|
|
|
CULTURA ORGANIZATIONALA CA MOD INVATAT DE GANDIRE
Obiective de studiu:
Cunoasterea cadrului teoretic de abordare a culturii organizationale ca variabila contingentiala ce afecteaza activitatea organizatiei
Insusirea unei strategii de investigare a culturii organizationale
Keywords: valori, asumptii, motive si trebuinte, rituri si ritualuri, practici cotidiene,
managementul culturii.
Cultura este definita la nivelul populatiei care prezinta diferente pe o larga arie de variabile sociale si psihologice. Cultura organizationala este definita la nivelul organizatiilor. Presupunerea de baza este ca organizatiile difera intre ele, nu doar in privinta tehnicilor, dar si in privinta unor convingeri si valori adanc inradacinate.
Conceptul de cultura organizationala se bazeaza pe observatia ca organizatiile din anumite tari obtin performante mult mai bune decat in alte tari. Spre exemplu, industria japoneza a aratat o rata ridicata de dezvoltare intre anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit in mare parte politicilor sociale si practicilor de management cu origine in cultura japoneza (Ouchi, 1981).
Peters si Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes, in ciuda depresiunii economice a sfarsitului anilor 1970 si inceputul anilor 1980. Autorii sustin doua motive ale acestui succes, anume, conducerea puternica si un complex de valori impartasite de cei care apartin acestor organizatii.
Intr-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo si Sanders (1990), cu date din 20 organizatii din Danemarca si Olanda s-a constatat ca valorile angajatilor difera mai mult in functie de caracteristici demografice - nationalitate, varsta si educatie - decat in functie de organizatie. Principalele diferente intre organizatii au fost legate mai mult de practicile cotidiene, asa cum au fost ele percepute de angajati. Esenta culturii organizatiei pare sa se afle mai mult in practicile cotidiene decat in valori impartasite.
Lammers si Hickson (1979) au studiat diferentele culturale manifestate in structura organizationala. Ei au identificat trei tipuri de structuri organizationale: 'latina', ''anglo-saxona' si 'lumea a treia'. Tipul latin este mai apropiat de structura birocratica clasica: o structura centralizata si un mare numar de niveluri ierarhice. El este prezent in nord vestul Europei si nordul Americii. In tarile lumii a treia organizarea traditionala este caracterizata prin decizie centralizata, formalizare redusa a regulilor si conducere paternalista. Trasaturile organizarii traditionale se intalnesc si in firme mici, familiale, de afaceri, din vestul Europei.
O clasificare a organizatiilor asupra careia s-a insistat in anii 1970-1980 pune in contrast organizatiile din sistemul socialist (marxist) si cele din sistemul capitalist, avand la baza distinctia intre proprietatea de stat si proprietatea privata. Variabilele politice sunt incluse in categoria variabilelor culturale, alaturi de valori, convingeri, obisnuinte.
Mediul cultural in care functioneaza organizatia este considerat o variabila contingentiala care afecteaza structura organizatiei. Unele aspecte ale mediului, ca de exemplu, atitudiniile clientilor, reglementarile guverna-mentale sau nivelul educativ al fortei de munca afecteaza dimensiunile structurii organizationale: gradul de diferentiere prezent in organizatie, gradul de programare a ce si cum trebuie facut si centralizarea deciziei.
Robbins (1987) considera ca structura unei organizatii este in mare masura rezultatul unei batalii pentru putere; cei aflati la putere doresc o structura care sa le permita controlul maxim.
O alta categorie de studii sustin ipoteza independentei variatiilor organizationale de cultura in care functioneaza organizatia. Efectele tehnologiei sunt atat de puternice incat suprima efectele subtile ale unor variabile culturale (Miller,1987). Adaptarea la o tehnologie data va avea aceleasi rezultate in toate situatiile nationale. Tarile cu aproximativ acelasi nivel de dezvoltare industriala vor prezenta puternice similaritati ale organizatiilor lor. Dezvoltarea tehnologica are un efect de omogenizare (Ronen, 1986).
Intr-o comparatie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din Franta si din fosta R.F.G., doua tari cu progres tehnologic asemanator, au fost gasite diferente considerabile de salarizare ale angajatiilor de la nivel ierarhic scazut fata de cei situati la un nivel ierarhic superior. Au fost gasite, de asemenea, diferente in privinta numarului de niveluri ierarhice si a oportunitatilor de promovare in cariera: pe baza experientei ori, dimpotriva, pe baza educatiei formale. In Franta organizatiile au mai multe niveluri ierarhice. Diferentele au fost explicate in termenii variabilelor culturale fundamentale, ca spre exemplu, sistem educational si stratificarea sociala, care difera intre Franta si Germania.
Alte studii, cu date din Marea Britanie, Franta si Germania au relatat variatii similare (Maurice, Sorge, Warner, 1980).
Drenth si Groenendjik (1984) pun si ei in discutie afirmatia ca cerintele tehnologice (care conduc la convergenta) ar fi mai importante decat factorii culturali diferentiatori.
Rezultatele vin in sensul ideii lui Misuni ca trebuie diferentiate aspectele generale ale conducerii de aspectele mai specifice. Nu au fost identificate paternuri clare de relatie intre variabilele culturale si structura organizationala. Autorii sustin ca desi variabilele culturale nu influeteaza prea mult felul in care o organizatie este structurata, ele pot influenta mult felul in care organizatia functioneaza. De exemplu, cu privire la formalizare, adica prezenta regulilor si procedurilor formale, exista putine prescriptii culturale, dar masura in care angajatii adera la reguli difera in diferite culturi. De asemenea, in privinta centralizarii deciziei, pot fi mari diferente culturale in influenta reala a esaloanelor inferioare, chiar daca structural, puterea luarii deciziei apartine, peste tot, conducerii superioare.
Sinha (1980) si Misumi (1985) au descris variatiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale liderilor, asa cum au fost descrise de scolile de la Ohio si Michigan (v. capitolul 5).
Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de 'nurturant task-lider'. Acest stil de conducere are doua componente: orientarea spre sarcina si orientarea spre subordonati. Liderii se orienteaza spre sarcini si scopuri dar, in acelasi timp, manifesta grija si afectiune pentru subordonati, bunastarea lor si implicarea in dezvoltarea lor profesionala. Este un stil flexibil in care, pe masura ce un subordonat are nevoie de mai putina ghidare si directionare, directionarea cedeaza in favoarea unei atitudini mai participative. Liderul intelege expectantele subordonatilor sai. Stie ca acestia prefera relatiile personalizate, ii accepta autoritatea si asteapta directionare. Totusi, stilul nu este autoritarist. Autorul considera ca exista un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde 'orientarii spre sarcina' din literatura americana) la participativ (corespunzator 'orientarii spre persoane'). Stilul 'nurturant-task' s-ar afla la mijlocul acestui continuum. Autorul considera ca in India nu exista, in prezent, conditiile sociale necesare unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominatii straine, valori si atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. Regulile si reglementarile pot fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. Inclinatia spre dependenta, lipsa unei orientari spre echipa, folosirea timpului de odihna (venirea mai tarziu la lucru si pranzuri lungi) ca semn al statusului, sunt caracteristice societatii indiene.
Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetari efectuate in India, care sustin posibilitatea utilizarii eficiente, in India, a unui stil participativ de conducere, similar celui descris in literatura americana (Khandwalla,1988).
Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge doua functii principale ale conducerii: una contribuie la atingerea scopului si rezolvarea sarcinilor grupului, cealalta promoveaza autoconservarea si intarirea proceselor de grup. Functia de realizare a sarcinilor este numita performanta sau P, iar functia de conservare a grupului este numita mentinere sau M. Distinctia intre realizarea sarcinii si centrarea pe persoane, din literatura americana este inlocuita cu distinctia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. Functia M a conducerii se refera la incurajarea relatiilor interpersonale si reducerea conflictului amenintator pentru integritatea grupului.
Din interactiunea functiilor P si M rezulta patru tipuri de baza ale conducerii: PM, Pm, pM, pm (majuscula indica valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mica, valoarea mica pe dimensiunea respectiva). Tipurile au fost validate in studii realizate prin metoda anchetei si in cercetari experimentale, in organizatii din Japonia. Eficienta relativa a tipurilor de conducere a avut ca indici realizarile pe termen lung, motivatia muncii, rata accidentelor si fluctuatia, precum si satisfactia si criteriile de performanta. Eficienta mai mare au, in ordine, tipurile: PM, pM, Pm, pm.
Misumi considera teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu aplicatie universala, nu doar la conditiile din Japonia. Studii realizate in Marea Britanie, Hong Kong, SUA si Japonia (Smith si Peterson, 1988) au evidentiat atat aspecte comune legate de eficienta tipurilor de conducere, cat si diferente. De exemplu, un sef care vorbeste colegilor sai despre dificultatile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de 'consideratie' in Marea Britanie si in SUA, dar plin de 'consideratie' in Hong Kong si Japonia. Rezultatele vin in sensul ideii lui Misumi ca trebuie diferentiate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai specifice.
In opinia lui Heller (1985) intrebarile generale din chestionare, mai curand decat cele specifice, clarifica diferentele culturale. Raspunsurile la intrebari specifice, cum ar fi cele legate de deciziile cotidiene sunt dependente de cerintele situationale mai mult decat de diferentele culturale, nationale.
'Reprezentarile mentale colective' privind organizatiile sunt clar diferite - apreciaza Laurent (1983) - la managerii din diferite tari europene. Intr-un studiu avand subiecti manageri din diferite tari din Europa de Vest, aflati la cursuri de instruire, autorul gaseste diferente culturale importante privind preocuparea acestora fata de puterea manageriala, nevoia de linii clare de autoritate si nevoia definirii clare a functiilor angajatiilor.
Alte diferente culturale semnalate in literatura sunt: tendinta japonezilor de a se angaja mai mult decat americanii in activitatea de planificare, atentia mai mare a managerilor din India la satisfactia angajatiilor decat la performanta lor, rolul mimicii in comunicarea in situatiile de afaceri, la chinezi, rolul atitudinii increzatoare si ofensive la oamenii de afaceri americani, manifestarea publica a unei atitudini cel putin condescendente fata de subordonati, a liderilor din Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler, 1986 s.a).
Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale 'la varf' in 129 organizatii din SUA si 5 din Europa de Vest si Israel. Ei au postulat existenta unui continuum al puterii decizionale intre decizia unilaterala a sefului si delegarea intregii puteri subordonatilor, trecand prin puncte ce arata caracterul mai mult sau mai putin participativ al procesului decizional. Rezultatele arata ca cei mai multi manageri isi schimba mult comportamentul pe acest continuum, in functie de situatia cu care se confrunta. Diferentele intre tari sunt mai putin semnificative decat diferentele intre situatii. Totusi, participarea la decizie pare mai mare in Franta si Suedia si mai mica in Israel si Spania.
Cea mai discutata dintre diferentele culturale, este presupusa superioritate a eficientei organizationale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuita stilului consultativ de luare a deciziei: procesul 'ringi'. Aceasta procedura de luare a deciziei implica planuri facute la nivele mai joase ale organizatiei. Muncitorii sunt incurajati sa dezvolte propriile lor idei intr-un plan. Schita unui astfel de plan circula intre departamente. Planul poate fi de mai multe ori schimbat. El se ridica gradual pe linia de comanda, pentru aprobare. In acest fel sunt utilizate cunostiintele si experienta multor angajati, iar planul este promovat consensul. Sistemul 'ringi' corespunde practicii consultarii largi ('nemawaski') din Japonia. Este o procedura de luare a deciziei de jos in sus, care urmareste implicarea mai mare a angajatilor in succesul planului elaborat si in misiunea organizatiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv, scurtarea timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerata, in literatura de management, cheia succesului economic in Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca sa treaca prin intreaga birocratie din care rezulta o mare cantitate de documente.
Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare larga si decizie de jos in sus poate evita situatia din sistemul democratic de luare a deciziei, in care majoritatea isi impune vointa, fara a se lua in seama opinia minoritatii.
Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost facut de Hofstede (1980, 1983) in reprezentantele unei companii multinationale: IBM (numita, initial, in studiu, 'Hermes'). Intr-o prima faza studiul a inclus 40 de tari, la care autorul a mai adaugat 10 tari si trei regiuni. Datele au fost colectate in doua etape: 1968 si 1972. Au fost diferentiate sapte nivele ocupationale. Au fost folosite peste 116 mii chesti-onare in 20 de limbi. Instrumentul de investigare a inclus 160 intrebari, dintre care 63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate in analizele transculturale.
Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distanta puterii, evitarea incertitudinii, individualism-colectivism si masculinitate-feminitate. Deri-varea acestor dimensiuni a urmat unui proces laborios, care a inclus date ale unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe distinctiile conceptuale din literatura de specialitate si pe analize factoriale ale itemilor. Definitiile si indicii dimensiunilor au fost urmatorii:
Distanta puterii s-a bazat pe trei itemi:
(1) frica angajatilor de a fi in dezacord cu managerul
(2) perceperea caracterului nondemocratic al luarii deciziei
(3) preferinta pentru luarea consultativa a deciziei
Distanta puterii a fost definita ca masura in care membrii unei societatii accepta ca puterea din institutii si organizatii sa fie distribuite inegal
Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi:
(1) neincalcarea regulilor companiei
(2) ramanerea in companie
(3) starea de nervozitate si tensiune la locul de munca
In definitia data de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul in care membrii unei societati simt discomfort fata de incertitudine si ambiguitate, care ii determina sa prefere certitudinea si sa mentina institutii care protejeaza conformitatea.
Individualismul are ca indici urmatorii itemi:
(1) disponibilitatea timpului pentru viata personala si de familie
(2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii
(3) oportunitati de instruire (cu semn negativ)
(4) conditii fizice bune pentru munca (cu semn negativ)
In viziunea lui Hofstede, individualismul inseamna un cadru social angrenat lejer, intr-o societate in care se presupune ca indivizii au grija de ei insisi si de cei din familia lor imediata. Individualismul contrasteaza cu colectivismul, care reprezinta preferinta pentru un cadru social "strins' in care indivizii pot astepta ca rudele, clanul sau alte grupari inchise ('in-group') sa aiba grija de ei, in schimbul unei loialitati lipsite de orice indoiala.
Masculinitatea are trei indici:
(1) relatii bune cu managerul
(2) cooperare buna cu altii (cu semn negativ)
(3) obtinerea recunoasterii (cu semn negativ)
Masculinitatea este descrisa ca preferinta pentru realizare, eroism, atitudine ofensiva si succes material. Este opusa feminitatii care reprezinta preferinta pentru relatii sociale, modestie, preocupare pentru o viata usoara, pentru calitatea vietii.
