Comunicare si performanta in institutiile publice

1 Rationalitate si eficienta in managementul din administratia publica

Se constata, ca tendinta in democratiile occidentale, orientarea puternica a sistemului de management public pe principiile managementului strategic utilizandu-se numeroase criterii de performanta pentru fiecare institutie in parte, fiind astfel posibila masurarea eficientei sistemului condus si a eficacitatii celor care fundamenteaza decizii politice importante.

Se poate vorbi astfel de "Management Public Bazat pe Performanta (M.P.B.P.)"[1]

Multa vreme s-a considerat ca in sectorul public nu poate fi vorba de performanta, argumentandu-se ca prin insasi continutul obiectivului fundamental al managementului public este eliminata posibilitatea acceptarii acestui concept. Limitele unei astfel de gandiri au fost demult depasite in managementul public din tarile dezvoltate, dupa ce un numar bun de ani subiectul s-a aflat in dezbaterea teoreticienilor si practicienilor.

Astfel se porneste de la o prima premisa, potrivit careia gandirea managerilor publici trebuie sa se situeze undeva la granita dintre logica sociala si logica concurentiala. Logica sociala rezulta din aceea ca orice initiativa a reprezentantilor managementului public, in ceea ce priveste cantitatea si calitatea serviciilor oferite,  trebuie sa fie determinata de interesul public general si orientata in totalitate catre satisfacerea acestuia. Logica concurentiala trebuie perceputa la fel de toti managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performanta si se exprima prin 'Cei trei E", respectiv: Economie, Eficienta si Eficacitate.

A doua premisa este aceea ca institutiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atributii in ceea ce priveste gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit careia in sectorul public nu poate fi vorba de eficienta, de eficacitate si, cu atat mai mult, de performanta. In mod paradoxal, dupa zeci de ani, mai existau inca multe tari in curs de dezvoltare in care se mentine perceptia ca misiunea unei institutii publice este sa elaboreze si sa aplice actele normative si, pe aceasta baza, sa rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care il implica astfel de initiative.

Potrivit noii tendinte a managementului public, performanta unei organizatii publice este stabilita in functie de modul in care resursele umane, materiale, informationale si financiare utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.

Procesul de masurare a performantei in sectorul public este, recunosc majoritatea specialistilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:

- multitudinea si diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei institutii publice: clientii curenti si potentiali, cetatenii cu drept de vot, reprezentantii alesi, organizatiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;

- diferentele de valori si perceptii vis-à-vis de performanta pe care le au diferiti stake-holderi;

- inexistenta unui mediu concurential in care sunt oferite unele servicii, tocmai datorita pozitiei de monopol pe care o au unele institutii publice sau autoritati administrative;

- natura, complexitatea si diversitatea serviciului public oferit;

- complexitatea mediului socio-politic care genereaza o serie de riscuri cu implicatie directa asupra obtinerii performantelor;

- influenta valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performanta si coordonatele democratiei care reprezinta factori cheie de succes pentru obtinerea performantei in sectorul public.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, in anul 1994, Stewart si Walsh apreciau ca masurarea performantei in sectorul public are la baza rationamentul politic care defineste coordonatele pentru identificarea criteriilor de performanta, fiind identificate patru categorii de performante in institutiile publice:

- performante manageriale;

- performante bugetare;

- performante financiare;

- performante politice.

La acestea se adauga o categorie speciala, performantele profesionale, care determina semnificativ continutul celorlalte.

Managementul Public bazat pe Performanta poate fi implementat in orice sistem, prin urmare si in institutiile publice din Romania, daca cel putin urmatoarele aspecte sunt luate in considerare si abordate ca cerinte fundamentale:

- existenta unui cadru de referinta general, care sa contina o serie de definitii comune asupra performantei, indicatorilor de performanta si metodologiei de aplicare a lor, fara de care nu ar fi posibile masuratori comparabile;

- particularizarea abordarii fiecarui domeniu al sectorului public si identificarea unor indicatori generali si specifici de masurare a performantei;

- adaptarea metodelor de analiza la diversitatea serviciilor si particularitatilor contextuale la nivel central si local;

- coordonarea unitara si continuitatea in aplicarea sistemului indicatorilor de performanta;

- elaborarea unui sistem de indicatori de performanta unitar, dar si diversificat la nivel national, potrivit abordarii in cascada si particularizarea acestuia pentru fiecare institutie publica de la nivel local;

- elaborarea unui sistem la nivel national si regional de monitorizare, asistenta si consultanta, in ceea ce priveste evaluarea performantei managementului public.

Experienta acumulata de reprezentantii managementului public din tarile dezvoltate in practicarea managementului public bazat pe performanta a demonstrat inca o data, daca mai era nevoie, ca schimbarea de abordare a institutiei publice si a rolului managerilor publici in acest context este nu numai una oportuna dar, in conditiile limitarii resurselor, cresterii si diversificarii nivelului asteptarilor stake-holderilor institutiilor publice, devine absolut necesara.

Necesitatea existentei unui sistem de pilotaj in institutiile publice

Institutiile publice, asemeni agentilor economici, sunt confruntate cu transformari ale mediului care le determina sa treaca de la o logica de gestiune a mijloacelor la o logica de atingere a rezultatelor in contextul unor schimbari permanente. In consecinta ele trebuie sa aplice un management responsabilizant, sa nu se limiteze la stabilirea de norme si proceduri si sa impuna simpla respectare a acestora de catre functionari, ci sa-i responsabilizeze pe acestia in atingerea obiectivelor corespunzatoare finalitatilor si strategiilor organizatiei considerate. In acest context este necesar a fi elaborate instrumente care sa faciliteze alegerea optiunilor strategice, traducerea lor in obiective operationale, reuniunile de evaluare (de apreciere), intr-un cuvant sistemul de pilotaj al organizatiei.

