reteaua, largindu-si constant sfera de activitate si angajandu-se in servicii bancare pentru persoane juridice si persoane fizice, inclusiv, printre altele, servicii de plata, finantarea comertului, investement banking, intermediere si brokeraj, asigurari, servicii de factoring si forfetare.

Mediul economic din Romania a suferit schimbari considerabile in ultimii trei ani, cresterea economica fiind cea mai ridicata din zona Europei Centrale. BRD Groupe Société Générale a fost desemnata 'Banca anului', pentru dinamica de crestere inregistrata in anul 2006, precum si pentru calitatea structurala a bancii. Revista BusinessWeek considera BRD Groupe Société Générale unul dintre cele mai valoroase branduri de pe piata, desi il plaseaza pe locul trei, dupa Banca Comerciala Romana. BCR este considerata lider in ceea ce priveste noutatile oferite clientilor in anul 2006, dar pe al doilea loc se situeaza BRD Groupe Société Générale, care s-a afirmat in anul 2006 ca un jucator foarte important pe sectorul finantarii IMM, lansand o gama de produse de creditare destinata acestor clienti. Raiffeisen s-a evidentiat si ea prin lansarea unei game foarte interesante de credite destinate IMM. Pe locul urmator este Banca Transilvania, a carei activitate este orientata aproape exclusiv catre finantarea intreprinderilor mici si mijlocii. Per ansamblu, in topul celor mai active banci romanesti realizat de Banking News, BRD Groupe Société Générale ocupa primul loc avand noua puncte, calculate in functie de produsele lansate si de numarul de sucursale deschise in 2006.

BRD Groupe Société Générale se bucura astfel de o pozitie importanta in cadrul activitatii prestatorilor de servicii financiare din Romania. O simpla privire a evolutiei cotelor de piata ale principalelor banci doar in ultimii ani (1998-2006) arata ca, de exemplu, BCR a pierdut in acesti ani 40% din cota sa de piata. Cotele de piata pierdute de BCR si de alte banci ( cum ar fi CEC) au fost trecute in special in contul bancilor multinationale care s-au dezvoltat de la zero si al celor privatizate prin investitori strategici (BRD-GSG). Unele banci privatizate (Raiffeisen, Bancpost) nu au obtinut, totusi, performante la fel de notabile ca BRD-GSG.

Pozitia pe care BRD-Groupe Société Générale o ocupa in topul celor mai valoroase companii din Romania este rezultatul unor ani de munca intensa, atat la nivel organizatoric si comercial, cat si din punctul de vedere al prezentei teritoriale. Aceasta distinctie este o recunoastere a efortului echipei BRD care a reusit sa faca cunoscuta prezenta bancii in toate judetele Romaniei printr-o retea de peste 350 de agentii si peste 800 ATM-uri. La inceputul lunii decembrie 2006, BRD numara 2 milioane clienti activi individuali si corporativi si peste 1,8 millioane de posesori de carduri. Considerand faptul ca clientela bancara autohtona este inca reticenta fata de aparatura de inalta tehnologie si apreciaza sprijinul functionarilor bancari, bancherii BRD mizeaza pe implementarea de tehnologii moderne, dublate insa de asistenta umana. BRD-Groupe Société Générale nu utilizeaza tehnologia de inalta performanta doar in serviciile oferite. Pozitia acesteia pe piata se datoreaza si implementarii la nivel intern ale unor solutii informatice avansate, fie ca este vorba despre propriile mijloace logistice sau despre sistemele folosite pentru analiza pietei, sisteme care au propulsat banca in pozitia actuala. Un exemplu ar fi tehnologia de predictie analitica, care stabileste legaturi intre date si actiuni strategice eficiente prin tragerea de concluzii pertinente cu privire la conditiile curente si la evenimentele critice din viitor.