Intre demersurile pe care autorul le-a intreprins pentru sustinerea interpretarilor date celor patru dimensiuni, s-au inclus corelatiile cu sapte indicatori economici, geografici si demografici. Distanta puterii a corelat cu conformitatea (ca opusa independentei) si cu autoritarismul ridicat. Subordonatii din tarile cu distanta mica a puterii evalueaza negativ supravegherea stricta si prefera modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distanta a puterii, din cele 40 de tari investigate initial a fost latitudinea geografica. Hofstede a explicat aceasta relatie prin nevoia mai ridicata de tehnologie pentru supravietuirea umana, in tarile cu climat mai rece. Fara a postula o relatie cauzala directa intre temperatura mediului si distanta puterii, autorul vede factorii climaterici la inceputul unui lant cauzal, care prin indelungate procese de adaptare, a dus la diferente culturale in structura sociala.
Hofstede a gasit o corelatie ridicata intre individualism si bogatia economica (venituri pe locuitori). In tarile cu individualism scazut este de asemenea agreata conformitatea, iar autonomia este considerata fara importanta. In tarile cu individualism ridicat oamenii prefera diferentele, varietatea, iar securitatea este considerata fara importanta. Armonia este importanta in tarile cu individualism scazut. Managementul paternalist ar fi mai acceptat in tarile cu diferente ridicate de putere.
Studiile lui Hofstede ridica unele probleme. Astfel, subiectii provin dintr-o singura companie. Desi acest lucru are unele avantaje, esantioanele nu sunt reprezentative la nivel national. Apoi, autorul defineste valoarea ca o tendinta larg manifestata in grup, de a prefera anumite stari de lucruri asupra altora. Acest mod de definire este mai curand un nivel individual decat social, de conceptualizare. In sfarsit, paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate (v. Ellis 1988).
Clasificarea tarilor rezultata din studiile lui Hofstede ramane, totusi, interesanta. Autorul a alcatuit opt grupe de tari: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate, asiatice mai slab dezvoltate, estul apropiat, Germania, Anglia, si tarile nordice si, separat, Japonia. Coincidenta grupelor cu regiunile geografice da validitate de aspect instrumentelor pe care se bazeaza.Variabilele economice, tehnologice si geografice (de ex. latitudinea) ofera cele mai bune explicatii diferentelor dintre tari, desi semnificatia culturala a acestor diferente nu este clara.
Motive si trebuinte. Dintre teoriile psihologice asupra trebuintelor umane, cea elaborata de Mc Clelland (1961) si cea apartinind lui Maslow (1954) au inspirat cercetarile transculturale cele mai importante.Mc Clelland afirma ca dezvoltarea economica nu poate fi explicata fara referire la variabilele sociale si psiologice. El a avansat ideea ca motivatia de realizare sta la baza aspiratiilor de progres ale natiunilor. Mc Clelland a gasit corelatii intre dezvoltarea economica si frecventa temelor de realizare in produsele literare ale unei culturi. Spre exemplu, a fost gasita o corelatie semnificativa intre estimarile unor criterii economice (venitul pe locuitor si productia de electricitate) si scorurile la nivelul tarii rezultate dintr-o analiza a povestirilor din cartile pentru copii (v. Segal, Dasen, Berry si Poortinga,1990).
Ierarhia trebuintelor. Haire, Giselli si Porter (1966) au facut primul studiu international asupra motivatiei, avand ca baza ierarhia trebuintelor realizata de Maslow (1954). Modificand, putin, schema lui Maslow ei au investigat urmatoarele trebuinte: de securitate, de stima sociala, de autonomie si de autorealizare. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere si rolurile manageriale. Subiectii au fost 200 de manageri din 14 tari: 9 tari din Europa, apoi S.U.A., Argentina, Chile, India si Japonia. Ei au fost recrutati din asociatii de patroni, universitati, centre de instruire si companii individuale. Rezultatele au indicat ca diferentele nationale au explicat un sfert din totalul variantei. Mai mult asemanatori decat diferiti, managerii exprima, totusi, caracteristici specifice tarilor din care provin.
Autorealizarea (realizarea capacitatilor individuale) a fost considerata trebuinta cea mai importanta de catre managerii din toate tarile. Pentru cele mai multe tari, ea a fost urmata de autonomie (oportunitatea de a gandi si actiona independent). Diferentele intre tari in privinta importantei relative a trebuintelor au fost destul de mici. Autorii considera similaritatea raspunsurilor subiectilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. Diferentele semnalate privesc, mai mult, satisfacerea trebuintelor. Gradul cel mai ridicat de satisfactie l-au exprimat managerii din Japonia si tarile nordice. Managerii din tarile in curs de dezvoltare si tarile din grupul numit Europa latina au exprimat cel mai scazut grad de satisfactie. Autorii atribuie diferentele unor factori nationali (nespecificati, insa) si nivelului industrializarii. In toate tarile, cele mai importante trebuinte sunt cel mai putin satisfacute. Studiul confirma, prin acest rezultat, teoria lui Maslow. Trebuintele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai importante sunt cele mai nesatisfacute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele cauze interne ale comportamentului.
Semnificatia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working International Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc., iar conceptul principal in acest studiu este 'centralitatea muncii'. Centralitatea muncii a fost definita ca o convingere generala privind valoarea muncii in viata cuiva. Subietii au fost intrebati cat de importanta este pentru ei, munca si cat de importanta este ea in relatie cu alte roluri din viata (legate de timpul liber, viata comunitatii, religie si familie). Subiectii au indicat intr-un procent de 86%, ca vor continua sa lucreze, chiar daca vor avea suficienti bani pentru a trai in confort tot restul vietii. Munca a fost a doua ca importanta intre cele cinci roluri investigate; familia a fost considerata mai importanta ca munca.
Autorii disting intre dreptul la munca semnificativa si interesanta si datoria de ati aduce, prin munca, contributia la societate. Subiectii care au considerat munca cel mai important lucru din viata lor au fost, in ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta Germanie de vest, Marea Britanie. Doua feluri de esantioane au fost facute in fiecare tara: un esantion national (n 450) si diferite grupuri vizate special (n = 90), omogene in privinta caracteristicilor demografice sau legate de munca, varsta sau ocupatie. In fosta Jugoslavie nu a fost facut un esantion national. Estimarile au avut la baza doar grupurile esantionate pe anumite caracteristici.
Munca este mai importanta pentru profesionisti si mai putin importanta pentru muncitorii cu angajamente temporare. Muncitorii instruiti si neangajati au obtinut scoruri medii la centralitatea muncii. Cu exceptia Belgiei si S.U.A., femeile au obtinut scoruri mai semnificative decat barbatii; cea mai mare diferenta a aparut in Japonia. Diferentele intre tari au fost de 1,5 ori mai mari decat diferentele intre grupuri ocupationale.
Pozitia a doua a fostei Jugoslavii, in privinta centralitatii muncii a fost explicata ca functie de timpul de industrializare. Tarile Europei de Vest, in frunte cu Marea Britanie au cea mai lunga istorie in aceasta privinta. Japonia si Jugoslavia s-au industrializat mai recent.