A pilota o organizatie sau o unitate de munca inseamna, pentru managementul acesteia, a conduce organizatia in vederea atingerii obiectivelor ce rezulta din optiunile strategice ale ansamblului caruia ii apartine aceasta organizatie, reprezinta deci aplicarea cotidiana a orientarilor strategice. Daca managerul dispune de un sistem de informare de pilotaj (SIP), el va sti unde se afla si se va ajuta de aceasta in luarea deciziilor cu care se confrunta in permanenta.

Unul dintre aspectele principale la care se refera sistemul de pilotaj este gradul de atingere a obiectivelor care caracterizeaza, in mod fundamental, eficacitatea unei organizatii. Ca urmare, analiza diferentelor (si a cauzelor acestora) dintre rezultate si obiective este cea care conditioneaza actiunile si deciziile managerului

Se adauga ca importanta faptul ca organizatiile publice nu actioneaza intr-un mediu fixat, predeterminat ci se confrunta cu numeroase evenimente si semnale externe precum: evolutiile sociale, economice, schimbarile structurale datorate, pe de-o parte, reglementarilor europene, si, pe de alta parte, regionalizarii, descentralizarii, sporirii concurentei interne si externe etc. In consecinta dispozitivul de pilotaj al organizatiei trebuie sa integreze o functie de supraveghere si de atentionare asupra tuturor domeniilor susceptibile de a interactiona intre ele cu scopul de a imbunatati capacitatea de anticipare a organizatiei care conditioneaza strategia, gestiunea si functionarea sa.

Desi are destule trasaturi comune cu sistemele productive (comerciale/de servicii) sistemul de pilotaj in sectorul public tine seama de trei caracteristici fundamentale care-l diferentiaza de acestea:

1. Sectorul public "este preocupat", in primul rand, de cheltuieli, de mijloace, de buget, si nu de venituri, de rezultate, de cont de exploatare, asa cum o fac intreprinderile ce actioneaza pe piata. In mod normal, primul indicator al gestiunii financiare a unui serviciu public este deci consumarea creditelor bugetare si nu cifra de afaceri sau profitul. Controlul de gestiune consta deci, inainte de toate, si uneori se reduce numai la controlul bugetar.

Sectorul public are la dispozitie un timp mai mare pentru a-si recupera banii.

Bugetele sunt, in principal, negociate o singura data pe an si, eventual, rectificate o data sau de doua ori pe an. Cheltuielile sunt, de asemenea, programate de-a lungul unui an, ceea ce reprezinta atat sursa "seninatatii sale" (stie ce va percepe), cat si o frana pentru reactivitatea sa: orice deviere importanta pune probleme de finantare.

3. Sectorul public "rationeaza" in termeni de "maximum" si nu de "optimum", asa cum face intreprinderea. Pentru aceasta din urma, optiunile fundamentale constau in optimizarea utilizarii acestor mijloace, prin stabilirea volumului de productie tinand cont de pretul pietei. Finalitatea serviciului public, insa, este "de a fi util". Nu exista deci optimizare in acest domeniu, ci grija permanenta de a face mai mult, mai bine, maximum.

Aceste caracteristici permit evidentierea principalelor probleme ale sistemului de pilotaj in cadrul  sectorului/serviciului public:

- nu dispune de indicatori directi privind calitatea prestatiilor sale, in timp ce intreprinderea de pe o piata stie, in permanentta daca clientii cumpara sau nu produsele si serviciile sale, daca acestea corespund asteptarilor clientelei ;

- feed-back-ul extern privind calitatea (denumit si "returul de sanctionare") exista si in cazul acestui sector, insa el are loc doar cu ocazia alegerilor (cu exceptia cazurilor grave) si dupa aceea este contestat bugetul organizatiei (constrangerile sociale si politice vor avea tendinta de a atenua aceste efecte);

- sectorul/ serviciul public, aflat adesea in situatia de monopol (dar nu intotdeauna), dispune de putine elemente de comparare, in timp ce piata furnizeaza astfel de elemente in permanenta intreprinderilor (exceptand cazul de monopol). Serviciul public trebuie deci sa se angajeze printr-un efort voluntar pentru a-si procura elementele de comparatie in alte organisme cu activitate similara, din tara sau din strainatate. 

Instrumentul recomandat a fi utilizat in sistemul de pilotaj este tabloul de bord[2]. Acesta cuprinde, sistematizate, cele mai importante informatii cu privire la:

a) urmarirea obiectivelor, a nivelului de atingere a obiectivelor stabilite;

b) urmarirea functionarii organizatiei:

- problemele aparute pe parcursul perioadei care necesita o rezolvare colectiva;

- faptele si evenimentele survenite care trebuie aduse la cunostinta organizatiei;

- deciziile ce trebuie luate pe termen scurt, mediu si lung, si alte informatii considerate necesare pentru functionarea optima a institutiei.

Pentru ca managerul  institutiei publice sa fie informat in permanenta asupra "starii de functionare" a unitatii sale, el trebuie sa identifice si sa utilizeze o gama serie de indicatori "de functionare" caracteristici fiecarei activitati in parte. Conditiile bunei functionari a unei unitati constau in cautarea in permanenta a obtinerii unui echilibru (pe diferite orizonturi de timp) intre fluxurile de intrari si resursele de care dispune, apreciate cantitativ si calitativ, oricare ar fi natura acestor resurse. Acest lucru presupune, cel putin, identificarea si analizarea principalilor factori sau parametri care conditioneaza echilibrul si, apoi, crearea catorva indicatori determinanti care sa permita:

- pe de-o parte, informarea privind o situatie data (o fotografie la momentul t);

- pe de alta parte, anticiparea evolutiilor (a unui context, a unei cereri) care pot sa afecteze volumul si natura activitatilor si, de asemenea, dimensionarea cantitativa si calitativa a mijloacelor ce trebuie utilizate.