Intr-un mediu activ, puternic concurential, BRD si-a intarit si si-a consolidat cotele de piata, imbogatindu-si constant gama de produse, inaugurand noi concepte in domeniul serviciilor financiare si extinzandu-si mereu reteaua. BRD-Groupe Société Générale isi va continua strategia de dezvoltare pe segmentul de retail prin deschiderea a peste 40 de sucursale, in special in orasele mari, prin investitii in procesul de modernizare a celor existente, si nu in ultimul rand prin investitii in formarea personalului. Gestiunea carierei se bucura de o atentie deosebita in cadrul BRD. Pentru fiecare persoana se stabilesc traseul profesional si programele de formare care acompaniaza dezvoltarea acesteia. Motivarea si dezvoltarea competentelor salariatilor sunt principalele atribute ale politicii BRD, politica care a asigurat si va ajuta in continuare la mentinerea pozitiei de lider a bancii.

CAP.4. UNITATEA ANALIZATA

BRD-Groupe Société Générale este prezenta in toate judetele Romaniei printr-o retea de peste 700 de agentii. BRD - Groupe Société Générale beneficiaza de doua atuuri unice in peisajul bancar romanesc:

este o institutie cu traditie, bine ancorata in economie si recunoscuta de catre populatie prin intermediul unei retele de 173 de sucursale;

apartine Grupului Société Générale si are astfel acces la produsele si serviciile cele mai inovatoare si la cele mai eficiente metode de gestiune.

In momentul de fata, BRD - Groupe Société Générale are peste 1.400.000 de clienti si mai mult de 900.000 de posesori de carduri; ea detine o treime din piata cardurilor si 20% din cea a creditelor. BRD - Groupe Société Générale este de asemenea prima banca a intreprinderilor private din Romania si s-a angajat, singura sau impreuna cu Société Générale, in finantarea unor proiecte importante.

Rezultatele obtinute datorita increderii clientilor confirma pozitia de banca de referinta in localitatea Iasi.

STRUCTURA ORGANIZATORICA A BRD-GSG

Structura organizatorica SUCURSALA IASI

Unitatea analizata este grupul Iasi, judetul Iasi, din care fac parte si cele 36 de agentii alocate localitatii Iasi. Din cadrul grupului Iasi fac parte 270 angajati din care 42 au functie de manageri. Din cei 270 de angajati 258 lucreaza cu norma intreaga iar restul de 12 cu norma partiala. Se lucreaza in 2 schimburi : 9-17 cu 1 ora pauza de masa si 10-18 cu o ora pauza de masa.

Departamentul de resurse umane este structurat astfel: director resurse umane; 2 referenti resurse umane. Functia mea in cadrul acstei unitati este de consilier clientela-persoane fizice.

Unitatea analizata-avantaje, rentabilitate pentru companie ofera clientilor intreaga gama de activitati bancare adresate persoanelor fizice si juridice, de la operatiuni curente pina la operatiuni valutare si carduri. Ea ofera servicii Western Union (transfer rapid de valuta din strainatate) si dispune de ATM si POS. Programul de lucru cu publicul este de luni pina vineri, de la 9.00 la 18.00, iar simbata de la 9.00-12.30.

Evolutia activitatii unitatii analizate in aceasta zona a tarii are o foarte mare importanta in dezvoltarea si modernizarea retelei bancii ce reprezinta un punct important al strategiei BRD - Groupe Société Générale in vederea  construirii unui veritabil punct in structura locala a BRD - Groupe Société Générale, Grupul Iasi, din care face parte si sucursala al carui sediu a fost analizat, are in componenta 36 de unitati, fiind o prezenta notabila in aceasta zona a tarii.

Strategia de dezvoltare a BRD in judetul Iasi are in vedere dezvoltarea unei relatii de proximitate cu clientela sa, dublata de diversificarea ofertei de produse si servicii, in special prin deschiderea unor noi unitati in orasul Iasi.

CAP.5. REZULTATELE DIAGNOZEI

In urma aplicarii chestionarelor la cei 27 de angajati ai BRD GSG s-au desprins o serie de caracteristici ce tind sa ilustreze in principal caracteristicile organizatiei (punctele tari si slabe ale acesteia ) gradul de satisfactie al angajatilor si valorile dupa care acestia isi coordoneaza zilnic activitatea.