Diferente semnificative intre tari au fost gasite atat privind drepturile cat si obligatiile derivate din normele sociale. Dreptul la munca are un scor mai mic in S.U.A. si mai mare in Suedia, Belgia si Germania. La obligatia de a munci, Suedia a obtinut scorul cel mai mic, iar fosta Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii considera interesant echilibrul intre cele doua variabile: dreptul la munca si datoria de a munci. In Japonia, Marea Britanie, fosta Iugoslavie si Israel cele doua variabile sunt aproximativ echilibrate. In S.U.A., obligatia de a munci intruneste un scor mai mare. In Suedia, fosta Germanie de Vest si Belgia dreptul la munca prevaleaza in raport cu obligatia de a munci. Autorii considera preferabil echilibrul intre cele doua variabile. O accentuare a drepturilor cu plata cu scorul scazut la 'centralitatea muncii' (ca in Suedia) poate afecta negativ nivelul activitatii economice (pe termen lung) al unei natiuni.
In concluzie, putem sublinia doua aspecte. In studiile privind diferentele transculturale, asa cum rezulta acestea din date organizationale, dominarea notiunilor culturii occidentale este evidenta. Prezenta lor in scalele de evaluare sau in alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta serios anumite rezultate, prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice s-ar putea rezolva doar ca o consecinta a conceptualizarilor adecvate. Nevoia unei conceptualizari emice a fost exprimata de multi autori.
In tarile in care oamenii si-au pierdut obisnuinta de a-si exprima valorile personale, studiul valorilor, trebuintelor si atitudinilor reflecta, probabil, idealurile sistemului politic mai curand decat orientarea valorica individuala.
Companiile puternice nu se bazeaza exclusiv pe instrumentele rationale ale managementului stiintific pentru a realiza o productivitate superioara. Ele folosesc cultura - convingeri profunde, valori comune si eroi care le intruchipeaza, variate ritualuri si ceremonii - pentru a-si formula si sustine majoritatea politicilor, deciziilor si activitatilor. Cultura are, in acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor.
Intr-o companie cu o cultura puternica - spun Deal si Kennedy - liderii stiu ca oamenii sunt aceia care fac afacerile sa mearga si ca mediul de zi cu zi din organizatie are un efect puternic asupra vietii oamenilor. Companiile cu o cultura slaba pun accentul pe produsele pe care le fac; companiile cu o cultura puternica pun accent pe indivizii a caror munca culmineaza in aceste produse. Managerii trebuie sa construiasca si sa conduca o cultura care reflecta misiunea companiei si o ajuta sa se ajusteze locului ei pe piata. Companiile care au dat mare importanta culturii, cum sunt IBM, Procter & Gamble si Johnson & Johnson au obtinut consecvent valori ridicate.
Oamenii cu un sistem puternic de valori au directie si tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile patrund in aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaste, usor, in comporta-mentul unei persoane, care se conduce dupa aceasta valoare.
Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se conduc. Putem recunoaste ca ele vizeaza ceva anume. Iar managerii dau atentie comunicarii si intaririi acestor valori, la toate nivele companiei.
Beneficiile unei culturi puternice nu intarzie prea mult. Dar, pentru ca ele sa apara, compania trebuie sa se conduca, cu adevarat, dupa valorile pe care le declara.Valorile sunt adesea simbolizate de sloganele companiei. Intr-o companie care adera sincer la valorile declarate, sloganele sunt doar partea vizibila a unui aisberg. Ele sunt sustinute prin actiuni coerente la toate nivelurile organizatiei. Numai astfel vor ajunge valorile de baza ale companiei si nu platitudini, cuvinte fara continut.
Valorile organizationale intra uneori in conflict cu obictivele financiare. Supravietuirea printr-o cultura puternica cere aderenta la valori, chiar cu sacrificarea avantajelor financiare pe termen scurt. Deal si Kennedy ilustreaza asumarea dezavantajelor legate de pastrarea valorilor amintind comportamentul companiei Delta. Autointitulata 'Familia Delta', compania a facut efortul extraordinar pentru a se mentine sistematic in limitele unui comportament consecvent cu valoarea simbolizata de sloganul sau, evitand concedierile si platind salarii mai mari decat competitorii. A se conduce, cu adevarat, dupa valorile care stau la baza unei familii nu a fost intotodeauna usor - relateaza autorul. In timp ce alte companii au economisit bani prin concedieri, Delta a investit in formarea unei forte de munca loiale si dedicate, prin reducerea dividendelor pana a trecut recesiunea. Dar performanta puternica a acestei companii, in timpul recentului val de esecuri ale companiilor aeriene este rezultatul aderarii consecvente la valorile sale.
Sistemele de valori se constituie, adesea, intr-un timp masurat in ani, timp in care se testeaza adecvarea valorilor: ceea ce 'merge' si 'ceea ce nu merge' in mediul economic. O data ce valorile sunt infiltrate in organizatie, ele se schimba la fel de greu ca orice convingeri (vezi convingerile politice sau religioase). Un mediu economic schimbat poate necesita un nou set de valori, impartasite de angajatii companiei. Cand valorile noi, pe care o companie doreste sa le insuseasca nu se reflecta in majoritatea politicilor si deciziilor sale, cand nu sunt comunicate si intarite consecvent la toate nivelurile sale, angajatii revin, curand, la comportamentele guvernate de valorile impartasite anterior. Spre exemplu, schimbarea evidenta (in rau) a intregului peisaj fizic si psiho-social - dintr‑un nou magazin, la numai cateva saptamani de la deschiderea lui este reflectarea nivelului superficial la care valorile, dorite probabil sincer de management, au reusit sa penetreze. Similar, trecerea computerelor, recent achizitionate de un colectiv de cercetare sau catedra universitara, ca simbol al introducerii noii tehnologii in activitatea stiintifica, de la cercetatori si profesori, la tehnicieni si operatori, semnifica acelasi esec in managementul culturii. Schimbarile in plan fizic si tehnic dureaza putin cand nu sunt sustinute de schimbari corespondente in planul convingerilor. Schimbarile ce cad in derizoriu au, totusi, un puternic efect simbolic, dar contrar celui vizat de management. Organizatia, prin membrii sai invata, in cel mai propriu sens al termenului, cat de putin inseamna si, in consecinta, cum trebuie tratate, in viitor, ideile de schimbare promovate de management.
Companiile cu o cultura puternica fac eroi din aceia care ii personifica valorile. Ele vor profita de orice prilej sa-i sarbatoreasca prin rituri si ritualuri.
Valorile companiei trebuie sa fie comunicate angajatilor prin toate activitatile zilnice si prin intreg comportamentul managerilor. Acestia pot comunica, explicit, ce fel de comportament asteapta de la subordonati. Dar, mai ales, ei trebuie sa dezvolte metode de intarire (intreg sistemul de recompense si pedepse) care sa sustina comportamentele expectate.
Ceremoniile, ritualurile, sedintele sunt forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a continuturilor prestabilite, poate fi inteles utilizand in acest scop modelul 'comunicarii ca structurare, autodeterminata de semnificatii' (v. capitolul 7). Managerii trebuie sa inteleaga esenta comunicarii organizationale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile si sedintele ca activitati simbolice, care creeaza si transmit anumite semnificatii, cele care sunt valorile organizatiei. In timp ce managerii obisnuiti - afirma Deal si Kennedy - pun accent pe planificare si bugetare, managerii unei culturi puternice investesc, de asemenea, mult timp in activitatile simbolice ale organizatiei pentru ca ele contribuie la planuri si bugete mai bune. Ei dau atentie petrecerilor pentru ca acestea aduna oamenii laolalta reducand conflictele si creand, astfel, mediul pentru gandire creativa.
