Organizarea eficienta a activitatii de personal

ORGANIZAREA EFICIENTA A ACTIVITATII DE PERSONAL

ELABORAREA STRATEGIEI SI A POLITICII DE PERONAL

Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sa-si precizeze obiectivele pe termen lung si sa alcatuiasca planuri operationale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reactia la schimbari ci si prevederea lor. O planificare corecta a devenit o necesitate vitala pentru toate organizatiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor si alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.

In conceperea si fundamentarea activitatii de resurse umane un rol important il au strategiile si politicile de personal care se impun ca fiind componentele esentiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la intamplare si oricand. Acestea se stabilesc dupa elaborarea strategiei globale a organizatiei, cu care este in concordanta. Strategia de personal este o strategie partiala avand un caracter derivat din cea globala.

Intensificarea preocuparilor unei organizatii pentru planificarea strategica a resurselor umane depinde de prijinul si cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, in primul rand, alocarea fondurilor necesare acestei ac“iuni. Prin cooperare se in“elege contributia directa a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoasterea organiza“iei si a mediului in care aceasta actioneaza.

Managerii nu vor sprijini si nu vor coopera decat daca inteleg metodele utilizate si daca sesizeaza importanta aplicarii lor. Aceasta se poate obtine prin aprofundarea cunostintelor manageriale in domeniul resurselor umane.

Strategia imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentata a viitorului. Pentru a defini strategia necesara realizarii unui obiectiv sunt necesare informa“ii depre trecut, prezent si viitor.

Abordarea strategiei de personal incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii organizatiei, si o e valuare globala a firmei. In aceasta etapa se pun o serie de intrebari:"De ce exista organizatia ?";"Care este contributia ei?"; "Care sunt valorile de baza si motivatiile solutiilor managerilor si actionarilor ?". Raspunsurile la aceste intrebari permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.

Fig. 1. Procesul planificarii strategice

Pasul urmator in elaborarea strategiei de personal vizeaza examinarea mediului inconjurator extern, obtinandu-se informatii asupra schimbarilor care au loc in mediul inconjurator si impactul lor asupra organizatiei.

Analiza interna consta in identificarea potentialului firmei in domeniul resurselor umane si realizarea concordantei acestui potential cu deciziile strategice. In urma acestei analize personalul organizatiei poate fi grupat in: angajati cu performante deosebite, angajati cu rezultate previzibile, angajati semne de intrebare si angajati problema.

Analiza resurselor umane aflate la dispozitia firmei impreuna cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe si a punctelor forte ale firmei in acest domeniu, cat si oportunitatile si amenintarile viitoare.

In procesul elaborarii si implementarii strategiei de personal este necesar sa se verifice in ce masura obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane sunt mereu actuale si daca masurile derivate din ele au fost indeplinite in mod corespunzator.

Strategiile de personal descriu directiile de urmat, modalitatile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub forma de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat si cuprind elemente cu caracter operational.

Politicile de personal definesc modul in care intreprinderea isi respecta obligatiile ei sociale fata de angajati si descriu atitudinea fata de acestia. In domeniul resurselor umane politicile trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei, cu legislatia in domeniu si cu prevederile contractului de munca.

Prin aplicarea corespunzatroare a politicilor de personal se asigura dezvoltarea unei culturi orientate spre angajati, a unui climat de succes si existenta unui sistem relational propice obtinerii performantelor dorite.

Tipuri de politici de personal : politica oportunitatilor egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajatilor ; politici de implicare si participare ; politica recompenselor ; politica relatiilor cu angajatii ; politica de protectie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager si comunicate celor responabili pentru aplicarea lor.

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sa asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi : cunoasterea corecta a realitatii ; existenta unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognoza a resurselor umane pot fi impartite in trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative(extrapolare, cercetare morfologica, analiza economica) ; metode normative (metoda balantei, arbori de pertinenta, cercetare operationala, teoria deciziei ).

In efectuarea oricarei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se tabilesc obiectivele organizationale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricarei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se intocmeste prognoza resurselor umane efectuandu-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaza pe profesii, pregatire, performante, apelandu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiei.