Personalul chestionat este reprezentat din: 3 manageri de nivel mediu, avand toti studii superioare de management-marketing si o vechime in organizatie  - 2- vechime cuprinsa intre 5-10 ani, 1 - vechime sub 2 ani, 7 manageri de prima linie, avand tot studii superioare de management-marketing si o vechime cuprinsa intre 2-5 ani si umul cu o vechime in organizatie de 10 ani, si 17 nonmanageri, dintre care 7 cu studii de economie de ramura (vechime intre 2-5 ani si unul cu o vechime sub 2 ani), iar ultimii 10 angajati chestionati au studii de finante contabilitate si vechime de la sub 2 ani la 5 ani de activitate.

Ca valori existente si  impartasite de angajatii organizatiei analizate se observa clar o dominare a preferintei comportamentului etic si integritate atat la nivelul intregii organizatii cat si la nivelul fiecarui angajat in parte in proportie de 12%. 9,5% din personalul ce a fost interievat sunt de parere ca securitatea/ siguranta personala si a postului este o valoare cultivata de organizatia din care fac parte. O alta valoare impartasita in procent de 8,75 % este orientarea spre inovare continua, spre imbunatatirea procedurilor si schimbarilor organizationale. In proportie de 8,25 % dintre angajati considera ca valoarea cea mai importanta promovata de organizatie este cea satisfactiei clientilor. Alte valori considerate importante sunt :

7,25 % - asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii sau actiuni,

6, 25 % - satfisfactia angajatilor fata de postul ocupat

6 % - buna dispozitie a angajatilor, considerata ca fiind esentiala pentru climatul placut de lucru si performantele

5,50 % responsabilitatea sociala a organizatiei

4,75% - evaluarea corecta a performantelor individuale si recunoasterea meritelor

4,50 % - increderea reciproca intre colaboratori, subordonati si sefii ierarhici, respectarea procedurilor si stimularea lucrului in echipa si a colaborarii intre angajati.

Celelate valori impartasite sunt sub 3 % iar singura valoare neimpartasita, procent de 0% in cadrul organizatiei este cea a interesului fata de comunitatea locala si implicarea in programele acestora.

Figura 1 Valori impartasite de angajatii organizatiei

Ca valori dorite se urmareste in principal ca in perioada urmatoare organizatia sa se orienteze mai mult spre evaluarea corecta a performantelor individuale si recunoasterea meritelor in masura in care din cei 270 angajati ai grupului Iasi, 38 de angajati, din departamente diferite, au obtinut rezultate remarcabile in activitatea prestata, in decursul anului trecut,  spre stimularea lucrului in echipa si a colaborarii intre angajati - proportie de 9, 54%, in vederea cresterii performantelor si calitatii serviciilor si produselor oferite clientilor si spre angajarea respectarii angajamentelor managerilor -6,85%.

In jurul valorii de 5 % avem - asumarea responsabilitatii, comportamentul etic si integritate, comunicarea deschisa, sincera, executarea precisa a dispozitiilor sefilor, orientarea angajatilor in permanaenta spre inovare, imbunatatirea procedurilor si schimbarii organizationale.

Se observa ca desi interesul pentru comunitatea locala momentan nu este imparasita de orrganizatie pe viitor aceasta ocupa un procent foarte mic ca valoare dorita in cadrul organizatiei. Se mai observa ca in cazul organizatiei analizate, respectarea proceduriilor se realizeaza intr-un procent semnificativ, aspect ce conduce la o implicare mai mica in acest aspect al valorilor in perioada urmatoare.

In ceea ce priveste satisfactia personalului angajat lucrurile sunt foarte clare.

La conditiile de lucru si de receere se da mare importanta sediului si dotarii locului de munca, neacordandu-se foarte mare importanta receerii si timpului liber al angajatilor. Ca pondere in cadrul criteriilor de evaluare a angajatilor se observa ca conditiile de lucru si de receere ( 24, 74%) se afla pe acelasi loc, ca importanta, cu celelalte criterii, iar grdul de satisfactie este mai mic decat cel al importantei lor.