Ghidul de analiza propus va facilita explorarea misiunilor sau activittilor pe urmatoarele planuri:

a) planul orizontal: de la procese la produse si la clienti.

Orice activitate consta in producerea de produse, prestatii sau servicii destinate clientilor, consumatorilor, utilizatorilor sau cetatenilor. Stapanirea acestui aspect se va baza pe:

- gradul de cunoastere a nevoilor si asteptarilor utilizatorilor;

- gradul de satisfactie fata de produse, prestatii sau servicii realizate (atat a clientilor externi cat si a celor interni), nivelul de calitate a prestatiilor, care se pot exprima prin termene, fiabilitate, cost;

- rigoarea, eficacitatea si eficienta proceselor si procedurilor interne, care pot fi evaluate prin termene, securitate, adaptabilitate, disponibilitate etc.;

b) planul extern: fluxuri, mediu si contextul normativ.

Este reprezentat prin subansamblul parametrilor asupra carora nu avem un control direct si asupra carora nu se poate actiona. Imbunatatirea controlului acestor parametri (impactul mediului extern, evolutia legislatiei, normelor, variatiile fluxurilor cantitative si calitative) depinde, in principal, de folosirea unor "captori" sau "observatori" eficace in masura sa anunte cat mai din timp posibil modificarile sau schimbarile care vor avea loc.

c) planul intern: adaptarea resurselor.

Conditiile unei bune functionari a organizatiei rezida in capacitatea de a optimiza in timp adaptarea resurselor la restrictiile activitatii. Aceste resurse sunt, in principal: resurse umane, privite din punct de vedere cantitativ si calitativ (cuplul personal/competente), mijloace financiare si bugetare, mijloace tehnice si logistice care, la ora actuala, fac loc mijloacelor informatice si de comunicare sub toate formele.

Stapanirea si controlul acestor mijloace se vor baza pe capacitatea de a prevedea alocarea optima a acestora pe termen scurt, redistribuirea acestora pe termen mediu si evolutiile structurale pe termen lung.

Tablourile de bord vor prezenta, cel mai adesea prin exceptii, diferentele existente in raport cu previziunile in ceea ce priveste rezultatele, termenele si consumul resurselor. Problema care se pune in mod frecvent la intocmirea tablourilor de bord este alegerea si selectia indicatorilor.

Indicatorii reprezinta informatii de sinteza care alimenteaza tablourile de bord ce alcatuiesc sistemul de pilotaj. Prin notiunea de indicator, in sens larg, se intelege: o informatie sub forma de text, o data numerica simpla sau un raport. Oricare ar fi natura si finalitatea acestei categorii de indicatori, in construirea lor trebuie respectate urmatoarele reguli:

- referirea la o valoare de obiectiv sau de prag;

- referirea la o evolutie;

- referirea la o valoare de referinta (istoric). In acest sens poate fi interesant de comparat o situatie constatata astazi cu ceea ce s-a intamplat in anul sau in exercitiul precedent. Din acest punct de vedere, trebuie sa tineam seama de:

- permanenta contextului. Referirea la rezultatele obtinute in anii precedenti nu are cu adevarat valoare decat daca conditiile si contextul raman identice in timp sau daca suntem capabili sa luam in considerare evolutiile acestora, care nu sunt insa intotdeauna evidente.

- complexitatea indicatorilor.

Se manifesta, in general, o inclinatie de a selectiona, fara un veritabil discernamant, indicatorii "evidenti", fie pentru ca ei exista deja, fie pentru ca dispunem imediat de datele necesare. Aceasta abordare simplificatoare conduce la construirea unor tablouri de bord cu foarte mica valoare adaugata, care se limiteaza la comunicarea periodica a informatiilor statistice privind perioada anterioara, precum procentul de consumare a creditelor bugetare, rata absenteismului sau alte date care adesea sunt usor de obtinut. Chiar daca nu sunt inutili, acesti indicatori sunt insa insuficienti.

In orice caz, inainte de construirea indicatorilor trebuie sa fie puse cateva intrebari:

- Ce obiective trebuie atinse sau ce parametri de buna functionare trebuie controlati?

- Care este periodicitatea, frecventa de urmarire?

- Care sunt indicatorii posibili?

- Exista datele necesare?

- Care sunt indicatorii retinuti?

- Cine trateaza datele?

- Cand se prelucreaza datele? Sub ce forma? Etc.

In mod obligatoriu in tabloul de bord vor fi descrise intr-un mod foarte sintetic atat elementele constatate in perioada de referinta, cat si eventualele recomandari si sugestii care rezulta din analiza acestora.

Una dintre dificultatile cel mai frecvente intalnite in punerea in practica a sistemelor de pilotaj si a tablourilor de bord rezida in functionarea unidirectionala a acestor dispozitive. Altfel spus, tablourile de bord "urca" de la nivelul N-1 la nivelul N, dar nu "coboara" niciodata. Este deci important sa fie integrate aceste instrumente de management operational si sa fie asociate dialogului managerial care regleaza functiile de delegare - control.

3. Tendinte moderne in managementul administratiei publice: Modelul European al Managementului Calitatii

In prezent, se face referire in mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata in mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.[3] Notiunea de calitate isi are prin urmare originea in sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii conceptul extinzandu-se in alte sectoare ale intreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.