De regula, exactitatea estimarilor privind necesarul de resurse umane este redusa. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca intreprinderea sa aiba in vedere urmatoarele rationamente :

sa angajeze personal numai daca este convinsa de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc in permanenta, este de preferat analiza cerintelor unor sectoare privind suplimantarea personalului si urmarire utilizarii timpului de munca, a evolutiei realizarilor si modificarea acestora ca urmare a schimbarii conditiilor tehnice.

sa analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile in ritmicitate demonstreaza existenta unor rezerve nefolosite.

sa analizeze, atunci cand apar noi responsabilitati, in ce masura acestea sunt diferite de cele existente si daca nu pot fi indeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Intrucat viitorul organizatiei este asigurat mai degraba de oameni decat de produse, managerii trebuie sa se gandeasca, in egala masura, la ceea ce ofera angajatilor si la ce asteapta de la ei, daca doresc obtinerea performantelor asteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numerica si calitativa a acestuia, reclama, in prealabil, o definire a posturilor. Ceast actiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adica implicarea acestuia in contextul nemijlocit al realizarii obiectivelor generale ; stabilirea reponabilitatilor postului, respectiv descrierea in detaliu a ceea ce va avea de facut si maniera de a realiza acest lucru; reperarea pozitie in structura intreprinderii, in cadrul organigramei, si descrierea sintetica a controlului exercitat de catre titularul postului asupra subordonatilor sai.

Daca managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui sa faca si asupra pregatirii pe care trebuie sa o aiba acesta, specialistul in probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea in mod corect, in functie de necesitatile firmei.

Postul reprezinta ״una din componentele de baza ale structurii organizatorice si prima veriga prin intermediul careia se realizeaza legatura intre organizarea procesuala si cea structurala״[1].

Totalitatea activitatilor ce se desfasoara in cadrul unei organizatii urmeaza sa fie repartizate, dupa anumite criterii, pe posturi. In consecinta, intre totalitatea activitatilor pe care le desfasoara o intreprindere si continutul sarcinilor ce se regasesc in posturile sale de munca trebuie sa existe o relatie de egalitate ; astfel, pot sa apara diferente care sa afecteze functionalitatea sistemului, in ansamblul sau.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicita in mod deosebit capacitatea si experienta specialistilor. Dupa intocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ si calitativ al tuturor activitatilor neceare realizarii obiectivelor unitatii, urmeaza repartzarea efectiva a sarcinilor pe posturi, astfel incat sa se realizeze incarcarea echilibrata cu sarcini a executantilor.

Descrierea postului apare in practica in documentul cunoscut sub denumirea de fisa postului, care reprezinta un prim rezultat al proiectarii organizarii structurale.

O structura organizatorica viabila, care contribuie din plin la buna functionare a intreprinderii, depinde in maura hotaratoare de proiectarea si eficientadesfasurarii muncii la nivelul poturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fisele posturilor se asigura de fapt indeplinirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii.

Pentru a raspunde unui asemenea scop, fisa postului trebuie sa includa toate sarcinile si operatiile necesare, responsabilitatile, limitele de competenta,cerintele privind studiile, experienta si calitatile personale ale titularului de post.

Rolul fisei postului poate fi evidentiat si prin prisma utilitatii sale in procesul de management al intreprinderii, mai ales in cazul practicarii metodei de management prin obiective, metoda care are ca premisa o corelare stransa intre nivelul de realizare a obiectivelor generale si sistemul de recompense - respectiv de sanctiuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fise detaliate si corect intocmite, pentru fiecare post de lucru.

3. ASIGURAREA NUMERICA SI CALITATIV STRUCTURALA A NECESARULUI DEPERSONAL

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineinteles, nu exista in realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al probilului sa fie cat mai bine incadrat in una din urmatoarele categorii :

insusiri indispensabile, fara de care candidatul nu poate obtine postul ;

insusiri esentiale, pentru a asigura indeplinirea corecta a functiei ;

insusiri dorite, care nu sunt obligatorii, insa ar fi de dorit sa le aiba.

Principalele elemente care se examineaza cu prilejul definirii profilului candidatului se refera la : caracteristici fizice (varsta, sex, prezentare) ; experienta(vechime in ani) ; competente specifice (cunostinte de specialitate, nivelul acestora) ; motivatia ; trasaturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului

Asigurarea cantitativa si calitativa a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipozitia intreprinderii, derulerea campaniei de anunturi in vederea recrutarii, selectia candidatilor prezentati pentru recrutare.