In cadrul acestui indicator, calitatea colaborarii si climatul de munca (25,15%), se observa ca importanta criteriilor analizate ating un nivel mai mare decat gradul de satisfactie.

Atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare si de motivare a angajatilor cuprinde un procent de 25,65%, ocupa un loc semnificativ in cadrul organizatiei.

Observam ca pe acelasi loc se situeaza si importanta acordata managementului carierei, cu  un procent de 24, 46%, si cu un grad de satisfactie al angajatilor mai scazut - 14, 99%.

Concluzionam faptul ca angajatii grupului Iasi ai BRD GSG ca desi acorda o importanta semnificativa unor aspecte legate de evaluare si dezvoltare a organizatiei si a personalului, gradul de satsfactie atinge un procent important, acest llucru semnificand faptul ca organizatia este preocupata de toate aspectele legate de imbunatatirea calitatii resurselor umane.

Ca factori care influenteaza managementul resurselor umane am analizat urnmatoarele aspecte:

Factorul 1: Implicarea MRU in managementul strategic al organizatiei

In spatele fiecarei viziuni strategice exista un mecanism foarte sensibil: resursele umane. La ora actuala, BRD - Groupe Société Générale a pus bazele unei politici de resurse umane capabile sa asigure cresterea organizatiei pe termen lung. Grupul detine mijloacele pentru a reusi sa creeze o echipa puternica, formata din angajati dinamici, bine instruiti, bine motivati si dornici sa progreseze. Demersul se bazeaza pe trei valori fundamentale pe care BRD le impartaseste cu actionarul sau majoritar, Grupul Société Générale: profesionalismul, spiritul de echipa si capacitatea de a inova. Cultura companiei , mediul de lucru profesionist si motivant fac din BRD unul dintre angajatorii preferati, atat pentru tinerii absolventi, cat si pentru profesionistii cu experienta.

Managementul resurselor umane este o parte importanta a angrenajului organizatiei; extinderea retelei si implicit obtinerea pozitiei importante de care se bucura BRD pe piata fiind un rezultat direct al selectionarii atente si al promovarii valorilor interne mai sus amintite.

Factorul 2: Cultura organizationala si sistemul de valori

Analiza culturii organizationale si a sistemului de valori in unitatea analizata, efectuata din perspective celor sase dimensiuni propuse de Hofstede:

• Orientarea catre proces in raport cu orientarea catre rezultate - in unitatea analizata, raportul dintre focalizarea atentiei asupra mijloacelor si cea asupra obiectivelor este bine echilibrat. Intr-adevar, se pune mare accent pe respectarea procedurilor, insa scopul final al acestei constante interne este de fapt realizarea cat mai rapida si mai eficienta a obiectivelor propuse.
• Orientarea catre salariati in raport cu orientarea catre munca - si in ceea ce priveste acest raport s-a gasit un echilibru, desi persoanele supuse interviului - in special cele cu functii non-manageriale - tind sa isi doreasca un grad mai mare de orientare spre angajati decat spre munca realizata. Motiveaza aceasta preferinta prin idea ca odata asigurat un climat stabil si armonios, munca lor va fi mai productiva, mai eficienta.
• Abordarea parohiala in raport cu abordarea profesionala - angajatii se identifica cu organizatia in masura in care majoritatea timpului personal este ocupat cu observarea si indeplinirea obiectivelor companiei. Exista aici - conform raspunsurilor prelevate de la esantionul de persoane analizat - anumite nemultumiri legate de recunoasterea competentei si a contributiilor la realizarea obiectivelor, mai ales in raport cu timpul petrecut in observarea lor.
• Sistem deschis  in raport cu sistem inchis - noii membri ai echipei BRD sunt integrati relativ repede. Organizatia duce o politica explicita, promovand un mediu prietenos si relatii de munca armonioase.
• Controlul redus in raport cu controlul intens - in cadrul organizatiei se efectueaza controale periodice anuntate sau inopinate, cu o frecventa destul de mare, astfel urmarindu-se respectarea normelor si procedurilor impuse.
• Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa - BRD - Groupe Société Générale este o organizatie de orientare normativa, respectarea riguroasa a procedurilor interne fiind perceputa ca indispensabila pentru a indeplini cerintele clientilor intr-un mod cat mai eficient si mai echitabil.