Ceea ce era inainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si in intreprinderile prestatoare de servicii. Aici insa exista o mai mare dificultate data in primul rand de faptul ca un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex iar pe de alta parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii in Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.

In intreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza in functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila in organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. In plus, conceptul de client, asa cum este el inteles in domeniul privat, nu este acelasi in spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata.

Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie in functie de client (satisfacerea clientului) perceputa, evident, in mod subiectiv. Asadar, calitatea nu este o conditie obiectiva ci  este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la randul lor necesitati si asteptari diferentiate.

Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice?

Putine persoane din administratia publica folosesc cuvantul client sau consumator majoritatea organizatiilor publice nepunandu-si problema legata de cine sunt clientii lor.[4]

Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, avand un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; in alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cand este vorba despre servicii de incasare sau obtinere a unei licente de functionare. In plus, cetateanul se afla de multe ori in imposibilitatea de a alege.

Aceasta limitare a capacitatii de alegere il face sa fie un client special, pierzandu-si o capacitate (caracteristica) pe care o au intreprinderile private (in care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).

Un alt element special il constituie faptul ca cetateanul, in afara de a fi client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, intr-o anumita masura, este proprietarul lor.

Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice si nu o transpunere automata a metodelor folosite in sectorul privat.

Administratia si Serviciile Publice au ramas in afara acestor concepte, pana cand s-a ajuns la o criza in domeniul public si in domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regandirea rolului lor si, bineinteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce in ce mai mult incercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii in sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.

Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.

Modelul European al Managementului Calitatii[5] este, in mod esential, un model de autoevaluare si evaluare, adica un instrument de autoapreciere/apreciere si un instrument de management al performantelor organizatiei obtinute prin implementarea managementului total al

calitatii. Daca privim managementul calitatii ca pe o filozofie moderna, putem desprinde urmatoarele caracteristici fundamentale:

Importanta oamenilor (functionarilor)

Orientarea catre client

Recunoasterea

Munca binefacuta

Relatii de asociere

Orientarea catre etica

Aceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse si analizate in cadrul modelului prin intermediul criteriilor si subcriteriilor componente. Modelul ajuta atat la cunoasterea situatiei in care se afla organizatia, cat si pentru a-i da o noua orientare in concordanta cu principiile managementului calitatii. Diagnosticarea situatiei si perfectionarea sunt doua aspecte complementare ale unui intreg constituit de catre model. Din preocuparea pentru perfectionare decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte si punctele slabe ale organizatiei si, pornind de la informatiile obtinute, este posibila punerea in functiune a planurilor de imbunatatire ce sunt conduse catre ariile mai critice. Modelul European al Managementului Calitatii (fig. Nr.) se compune din noua criterii reunite in doua mari grupuri: factori (premise) si rezultate.

Fig. 1.  Descrierea schematica a Modelului European al Managementului Calitatii

Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale caror efecte se materializeaza prin intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se afla in interdependenta nu numai intre ele, ci si cu intreg modelul in ansamblul sau. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii, acestea impartindu-se la randul lor pe diverse arii de diagnostic.

Utilizarea autoevaluarii, asa cum este prezentata si in Modelul European, poate avea urmatoarele avantaje pentru organizatie:

- este globala si de aceea permite abordarea tuturor aspectelor si a relatiilor dintre ele;

- reuneste diferitele componente ale managementului calitatii intr-un model sistemic;

- informeaza cu date si fapte certe care este stadiul organizatiei la un moment dat;

- ajuta la formarea si coeziunea personalului;

- descopera ariile critice ale organizatiei;

- ajuta la aflarea situatiei in care se afla o unitate fata de alta;

- este un instrument de motivare, mai ales ca faciliteaza obtinerea rezultatelor si definirea

planurilor de perfecttonare ce pot fi dezvoltate de catre propria unitate.

Orice evaluare are intotdeauna in atentie un element central, si anume perfectionarea continua, ale carui faze critice sunt planificarea si executarea actiunilor din cadrul planului.

De aceea, dupa inchiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie sa se caute raspuns la urmatoarele intrebari:

- Ce puncte forte s-au identificat?

- Care din punctele forte necesita a fi dezvoltate si folosite la maxim?

- Ce arii de imbunatatire se considera a fi de maxima importanta?

- Care sunt ariile de imbunatatire care nu reprezinta obiectul unei actiuni de

perfectionare?

- Cum se realizeaza continuitatea actiunilor de perfectionare care s-au definit?

In orice caz, oamenii (functionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizatiilor. Angajatii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricarei organizatii si, de aceea, ei sunt cei care pot aduce mai usor cele mai bune solutii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei sunt cei care, in posturi de "linia intai", reprezinta imaginea organizatiei si care pot obtine informatii directe despre asteptarile beneficiarilor sau clientilor si despre gradul acestora de satisfacere.

Administratia publica este, in mod fundamental, cea care controleaza aplicarea legilor si cea care presteaza servicii societatii. Atat intr-un caz, cat si in celalalt, persoanele care lucreaza in Administratia Publica isi impart principala responsabilitate a desfasurarii procesului, a ordonarii si reglementarii vietii sociale si a activitatilor necesare pentru a putea presta un serviciu de calitate cetatenilor.

Din aceasta perspectiva in ultimii ani s-a solidificat legatura intre cultura administrativa si cea a managementului organizatiei, promovandu-se noul management public[6] Eficienta activitatii din sectorul public este direct proportionala cu folosirea eficienta a personalului si cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de catre functionarii cu responsabilitati in domeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici si de a le apropia, prin formularea de recomandari, de posibilitatea punerii acestora in practica.