Orice motiv de sarbatorire, celebrare, de la incheierea unei saptamani de lucru cu un scurt 'party', la ceremonii, simpozioane pe deplin orchestrate pot fi folosite pentru dezvoltarea unei culturi. Orice eveniment sau decizie pot fi ritualizate. Dar cu cat activitatea comuna este mai importanta pentru functiile organizationale, rolul ei simbolic este mai mare. Iata de ce sedintele curente, de lucru sunt cel mai important ritual. Forma lor - arata Deal si Kennedy - este dictata de cultura. Pot exista ocazii in care nu se ia nici o decizie, dar in care este recunoscuta continuitatea valorilor. Ritualul negocierii colective este cunoscut ca o practica importanta in rezolvarea conflictului de munca, in companiile ai caror angajati sunt organizati in sindicate. Antrenati intr-un astfel de ritual reprezentantii sindicatelor se multumesc cu mai putin decat, ar fi acceptat daca, oferta managementului s-ar fi facut ignorandu-i. In plus, comunicarea ideii 'conducerii participative' este, chiar, mai importanta, decat rezultatul negocierilor.
Rapoartele, procesele verbale, brosurile care definesc politici, buletinele executivelor, documentele de planificare, s.a sunt canalele formale folosite de organizatii, pentru a purta informatia oficiala spre angajati. Exista insa - observa Deal si Kennedy - o puternica retea care livreaza angajatiilor 'adevarata' stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activitai importante de comunicare apar, spre exemplu, inainte si dupa o sedinta sau insotesc alcatuirea unui raport pregatit minutios. In aceste activiati de comunicare, variate personaje indeplinesc functii culturale importante.
Naratorii ('Storytellers') sunt personaje puternice in companie, pentru ca repovestirile lor poarta pecetea unui intreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor in constituirea memoriei colective constituie tema unor cercetari recente (Middleton si Edwards, Hirst si Manier 1994, s.a.). Prin acest rol se explica gradul ridicat de control pe care naratorii il au asupra comportamentului celorlalti angajati: acestia vor sa fie perceputi pozitiv in povestirile naratorilor.
Consilierii ('priests') sunt, dupa opinia autorilor Deal si Kennedy (1982) ingrijitorii nedesemnati ai corporatiei si pazitorii valorilor culturale. Cu toate ca detin adesea, pozitii neinsemnate in companie, opiniile lor sunt cautate de cei de la varf. si ei controleaza comportamentul celorlalti angajati, dar printr-o functie terapeutica, de tratare a dezamagirilor si frustrarilor, de rezolvare a dilemelor lor, etice, in special.
Soptitorii si clevetitorii. Primii sunt putin cunoscuti dar sunt puternici pentru ca sunt 'urechile sefului'. Ei sunt foarte loiali sefului si il cunosc, atat de bine, incat ii pot anticipa gandurile. Isi fac relatii in toata organizatia, astfel ca stiu de unde sa isi ia informatia. Clevetitorii raspandesc noutati, infrumuseteaza povesti, creaza eroi putand, astfel, ajuta la raspandirea valorilor.
Spionii sunt surse principale de informatie pentru manager. Ei sunt folositi pentru perceptia problemelor critice din organizatie. Noii veniti pot cadea mai usor in 'plasa' acestui rol.
Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizeaza, ade-sea pentru a avansa in organizatie. Cabala este un mijloc eficient de ridicare sau coborare a statusului cuiva. Culturile puternice creaza deliberat cabale. Ele pot fi distructive pentru companie, prin scaderea loialitatii si prin lupta pentru interese de grup, care interfereaza cu obiectivele companiei.
Aceste retele de comunicare apar in toate companiile. In cele cu o cultura puternica retelele create de rolurile speciale prezentate alimenteaza si poarta convingerile si valorile importante la diferite nivele ale organi-zatiei. In culturile slabe, rolurile incruciseaza interese diferite, conflictuale.
Deal si Kennedy disting doi factori critici care formeaza cultura corporatiei: gradul de risc asociat activitatilor companiei si viteza la care compania - si angajatii ei - obtin feedback privind succesul decizilor luate. In functie de acesti factori autorii diferentiaza patru tipuri de cultura, dupa cum urmeaza:
Cultura antreprenoiala, a celor puternici 'tough-guy' este creata de antreprenorii care isi asuma riscuri mari si au nevoie de feedback rapid, relativ la performanta lor. Este cultura care conduce la imbogatiri rapide si caderi, la fel de rapide, sau la consum prematur ('burnout'). Este caracteristica afacerilor cu miza mare: reclama, consultanta, amuzament, constructii, chirurgie. Ritualurile ei sunt adesea superstitii, iar punctul ei slab, nevoia de feedback imediat, care distrage atentia de la eforturile persistente, pe termen lung.
Cultura muncii intense si a influentei este cultura constituita de organizatiile care se ocupa cu vanzarile, agentii imobiliare, producatori de echipamente s.a. Feedback-ul este, de regula, un rapid 'da' sau 'nu'. Activitatea intensa si absenta riscului pentru angajati sunt caracteristici de baza. Eroii ei sunt cei care reusesc sa vanda mai mult decat altii, iar competitia, intrunirile si contractele sunt ritualurile acestei culturi. Orientarea pe termen scurt ii poate atrage pe tineri, dar poate retine, cu greu, profesionistii maturi.
Cultura pariului pe propria companie implica decizii cu riscuri mari, urmate de o lunga perioada de asteptare a feedback-ului. Companiile petroliere, de zbor si de arhitectura sunt exemple ale acestei culturi. Eroii ei respecta competenta tehnica si au rezistenta necesara asteptarii rezultatelor actiunilor lor. Timpul indelungat necesar aparitiei rezultatelor poate frustra, iar fluctuatiile economice din perioada asteptarii recompenselor financiare pot face vulnerabila aceasta cultura.
Cultura de proces ofera angajatilor feedback dar nu implica riscuri. Este cultura agentiilor guvernamentale si a industriilor puternice. Participantii la aceasta cultura pun accent pe procesul muncii lor si recurg la multe documente scrise, pentru a se proteja in caz de eroare. Titlurile si functiile sunt foarte importante in aceasta cultura. Punctul ei slab este birocratia.
Companiile pot avea un amestec al acestor culturi: departamentul de marketing va avea cultura antreprenoriala, cel de vanzari - cultura mun-cii intense si a influentei sociale, departamentul de cercetare dezvoltare va trebui sa creada cel mai mult in orientarile propuse pentru viitor, iar con-tabilitatea se va sustine printr-o cultura de proces. Culturile unei companii pot coopera sau intra in competitie, pot domina sau pot pierde. Managerii trebuie sa recunoasca cicumstantele modificate din mediul intern sau extern care cer reformularea culturii sau a raportului dintre culturile ei partiale.
Managerul simbolic este definit de Deal si Kennedy ca managerul atent la aspectele culturale ale vietii corporatiei. El este agendul schimbarilor simbolice. Succesul sau este conditionat de intelegerea esentei culturii. O cultura puternica protejeaza organizatia de raspunsurile prea rapide la presiunile mediului, oferindu-i stabilitatea necesara. Cultura creeaza insa, 'inertie organizationala'. Cultura unei organizatii trebuie sa fie suficient de puternica dar si suficient de flexibila pentru a reactiona adecvat la presiuni cum sunt: complexitatea productiei, ciclurile de viata, tot mai scurte, ale produselor, competitie. O astfel de cultura nu poate fi creata decat daca indivizii, membrii organizatiei vor fi motivati spre un mai mare control al propriilor lor destine. Numai acestia vor fi in stare sa isi foloseasca traditia in noile roluri, cerute de schimbarile la nivelul culturii.