In afara acestor dimensiuni, se mai poate percepe - in urma analizei chestionarelor completate - o oarecare presiune proprie unui climat autoritar, desi compania promoveaza comunicarea, increderea si respectul intre colaboratori. Din punctual de vedere al managerilor, aceste valori sunt respectate, si la fel sunt percepute si mijloacele de motivare ale salariatilor. Se considera ca pachetele motivationale oferite angajatilor sunt in echilibru cu solicitarile companiei.

Se constata astfel ca unitatea analizata integreaza o cultura organizationala puternica, in care se pune in mod deosebit accent pe respectarea procedurilor interne, al caror obiectiv fundamental il constituie mentinerea pozitiei organizatiei, atat la nivelul pietei, cat si la nivelul abstract al profesionalismului. Eventualele schimbari care se impugn ar tine mai mult de orientarea spre angajati, iar responsabili pentru implementarea acestora ar fi reprezentantii managementului resurselor umane, lucrand in stransa colaborare cu reprezentantii sindicatului.

Politica de resurse umane a BRD este conceputa in stransa corelatie cu obiectivul strategic al bancii - dezvoltarea durabila in toate domeniile de activitate, printr-o continua si permanenta satisfacere a nevoilor clientilor nostri. BRD isi propune sa creeze o echipa performanta; performanta prin observarea stricta a procedurilor fiind principalul obiectiv al managementului resurselor umane. Diferite categorii de personal (manageri, non-manageri) adera in mod diferit la aceste valori, insa tendinta generala este de a dezaproba gradul constant de presiune imus de strictetea normelor. La nivel de conduita interna si standarde de prezentare, se urmareste aerisirea si buna organizare a spatiului de lucru; de la distribuirea materialelor informative (pliante, brosuri de prezentare, afise) pana la asigurarea curateniei, a unei lumini corespunzatoare si a unei ambiante placute; faptul ca personalul sa fie cat mai prezentabil, oferind clientilor solutii pertinente, urmare a unui grad ridicat de instruire.

Factorul 3: Climatul organizational

In preocuparea pentru atingerea obiectivelor organizationale, conducerea BRD se concentreaza asupra folosirii eficiente si efective a resurselor organizationale; una dintre cele mai importante resurse fiind considerata chiar partea umana. Climatul organizational in cadrul unitatii analizate - acest aspect fiind valabil pentru companie la modul general - nu este influentat in mod pregnant de tipurile de personalitate specifice sau de tipurile de perceptie diferite proprii membrilor. Leadership-ul participativ caracterizeaza modul de organizare al BRD. Acest tip este opusul celui autocratic si presupune, din partea liderului, o foarte mare stapanire a capacitatii decizionale, astfel incat acesta sa poata sa predea si sa delege multora dintre colaboratori ori liderilor de la nivelele intermediare, responsabilitatea unor decizii, nu pentru a se degreva pe sine de decizia finala, ci, mai ales, pentru a permite ca deciziile intermediare sa fie luate intr-un mod cat mai apropiat realitatii. Tip de leadership eminamente democratic, acest sistem participativ permite implicarea subordonatilor in luarea deciziilor, contribuind la motivarea lor, insa poate avea si un impact negativ, atunci cand subordonatii nu dispun de abilitati manageriale de previziune sau cand managerii nu reusesc sa distinga propunerile viabile.

Productivitatea creste in mod constant ca urmare a exercitarii acestui tip de leadership, performantele organizationale atingand si ele nivele superioare.  

Factorul 4 : Posturile si formarea profesionala.

CAP.6.RECOMANDARI