Administratia publica este un liant de reconciliere intre birocratie si democratie. Scopul administratiei publice este de a promova o intelegere superioara a guvernarii si a relatiei acesteia cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administratia publica trebuie sa promoveze politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar si sa instituie practici manageriale adecvate eficacitatii.

Imbunatatirea activitatii in sectorul public se poate realiza, complementar, si prin adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le foloseste de mai mult timp pentru a avea o eficienta crescuta in derularea activitatii. Exista, deja, in Occident o tendinta de introducere in curricula de cursuri pentru angajatii din sectorul public a materiilor specifice de finante, marketing, achizitii publice, management sau planificare strategica si, nu in ultimul rand de comunicare, avand in vedere importanta acesteia din urma in cresterea eficientei actului administrativ.

4.  Comunicarea in sistemul Administratiei publice

4.1. Dimensiunea manageriala a procesului de comunicare in institutia publica

Comunicarea manageriala eficienta este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizatiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a "modului de a privi lucrurile" si la schimbarea comportamentelor. Misiunea si obiectivele comunicarii manageriale sunt strans corelate cu schimbarea organizationala si cu caracteristicile mediului in care functioneaza organizatia. Relatiile publice sunt in esenta activitati de comunicare. Daca relatiile publice sunt managementul comunicarii dintre o organizatie si publicul sau pe baza interesului public, managerul eficient de relatii publice trebuie sa fie in permanent contact cu publicul organizatiei, sa fie capabil sa diferentieze in orice moment necesitatile de comunicare ale acestora, sa formuleze si sa transmita mesaje in functie de caracteristicile fiecaruia dintre ele si sa urmareasca reactia lor la primirea fiecaruia dintre mesaje.

La nivelul organizatiei exista numeroase retele de comunicatii - respectiv grupaje de canale de comunicatii, regasite in configuratii specifice - care alcatuiesc sistemul de comunicatii. Rolul deosebit al comunicarii in asigurarea functionalitatii si eficacitatii activitatilor organizatiei este generat, in principal, de:

- volumul, complexitatea si diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizatiei si subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant national si international;

- mutatiile profunde intervenite in caracteristicile dimensionale si functionale ale firmei romanesti, declansate de tranzitia la economia de piata. Schimbarea si implementarea noului economic, managerial, tehnic si tehnologic au devenit o permanenta in majoritatea firmelor, cu consecinte apreciabile asupra complexitatii si configuratiei comunicatiilor;

- grupurile si modul de concepere si functionare a acestora in cadrul organizatiei, avand in vedere rolul comunicatiilor de a vehicula, de a amplifica legaturile dintre componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- activitatea manageriala, modul de structurare a timpului lor de munca in secvente care sa permita rezolvarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanima aprecierea conform careia un manager afecteaza aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica, situatie ce justifica multiplele tipuri de roluri pe care acesta le indeplineste in cadrul: organizatiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legatura), informational (observator activ, difuzor, purtator de cuvant) si decizional (intreprinzator, regulator, repartitor de resurse, negociator).

Climatul de comunicare se defineste prin valorile, regulile, normele si practicile asociate circulatiei informatiilor, ideilor si altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii) care s-au instaurat in cadrul organizatiei. Organizatiile sunt foarte diferite: la unele angajatii pot discuta suficient de liber si deschis orice problema, in timp ce la altele exista prea multe bariere ce stanjenesc comunicarea.

Ca urmare se pot distinge doua tipuri opuse de climat comunicational - deschis si inchis -, iar in practica aparand, de fapt, o combinatie a lor.

O descriere a celor doua tipuri de climat, pe baza unor coordinate diferite este prezentata in tabelul de mai jos:

Tabel 1.

Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizatie:

- stimuleaza cooperarea - Oamenii se angajeaza mai usor in activitati comune daca inteleg mai bine sarcinile de indeplinit, asteptarile pe care ceilalti le au de la ei, contextual mai larg in care muncesc (ex.: pozitia intreprinderii pe piata, succesele sau insuccesele ei).

- creste motivarea - Oamenii sunt mai motivati pentru ca simt ca sunt apreciati, ca li se recunoaste rolul si valoarea lor personala.

- sporeste creativitatea - Oamenii nu se tem sa vina cu idei inovatoare din cauza riscului de a gresi sau de a nu fi luati in seama.

Climatul de comunicare inchis, din contra:

reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupati mai degraba de conservarea si intarirea puterii personale,

reduce motivarea, deoarece angajatii simt ca nu sunt apreciati, ca superiorii n-au incredere in ei.

Blocheaza creativitatea - Oamenii adopta mai degraba o atitudine defensiva, abtinandu-se sa-si exprime deschis ideile si opiniile.

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizatii sau a unei subunitati a acesteia si care trebuie sa isi asume una sau mai multe dintre functiunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare si control.

Comunicarea este vitala in fiecare dintre ele. Unii specialisti au ajuns la concluzia ca elementele manageriale importante sunt:

- comunicarea (schimb de informatii de naturi diferite pe cale orala si scrisa), care ocupa aproximativ o treime din timpul de lucru;

managementul traditional (planificare, luare de decizii si control), care ocupa aproximativ tot o treime din timpul de lucru;

corelarea (interactiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior si exteriorul organizatiei), care ocupa in jur de o cincime din timp;

managementul resurselor umane (motivare/incurajare, sfatuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).

Toate aceste activitati specifice activitatii manageriale au ca principiu fundamental comunicarea.

Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmatoarele functii ale comunicarii:

- Functia de informare - organizatiile au nevoie de interactiuni in mediul exterior in care functioneaza si in mediul interior intre partile ei componente. Cei mai importanti sunt oamenii.

Managerul este pus in fata monitorizarii la doua feluri de informatie: informatia externa - trimisa si primita prin intermediul activitatilor de marketing, reclama, aprovizionare, relatii publice etc. si informatia interna - care circula prin canalele formale si neformale de comunicare.

- Functia de comanda si instruire aceasta functie a comunicarii se refera la modalitatile prin care managerii se asigura ca oamenii si departamentele actioneaza continuu in directia obiectivelor organizatiei.

- Functia de influentare si convingere, indrumare si sfatuire prin aceasta functie se realizeaza moduri specifice de control asupra informatiei si asupra comportarii membrilor organizatiei.

- Functia de integrare si mentinere - functie ce trebuie privita sub urmatoarele aspecte:

- pastrarea organizatiei in stare operationala prin cursivitatea informatiei;

- folosirea corecta a canalelor de comunicare pentru a evita incarcarea cu informatie inutila;

- sortarea si verificarea datelor; integrarea partilor in intreg prin raportarea lor la acesta si la contextul in care partile trebuie sa functioneze.

Prin urmare, prin comunicare managerul poate asigura circulatia informatiei; informatia corecta si utila trebuie sa ajunga la locul potrivit in momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor sa se coordoneze intre ele.

4. Comunicarea in institutiile publice

Administratia publica depinde de comunicare:

- comunicarea intre diferitele niveluri ale administratiei publice;

- comunicarea pe acelasi nivel;

- comunicarea intre administratie si executivul social;

- comunicarea intre administratie si autoritatea politica;

- comunicarea in mediul social.

Institutiile de administratie publica urmaresc ca, prin intermediul comunicarii, sa obtina urmatoarele facilitati[7]

- identificarea - ce raspunde nevoii institutiilor administrative de a-si asigura notorietatea si de a-si face cunoscute competentele;

- informarea - care urmareste sa faca cunoscuta corpului social actiunea administrativa;

- realizarea unei educatii sociale - ce corespunde, sub forma de sfaturi, recomandari, rolului din ce in ce mai important al institutiilor publice in cadrul vietii sociale.

Comunicarea institutionala este o comunicare extraorganizationala prin care institutia din administratia publica urmareste sa-si intareasca imaginea, sa suscite in jurul ei un climat de incredere si simpatie din partea cetatenilor.[8]

Obiectivele si tintele comunicarii institutionale

Tabel

Sursa: V.A. Munteanu - Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2006, p. 241

Devine din ce in ce mai importanta atat pentru administratie, cat si pentru clientii acesteia - contribuabili, cetateni, grupuri de interese, autoritatea politica -, dezvoltarea canalelor de comunicare cu "lumea de afaceri".

Formele principale prin care se concretizeaza acest tip particular de comunicare sunt:

- publicitatea - prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare;

- sponsorizarile - finantarea activitatilor culturale sau sportive;

- mecenatul - ajutor financiar sau logistic acordat artistilor, organizatiilor umanitare sau

non-profit;

- articole care prezinta organizatia in publicatii de specialitate;

- organizarea de standuri la targuri si forumuri;

- organizarea de zile ale portilor deschise;

-actiuni de consiliere si ajutorare a altor institutii, similare (dar care in mod real nu sunt

concurentiale) prin detasarea temporara de personal.

5 Modalitati de comunicare

A. Comunicarea orala

Situatiile specifice de comunicare manageriala orala sunt urmatoarele:

Comunicarea fata in fata cu o persoana are avantajul ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiva, permitand ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal si nonverbal.

Comunicarea interpersonala este importanta in situatii de evaluare a performantei si motivare, de dare de instructiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonala focalizata pe construirea de relatii interpersonale este necesara in procesul de indrumare si sfatuire a angajatilor.

Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta la definirea grupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor si schimbarii. O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizatiei.

Comunicarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de multi factori de context cum ar fi: cultura organizationala, experientele avute de a lungul comunicarii anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale, sociale si profesionale. Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situatie si raportul final.

Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. In cazul prezentarilor in interiorul organizatiei se presupune, in general, ca auditoriul are caracteristici comune. In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei, pot aparea doua probleme importante:

dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern, mai putin cunoscute;

- faza dificila a intrebarilor si raspunsurilor.

Cateva din neajunsurile frecvente, in legatura cu prezentarile atat interne cat si externe, pot fi:

- prezentarile sunt confuze (informatia trebuie astfel organizata incat sa poata fi urmata si inteleasa)

- prezentarile sunt prea lungi (concizia, alaturi de claritate, este intotdeauna apreciata pozitiv)

- prezentarile sunt neconvingatoare (auditoriul trebuie convins ca informatia este importanta si ca argumentele sunt corecte)

- stilul de prezentare a informatiilor este deficitar.

Briefingul este o prezentare mai scurta cu scop de rezumare a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in desfasurare, programe sau proceduri.

Ca format, briefingul este de obicei o comunicare intr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate sa implice si auditoriul.

Raportul are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situatie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situatie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitatii si, uneori, sa faca referiri la proiectii in viitor.

Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute, destinata analizei muncii la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii in cadrul unui proiect.

Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creste daca avem in vedere faptul ca perioada de gratie (intervalul dintre intrebare si raspuns) furnizeaza timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si pentru a lua decizii legate de mesaj.

Alt tip de comunicare orala este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicari este lipsa din mesaj a elementelor de natura nonverbala. Aceasta genereaza o distanta psihologica fata de interlocutor care duce in mod firesc la un continut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea cu mass-media poate imbraca forme diferite:

- interviurile exclusive si spontane;

- comunicatele de presa;

- conferintele de presa.