Schein (1990 [1984]) propune o perspectiva dinamica de definire a culturii, care include felul cum este invatata, transmisa si schimbata cultura. 'Cultura organizationala este paternul asumptiilor de baza pe care un grup le inventeaza, descopera sau dezvolta, pe masura ce invata sa isi rezolve problemele de adaptare externa si integrare interna, care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate valide si, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gandi si simti in legatura cu acele probleme (Schein, 1990, p. 85, subl.n.).
Pentru a intelege o cultura - sustine Schein - este necesar sa ajungem la asumptiile de baza, care in mod tipic sunt inconstiente, dar care determina, in ultima instanta, felul cum percep, gandesc si sunt membrii unui grup sau ai unei organizatii. Aceste asumptii sunt 'raspunsuri invatate' cu origine in valori declarate. Asumptiile sunt inconstiente, in sensul ca, pe masura ce anumite procese motivationale si cognitive sunt repetate si continua sa functioneze, ele devin inconstiente. (Ele pot fi readuse in constiinta numai printr-un fel de investigatie focalizata, similara celei utilizate de antropologi. Prezenta unei alte persoane este necesara, pentru ca, prin intrebari, sa-l ajute, pe posesorul asumptiei inconstiente, sa o descopere). Pentru 'ca o valoare sa conduca la un comportament, si ca acel comportament sa inceapa sa rezolve o problema, care sa o impinga in primul plan, valoarea trebuie sa se transforme in asumptii de baza despre cum sunt, de fapt, lucrurile' (Schein, op.cit., p.87). Cultura organizationala este mai mult decat valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat si prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevar lipsit de orice indoiala. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest 'de-la-sine-inteles'. Exista, in mod continuu, un fel de invatare sau schimbare in optica asupra problemelor organizatiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine stiute, care asigura stabilitatea grupului sau organizatiei. Asumptiile care asigura stabilitatea, care se opun anxietatii si confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimba sau se schimba incet.
Cultura organizationala se dezvolta intr-o matrice spirituala mai larga. O paradigma culturala este un set de asumptii despre natura si natura umana, despre realitate si adevar, despre natura activitatii umane, etc., organizate intr-un patern relativ coerent. Asumptiile despre natura relatiilor umane si despre relatiile organizatiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural. Nevoia de coerenta si ordine a fiintei umane este cauza acestei integrari. De exemplu, daca paradigma unei culturi contine asumptia ca omul este perfectibil, ea va favoriza dezvoltarea setului de asumptii organi-zationale definit ca 'teoria Y', mai curand decat asumptiile definite ca 'teoria X' (v. cap.'Introducere'). Daca intr-o organizatie constatam peisajul unor birouri deschise, conversatii si argumentari intense; un climat, in general, informal suntem tentati sa-i cautam paternitatea intr-o cultura occidentala, centrata pe individ si pe relatii competitive. Daca, in schimb, intr-o alta organizatie constatam linistea culoarelor; ca toata lumea este in birouri si usile sunt inchise; ca nimic nu se face fara aprobarea cuiva; cand sunt prezenti oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferenta si obedienta si un aer oficial, suntem tentati sa inferam o paradigma culturala din est. Paradigmele culturii organizationale - precizeaza Schein (op.cit.) - sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi.
Cultura este penetranta si ubicua. Asumptiile de baza privind natura, umanitatea, relatiile sociale, adevarul, activitatea, timpul si spatiul acopera virtual toate functiile umane. Cultura organizatiei nu controleaza total perceptiile, gandurile si sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii invata controlul mediului intern si extern implica toate aceste elemente cognitive si emotionale. Invatarea culturala progreseaza cand tot mai multe raspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cat traim mai mult intr-o cultura data, cu cat cultura este mai veche, cu atat ea ne va influenta perceptiile, gandurile si trairile.
Elementele culturale sunt, in modelul lui Schein, solutiile invatate la probleme. Autorul identifica doua tipuri de situatii de invatare: (1) situatii pozitive de rezolvare a problemelor, care produc intarire pozitiva sau negativa, dupa cum solutia incercata 'lucreaza' sau nu; (2) situatii de evitare a anxietatii, care produc intaire negativa, daca solutia incercata evita anxietatea.
In situatiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul incearca variate raspunsuri pana 'un lucru merge'. Grupul continua apoi sa utilizeze acel raspuns, pana cand el va inceta sa fie eficient. Informatia ca raspunsul nu mai merge este vizibila si clara. In contrast, in situatia de evitare a anxietatii, o data ce un raspuns este invatat, pentru ca a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la nesfarsit. Cauza rezida in absenta, fireasca, a dorintei subiectului de a testa situatia, pentru a vedea daca anxietatea opereaza inca. Astfel, toate ritualurile, paternurile de gandire si simtire si comportamentele, care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita o situatie dureroasa care a provocat anxietate vor fi repetate, chiar cand cauzele suferintei originare nu mai actioneaza de mult. Evitarea anxietatii este, in sine, intarire sau recompensa.
Nevoia de consecventa si ordine a fiintei umane serveste ca motivator ultim pentru un limbaj comun si categorii de perceptie si gandire comune. In absenta unor reprezentari cognitive comune organismul uman traieste o anxietate existentiala de baza, care este intolerabila. Ea poate fi observata in situatii extreme, de izolare sau captivitate. Structura sociala si caile de operare ale unor grupuri ocupationale - de exemplu, mineri sau educatoare - le fac mai defensive, decat sunt alte grupuri, fata de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului obisnuit de a face lucrurile (Schein citeaza, in acest sens, studiile sociotehnice de la Tavistock).
In concluzie, atat situatiile pozitive de rezolvare a problemelor, cat si situatiile de evitare a anxietatii conduc la invatarea raspunsurilor sau cailor de solutionare, care s-au dovedit suficient de functionale, pentru a fi considerate valide. Dar, in timp ce situatiile de rezolvare a problemelor pot infirma, la un moment dat, raspunsurile invatate, raspunsurile legate de evitarea anxietatii se sustrag, in mai mare masura, testarii. Cu alte cuvinte, elementele culturale bazate pe evitarea anxietatii vor fi mult mai stabile decat cele bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor. Cauzele acestei stabi-lizari rezida in natura mecanismului de reducere a anxietatii si in nevoia de stabilitate a sistemelor umane, nevoia de a evita anxietatea cognitiva si sociala (v. capitolul 2).
Solutiile culturale au originea in fondatorii, in liderii timpurii ai organizatiilor. Tipic, procesul solutionarii consta in sustinerea anumitor cai de a face lucrurile, care apoi sunt incercate si, fie adoptate, fie respinse, in functie de cat au fost de eficiente. Initial, liderii au mare influenta, dar pe masura ce grupul imbatraneste si dobandeste experiente proprii, membrii isi gasesc propriile lor solutii. In cele din urma, procesul de descoperire de noi solutii va interfera cu experientele comune.
Liderii au un rol cheie cand grupul se confrunta cu o problema noua si trebuie sa-si dezvolte noi raspunsuri la o situatie. Functiile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile si organizatiile in, chiar, perioadele in care felurile habituale de a face lucrurile nu mai functioneaza pentru ca schimbari dramatice in mediu cer raspunsuri noi. Liderii, arata Schein (op.cit.), nu numai ca asigura inventarea de noi solutii, dar ofera o anumita securitate grupului, care trebuie sa tolereze anxietatea de a renunta la raspunsurile stabile, atunci cand trece prin ceea ce Kurt Lewin numea 'stadiul dezghetat' (unfreezing stage). Un asfel de stadiu (al 'nisipurilor miscatoare') trebuie sa ofere suficienta disconfirmare pentru a motiva schimbarea si destula siguranta psihologica pentru a permite individului si grupului sa dea atentie datelor care disconfirma. Curiozitatea se dezvolta in imediata vecinatate a familiarului.