Planurile strategice ale organizatiei trebuie sa includa si un plan in legatura cu relatiile de comunicare cu mass-media.

B. Comunicarea in scris

Caracteristicile pe care trebuie sa le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmatoarele:

- trebuie sa fie usor de citit;

- trebuie sa fie corect;

- trebuie sa fie adecvat directiei de transmitere;

- trebuie sa fie bine gandit.

Inainte de a comunica ceva trebuie sa stabilim scopul pentru care vrem sa transmitem un mesaj. Trebuie sa clarificam daca:

- este oportuna transmiterea mesajului;

- reactia de raspuns este favorabila;

- mesajul transmis are sanse sa-si atinga scopul.

Pasul urmator in procesul de scriere este clarificarea si sistematizarea gandurilor in legatura cu materialul pe care am decis ca este oportun sa-l scriem. Acest proces cuprinde urmatoarele faze:

- generarea;

- sistematizarea;

- organizarea materialului.

Ultimul pas consta in scrierea propriu-zisa a mesajului, incepand cu redactarea lui si continuand cu editarea si punerea lui in forma adecvata.

Este extrem de important sa constientizam faptul ca a gandi si a scrie sunt doua procese diferite.

In general, etapa de gandire constituie aproximativ 40% din timpul necesar intocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisa, restul.

Fig.  Stuctura procesului de realizare a mesajului

Comunicarea in scris ajuta oamenii sa devina mai sistematici in gandire. Studierea atenta a semnificatiei, pentru a cunoaste precis nuantele, este o conditie a calitatii mesajului.

C. Comunicarea non-verbala

In comunicarea orala (directa, fata in fata), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulatiilor vocii, gesturilor si a posturii corpului. Adesea nu suntem constienti de gesturile noastre si de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.

In cadrul comunicarii non-verbale putem sa analizam si mediul in care are loc comunicarea. Este foarte important sa stim in ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o buna desfasurare a sedintelor sau intrevederilor de orice fel.

Atat actiunile infaptuite cat si cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uita sa multumeasca unui subordonat sau sa se tina de o promisiune, comunica ceva.

Pentru a intelege importanta si complexitatea comunicarii prezentam mai jos principalele canale de comunicare:

CANALELE DE COMUNICARE

A) Prezentare  tab. 3.

Comparatie comunicare orala-scrisa:

Tab. 4.

6. Eficientizarea administratiei publice prin informatizare

Tranzitia la economia de piata a indus si induce o serie de perturbatii in mecanismele de functionare a tuturor domeniilor de activitate[9]. Administratia publica definita de regula ca domeniu de activitate ce isi propune organizarea si punerea in practica a legilor si a altor acte normative, la nivel central si/sau local, a resimtit si resimte si mai mult aceste schimbari in perioada tranzitiei la economia de piata. Schimbarile au la baza modificari legislative importante, renuntarea la structuri ale administratiei publice si crearea altora, adaptarea la noile mecanisme economico-financiare si altele.

Esential este, ca in fiecare domeniu de activitate sa se inteleaga sensul revolutiei manageriale care trebuie sa aiba loc si in administratia publica pentru a putea asimila schimbarile si a evita consecintele nefavorabile ale unor pertubari. Deciziile din administratia publica au consecinte asupra unui mare grup de cetateni, rezultand ideea consultarii punctelor de vedere ale populatiei sau a reprezentantilor acesteia.

Managementul in administratia publica este puternic influentat de presiunea solicitarilor permanente care vin din partea cetatenilor, a partenerilor sociali. De aceea este necesara intelegerea de fond a asertiunii dupa care administratia publica (locala) se afla in slujba cetatenilor. Pentru a putea gestiona aceasta presiune, managerii au datoria sa procedeze in urmatoarea maniera: sa aiba la baza programe din diferite domenii ale administratiei publice; sa puna la dispozitia cetatenilor informatiile de clarificare a unor probleme; sa organizeze bine, profesionist, compartimentele de relatii publice si relatii cu publicul; sa construiasca inteligent imaginea care sa-i reprezinte; sa organizeze periodic intalniri cu cetatenii si beneficiarii unor reglementari pentru clarificarile corespunzatoare[10].

Colectivitatile urbane europene se gasesc intr-un amplu proces de competitie in cadrul caruia trebuie sa faca fata exigentei crescande impuse de cetateni fata de calitatea serviciilor si prestatiilor oferite de administratiile publice locale, precum si de prestatiile alesilor locali. Cetateanul contribuabil trebuie tratat cu toata condescendenta necesara pentru ca el, platitor de impozite sustine administratia publica. Principalul rol al autoritatilor locale este acela de a asigura in mod regulat continuu servicii corespunzatoare comunitatii.

Administratiile publice sunt, de departe, pe plan european si mondial, cei mai importanti clienti si utilizatori ai tehnologiilor informatiei si comunicatiilor, guvernele federale, nationale, regionale sau municipale avand ca obiectiv cresterea performantelor propriilor activitati si imbunatatirea relatiilor cu cetatenii.

Romania a acordat si ea, in ultimii ani o mare atentie procesului de reforma a administratiei publice, proces in care performanta poate fi obtinuta numai prin utilizarea tehnologiilor informatice. S-a dezvoltat astfel conceptul de informatizare a administratiei publice ce vizeaza imbunatatirea calitatii actului administrativ si modificarea profunda a raportului de comunicare dintre administratia publica si cetatean

Servicii publice furnizate prin intermediul mijloacelor electronice

In contextul legii, serviciile publice de baza ce vor fi furnizate prin intermediul mijloacelor electronice, precum:

a) declararea, notificarea si efectuarea de plati prin intermediul mijloacelor electronice privind taxele si impozitele datorate de catre persoane fizice si juridice la bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale de stat, bugetul asigurarilor pentru somaj, bugetul Fondului national unic pentru asigurari sociale de sanatate si la bugetele locale;

b) servicii de cautare a unui loc de munca prin intermediul agentiilor de ocupare a fortei de munca, precum: evidenta locurilor de munca, evidenta somerilor, completarea cererilor pentru gasirea unui loc de munca, notificarea cu privire la locurile de munca disponibile;

c) servicii privind obtinerea de autorizatii sau certificate, precum: completarea cererilor pentru obtinerea certificatelor de urbanism, obtinerea autorizatiilor de constructie sau de desfiintare, completarea si transmiterea electronica a documentelor necesare eliberarii autorizatiilor si certificatelor, efectuarea de plati prin intermediul mijloacelor electronice de plata, programarea in vederea eliberarii autorizatiilor sau a certificatelor;

d) servicii privind obtinerea de licente de functionare, precum: completarea cererilor pentru obtinerea de licente, completarea si transmiterea electronica a documentelor necesare eliberarii licentelor, efectuarea de plati prin intermediul mijloacelor electronice de plata, programarea in vederea eliberarii licentelor;

e) servicii privind obtinerea de permise legate de mediu, precum: completarea cererilor pentru obtinerea permiselor legate de mediu, efectuarea de plati prin intermediul mijloacelor electronice de plata;

De asemenea, pot fi informatizate in acelasi mod:

- servicii privind achizitiile publice efectuate prin mijloace electronice, inclusiv efectuarea de plati prin mijloace electronice de plata;

- servicii privind inregistrarea unui comerciant sau efectuarea de mentiuni in registrul comertului, precum: transmiterea cererii de inregistrare in registrul comertului, transmiterea electronica a statutului, a contractului de societate sau a altor documente, rezervarea denumirii, programarea in vederea eliberarii autorizatiilor legale;

- servicii in legatura cu evidenta informatizata a persoanei, precum: completarea cererilor de eliberare a pasapoartelor, cartilor de identitate si a permiselor de conducere, notificarea schimbarii domiciliului sau resedintei, transmiterea electronica a documentelor, efectuarea de plati prin intermediul mijloacelor electronice de plata, programarea in vederea eliberarii unor astfel de documente, declararea furtului sau pierderii unor astfel de documente, urmarirea solutionarii reclamatiilor, publicarea listelor de documente pierdute;

- servicii in legatura cu inregistrarea vehiculelor auto, precum: notificarea cu privire la achizitionarea unui nou vehicul, rezervarea optionala a numarului de inmatriculare, completarea formularelor necesare in vederea inmatricularii, programarea in vederea inmatricularii si prezentarii documentelor doveditoare;

- servicii de sanatate publica, precum: informatii interactive cu privire la disponibilitatea serviciilor din unitati medicale, efectuarea de programari pentru servicii medicale, efectuarea de plati pentru serviciile medicale prin intermediul mijloacelor electronice de plata;

- servicii privind accesul la biblioteci publice, precum: consultarea cataloagelor, intocmirea catalogului national virtual, consultarea de carti sau publicatii in format electronic; inscrierea in diferite forme de invatamant, in special invatamantul liceal si superior: completarea si transmiterea electronica a cererilor de inscriere si a documentelor;

Legea prevede ca de acceasi maniera se va proceda si cu privire la: servicii privind colectarea de date statistice de catre Institutul National de Statistica, in special: notificari cu privire la demararea anchetelor statistice, completari de chestionare in format electronic, verificarea corelatiilor in timp real si notificarea in caz de erori, agregarea, procesarea si publicarea datelor; servicii privind inregistrarea unei asociatii sau fundatii, precum: cererea de rezervare a denumirii, consultarea Registrului national al persoanelor juridice fara scop patrimonial, efectuarea de plati prin intermediul mijloacelor electronice de plata; servicii privind declaratiile vamale, precum: intocmirea si transmiterea declaratiilor vamale, efectuarea de plati pentru taxele si comisioanele in vama prin mijloace electronice de plata; servicii privind consultarea si eliberarea propriului cazier fiscal; servicii de consultare a Monitorului Oficial al Romaniei.

Obiectivele informatizarii in administratia publica.

Obiectivele informatizarii in administratia publica sunt:

a) reducerea cheltuielilor publice, combaterea birocratiei si a coruptiei la nivelul institutiilor publice;

b) cresterea gradului de transparenta a modului de utilizare si administrare a fondurilor publice;

c) imbunatatirea accesului la informatii si servicii publice in conformitate cu legislatia privind protectia datelor cu caracter personal si liberul acces la informatiile de interes public;

d) eliminarea contactului direct intre functionarul de la ghiseu si cetatean sau agentul economic;

e) furnizarea de informatii si servicii publice de calitate prin intermediul mijloacelor electronice;

f) intarirea capacitatii administrative a institutiilor publice de a-si indeplini rolul si obiectivele si de a asigura furnizarea, intr-o maniera transparenta, de informatii si servicii publice;

g) promovarea colaborarii dintre institutiile publice pentru furnizarea de servicii publice prin mijloace electronice;

h) redefinirea relatiei intre cetatean si administratia publica, respectiv intre mediul de afaceri si administratia publica, in sensul facilitarii accesului acestora la serviciile si informatiile publice, prin intermediul tehnologiei informatiei;

i) promovarea utilizarii Internetului si a tehnologiilor de varf in cadrul institutiilor publice.