O cultura nu se poate dezvolta fara un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai multi oameni care: (1) au fost impreuna suficient de mult timp ca sa fi avut importante probleme comune; (2) au avut oportunitati de a rezolva aceste probleme si de a observa efectele solutiilor lor; (3) au primit noi membrii. Aceste categorii de experiente sunt definitorii pentru istoria grupului.
Schein include transmiterea solutiilor la noii membrii in definitia culturii, din considerentul ca decizia de a transmite este un test foarte important al faptului ca o solutie data este impartasita si perceputa ca valida. Daca grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe, simti si gandi, putem presupune ca grupul a avut suficienta stabilitate si a acumulat suficienta experienta comuna ca sa fi dezvoltat o cultura. Daca un grup nu are ocazia sa socializeze noi membri, el nu poate sa isi testeze consensul si acceptarea unei convingeri, valori sau asumptii.
Daca un grup stabil a avut o lunga, variata si intensa istorie, daca a reusit sa treaca de multe probleme de supravietuire, el are - sustine Schein - o puternica si diferentiata cultura. Daca un grup si-a schimbat constant membrii sau acestia au fost impreuna o scurta perioada si nu s-au confruntat cu probleme dificile, el va avea, prin definitie, o cultura lipsita de forta. Cu toate ca membrii grupului pot avea asumptii individuale foarte puternice, ei nu au suficiente experiente comune pentru ca grupul, ca intreg, sa aiba o cultura definita.
Continutul real al culturii si gradul in care solutiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu ii apare lui Schein ca fiind o trasatura a culturii mai importanta decat forta. Eficienta solutiilor invatate de grup poate fi asociata unor culturi diferite, specifice. Daca o corporatie consista din subgrupuri functionale, divizionale sau birocratice, atunci corporatia va contine mai multe culturi. Daca acestea coexista, sunt in conflict sau alcatuiesc, la varf, o cultura comuna depinde de existenta unei experiente comune, corporatiste, cu oportunitati de rezolvare a problemelor (corporatiei) suficiente ca numar si varietate. Grupurile, organizatiile cu o istorie mai lunga pot fi eficiente cu o cultura globala mai scazuta cand diverse subculturi le permit sa reactioneze rapid la schimbarile mediului. Organizatiile tinere se pot stradui sa isi formeze o cultura unica, puternica pentru a-si crea o identitate.
Baza ocupationala a membrilor organizatiei poate fi, de asemenea, un factor de introducere a varietatii in setul de asumptii care alcatuiesc cultura organizatiei. Este posibil sa identificam o cultura manageriala, o cultura de productie, o cultura stiintifica si o cultura sindicala in aceeasi organizatie. Daca aceste culturi exista separat sau alcatuiesc unitatea in diversitate, aceasta se reflecta, in natura solutiilor la problemele interne si de adaptare la mediu pe care organizatia le valideaza. O problema isi poate gasi o solutie manageriala sau de cercetare dezvoltare, etc. sau poate fi rezultatul invatarii/schimbarii in setul de asumptii al fiecarei subculturi din organizatie.
Definind cultura organizationala ca solutii invatate la problemele carora grupul trebuie sa le faca fata, precizarea naturii acestor probleme dobandeste importanta pentru intelegerea culturii. Schein (op.cit.) distinge doua categorii de probleme: de adaptare externa si de integrare interne.
Problemele adaptarii externe sunt problemele care determina supravietuirea grupului, organizatiei in mediul sau. In traditia ideilor lui Weick (v. capitolul 8) Schein observa ca o parte a mediului grupului este 'instituit', in sensul ca experienta culturala anterioara predispune membrii sai sa perceapa mediul intr-un anumit fel si chiar sa controleze mediul intr-un anumit grad. Vor exista, totusi, intotdeauna, elemente ale mediului (conditii naturale, disponibilitati economice si alte resurse, schimbari politice) care se sustrag controlului grupului si care ii determina, intr-o oarecare masura, soarta.
Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravietuire a grupului in mediul extern - strategia, scopurile, mijloacele de realizare, masurarea performantei si corectarea -ridica problema realizarii coerentei setului de asumptii sau a consensului membrilor. Asumptiile de baza ale culturii din care provin membrii unui grup determina, in mare masura, formularile esentiale ale misiunii, scopurilor, mijloacelor, criteriilor de evaluare, cailor de corectare. Pe masura ce organizatia isi dezvolta experienta proprie, ea va incepe sa modifice, intr-o oarecare masura, asumptiile originale. Astfel, de la o definire initiala a misiunii: ' sa invingi toti competitorii de pe piata! ', o companie poate ajunge la solutiile: 'sa gasim un loc propriu pe piata ', 'sa coexistam cu alte companii' sau, chiar, 'sa fim partenerul ascuns al unei industrii puternice'.
Problemele de integrare interna la care pot fi gasite solutii culturale sunt probleme de: limbaj, definirea grupului, putere si status, relatii interpersonale, recompense si pedepse si ideologie. Natura solutiilor la aceste probleme reflecta inclinatiile fondatorilor ca si ale liderilor actuali, experienta anterioara a membrilor grupului, precum si trairea evenimentelor actuale. In consecinta, cu toate ca problemele de integrare interna sunt, in general, de aceeasi natura, cultura in baza careia ele se solutioneaza poate varia de la o organizatie la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine si cui i se poate adresa, in ce conditii poate fi initiata o comunicare; criteriile in functie de care grupul stie cine intra si cine nu face parte din grup; criteriile de alocare a puterii si statusului; regulile care guverneaza relatiile de colegialitate, relatiile intre sexe, caracterul deschis, 'caldura' sau 'raceala' relatiilor dintre membrii; regulile de atribuire a recompenselor si pedepselor; atitudinea fata de evenimente inexplicabile, toate pot contine raspunsuri caracteristice istoriei grupului.
Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizatiei, daca fiecare generatie de noi membrii ar putea introduce noi perceptii, paternuri de gandire si reguli de interactiune. Pentru a-si putea indeplini functia de stabilizare, cultura trebuie sa fie perceputa ca valida. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) ofera oportunitatea testarii, ratificarii si reafirmarii ei. Noul membru poate fi, mai intai, socializat si, pe aceasta baza, acceptat intr-o pozitie centrala, iar dupa aceasta promavare, va incepe sa aiba influenta, sa produca schimbari. Sau el aduce, din momentul intrarii sale in organizatie, cai noi de percepere, gandire si actiune. Dupa aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problema empirica: 'ramane sa stabilim, empiric, daca si cum se intampla acest lucru'. In ce ne priveste, consideram ca mecanismul penetrarii noilor idei in cultura unei organizatii este suficient specificat de modelul 'selectiei naturale', prin care Weick (1979) descrie functionarea memoriei organizatiei (v. capitolul 8). Modelul prevede conditiile in care noul este perceput si retinut (selectat).
Perspectiva dinamica asupra culturii organizationale subliniaza functiile ei diferite, in diferite stadii ale dezvoltarii organizatiei si natura schimbarilor corespunzatoare fiecarui stadiu. Cand grupul este in formare si dezvoltare, cultura este sursa de identitate si forta. Schimbarile culturii din aceasta perioada pot fi descrise ca clarificare, articulare si elaborare. Schimbarea de esenta a culturii are putine sanse in acest stadiu, apreciaza Schein.
In al doilea stadiu de dezvoltare a organizatiei, cultura poate fi controlata si schimbata. In acest scop, este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organizatiile mari, diversificate pot contine multe grupuri cultural diferite: functionale, geografice, centrate pe sarcini, etc. Organizatia poate considera necesara accentuarea diversificarii culturii pentru a avea flexibilitate intr-un mediu turbulent. Sau organizatia poate urmari - in mod impropriu pentru acest stadiu - crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat managerilor pentru constientizarea setului de asumptii care coduce la o astfel de decizie este considerata esentiala pentru imbunatatirea deciziilor strategice.
Stadiul urmator este de maturitate si declin, rezultate din maturitatea pietei si a produselor sausi din stabilitatea interna si confortul care impiedica inovatia. Schimbarea unei parti a culturii organizatiei este, in acest moment, necesara. Ea poate fi un proces dureros, care intampina rezistenta. Schimbarea poate fi imposibila, fara inlaturarea unei largi categorii de membrii, care vor sa mentina totul din cultura originala.
Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate; de la corectia directa, la seductia subtila, prin introducerea noilor tehnologii, o larga gama de modele pot fi urmate de manageri.
Cultura unei organizatii poate fi analizata la diferite nivele. Pot constitui obiect al analizei artefactele vizibile: Arhitectura care structureaza spatiile detinute de organizatie, tehnologia, stilul de a se imbraca al oamenilor, paternurile vizibile si auzibile de comportament, documentele publice, materiale de orientare a angajatilor, istoriile care circula in organizatii. Datele sunt usor de obtinut la acest nivel, dar greu de interpretat. Putem identifica paternuri de comportament caracteristice organizatiei, fara a putea intelege cauza lor.
Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului, ne orientam studiul asupra valorilor care il genereaza. Valorile sunt, insa, greu de observat direct. Le aflam intervievand membrii importanti ai organizatiei sau analizand documentele ei. Analiza documentelor ne conduce cu usurinta la observatia ca ele contin numai valorile culturale declarate. Ceea ce spun oamenii este motivarea constienta a comportamentului lor, ceea ce ar vrea, in mod ideal, sa fie motivele actiunilor lor, nu rareori, rationalizarile comportamentului lor. Iar motivele subiacente comportamentului raman ascunse sau sunt inconstiente (v. capitolul 8).
Urmatorul nivel, singurul care, dupa opinia lui Schein, ne conduce la intelegerea culturii unui grup este acela al asumptiilor. Paternul particular de asumptii care alcatuieste paradigma culturala a organizatiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din interior pentru ca este alcatuit din lucruri 'de-la-sine-intelese'. Schein (op.cit.) propune patru cai de a aduna date pentru a descifra paradigma culturala sau viziunea organizatiei.
Analiza procesului si continutului socializarii noilor membrii. Intervievarea managerilor si colegilor mai varstnici ai noilor membrii, in privinta a ceea ce considera important de transmis acestora, permite identificarea unor aspecte ale culturii. Exista altele, insa, care nu sunt relevate noilor veniti.
Analiza raspunsurilor la incidentele critice din istoria organizatiei. Interviul membrilor importanti, din prezent si din trecut, si analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru formarea unei culturi. Prin inferarea asumptiilor de baza ale organizatiei putem cauta temele majore din motivarile date actiunilor asumate.
Analiza convingerilor, valorilor si asumptiilor creatorilor de cultura si de cariere. Persoanele pot fi chestionate in privinta scopurilor, modurilor de actiune, rezultatelor obtinute personal, dar si in privinta viziunii asupra rezolvarii problemelor de integrare interna si adaptare externa a organizatiei.
Explorarea comuna, membru al organizatiei - consultant, a problemelor observate sau descoperite prin interviu. Aceasta investigare comuna vizeaza constientizarea asumptiilor de baza (inconstiente) si a structurarilor lor intr-o paradigma culturala. Persoanele investigate trebuie sa fie reprezentative pentru cultura organizatiei, prototipurile ei, sa fie interesate in dezvaluirea asumptiilor lor de baza. Asumptiile persoanei intervievate se revela mai usor daca contrasteaza cu presupunerile cercetatorului, desprinse de acesta din materialul deja studiat.
Cu toate ca modelul propus de Schein se centreaza pe perceptii, ganduri si trairi, el subliniaza, de fapt, valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Cultura se manifesta in comportament. Dar este dificil sa explicam ce se intampla in organizatii, daca ramanem la nivelul comportamentului. Pentru a intelege partea culturala din factorii interni care determina comportamentul membrilor organizatiei (parte diferita atat de factorii personali cat si de cei situationali) trebuie sa examinam paternul perceptiilor, gandurilor si trairilor indivizilor. Numai dupa ce identificam consensul la acest nivel, intern, ajungem la ceea ce este cultural in determinantii comportamentului.
Cultura organizationala integreaza un complex de valori impartasite si a unui pattern particular de asumptii detinute de membrii unei organizatii. Studiile transculturale au evidentiat diferente in ceea ce priveste cultura organizationala la mai multe nivele: procesul deciziei, valorile legate de munca, motive, trebuinte, semnificatia muncii.
Procesul de construire a unei culturi porneste de la valorile membrilor organizatiei care sunt intarite consecvent si sunt sustinute prin comportamnetul cotidian in organizatie. Cultura organizationala trebuie sa se adapteze mediului social si economic, diferentiindu-se, sub acest aspect, 4 tipuri: cultura antrepenoriala, cultura muncii intense si a influentei, cultura pariului pe propria companie, cultura de proces.
Cultura organizationala este rezultatul unui mod invatat de gandire, de solutionare a problemelor si asigura stabilitatea organizatiei. Cultura poate fi analizata la diferite nivele: artefacte vizibile, valori, asumptii, de importanta covarsitoare fiind factorii personali si cei situationali care determina comportamentul membrilor organizatiei.
Intrebari:
Schitati demersul de creare a unei culturi organizationale; precizati elementele culturale la care va referiti si creatorii de cultura.
Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross-cultural psychology. Research and applications. Cambridge University Press.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). 'Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life'. In: I.L. Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper & Row.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). 'Work and organizational psychology in cross-cultural perspective'. In: P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.), New York: Wiley.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.
Heller, F. (1985). 'Some theoretical and practical problems in multinational and cross-cultural research on organizations'. In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.
Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision-making. Chichester: Wiley.
Hirst, W., Manier, D. (1994). "Opening vistas for cognitive psychology". In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). "Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions". In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). "Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases". Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Khandwalla, P.N. (1988). "Organizational effectiveness" In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Laurent, A. (1983). "The cultural diversity of Western conceptions of management". International Studies of Man and Organization, 13, 75-96.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). "Personal versus social values in Romanian students". Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32.
Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York: Harper.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). 'Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain'. Organization Studies, 1, 59-86.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Middleton D, Edwards D., (1991). 'Conversational remembering: social psychological approach' In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1987). 'Meta-analysis and the culture-free hypothesis'. Organization Studies, 8, 309-325.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison-Wesley.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). 'The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3, 201-219.
Rentsch, J.R. (1990). 'Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings'. Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668-681.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Schein, E.H. (1990[1984]), 'Organizational culture and leadership' In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.
Sinha, D. (1984). 'Psychology in the context of Third Word developement'. International Journal of Psychology, 19, 17-29.
Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage.
Weick, K.E. (1979 (1969)). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.