O problema de permanenta actualitate pentru orice organizatie este unde si cum poate gasi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care intreprinderea ii recruteaza personalul sunt mediul extern si cel intern.

Pentru organizatiile stabile cu chimbari lente sunt considerate prioritare sursele interne intrucat o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum si perspectiva planurilor de cariera pentru personalul existent.

Recrutarea interna reprezinta de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, intr-un post de acelasi rang, fie pe plan vertical, intr-un post de rang superior. Insa, este posibil sa apara si cazul de retrogradare intr-un post de rang inferior.

In situatia in care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariatii organizatiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

In general, recrutarea personalului din exterior se refera la :

cooptari (prin transfer de la alte intreprinderi) ;

candidaturi in portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost solutionate) ;

din somaj prin intermediul Directiilor de Munca si Protectie Sociala (DMPS) ;

candidaturi externe spontane ;

candidaturi pe langa scoli si alte organisme de formare.

Procesul de recrutare poate fi realizat de catre seful comparimentului in care se afla postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor institutii externe care dispun de personal specializat. Aceasta recrutare, de obicei confidentiala, asigura recrutarea si selectia pe baza ״punctelor forte״ si a performantei, in nici un caz pe baza ״punctelor slabe״.

In cazul posturilor de executie din esantionul inferior (muncitori), managerul cu angajarile solicita superiorilor pe linie ierarhica propuneri de angajati posedand calitatile si calificarea corespunzatoare postului in cauza.

Intocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informatiilor, organizarea posturilor si a oamenilor, studiul plecarilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe si calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informatiilor in planificarea recrutarii Elaborarea unui plan de recrutare preupune realizarea, in prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avandu-se in vedere urmatoarele aspecte : daca posturile vacante se vor ocupa prin promovare interna sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu ; in ce masura firma este dispusa sa cheltuiasca pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor si a oamenilor. O alta categorie de informatii, care vor fi actualizate permanent, vizeaza organigrama. Trebuie cunoscute atat organigrama efectiv aplicata, ca punct de plecare, cat si organigrama de perspectiva. Din compararea celor doua organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecarile. In calcularii necearului de inlocuire, ete necear sa exite o evidenta precisa a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor.

Studiul posturilor se realizeaza pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaza prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 1.

Calculul nevoilor de recrutare[2] se poate efectua conform metodologiei sintetizate in tabelul urmator :

Tabel 1.

Selectia personalului

Dupa recrutarea personalului urmeaza o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinari, care tine seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca a fiecarui candidat.

Preselectia opereaza pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidati ca urmare a aparitiei anunutului si studierea atenta a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezinta un curriculum vitae prezentat sub forma conceputa de intreprindere si trimis de candidat dupa receptarea anuntului. Cercetarile de specialitate au dus la concluzia ca 85% dintre candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul curriculum-ului vitae.

In timpul procesului de selectie managerii trebuie sa determine daca abilitatile si cunostintele candidatilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode de selectie :

Analiza grafologica - utilizata de specialisti ce poseda o indelungata experienta, ea permite determinarea trasaturilor dominante ale personalitatii candidatului.

Metoda testelor Testele, probe la care sunt supusi candidatii, permit o descriere cuantificata a aptitudinilor indivizilor ce se regasesc in aceeasi situatie. Astfel, se folosesc teste de cunostinte profesionale, teste de inteligenta, teste de personalitate, de aptitudini etc.

Discutia de grup, ca mijloc de selectie preliminara, poate lua forma unei discutii orientata asupra obiectivelor intreprinderii si urmareste sa comunice informatii candidatilor in acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

Interviul este metoda cea mai utilizata. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinzand o lista de intrebari precise ce se pun candidatului ; semistructurat care da mai multa libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber in totalitate, in cadrul caruia candidatul este invitat sa se exprime liber asupra subiectelor care ii par importante.

Metoda simularii consta in aceea ca pune candidatii in ituatii cat mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reactia lor fata de evenimentele pe care trebuie sa le conduca.

Decizia de angajare se interfereaza cu etapa de selectie a candidatilor, putand fi interpretata si ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, in mod normal, de superiorii ierarhici ai postului respectiv, intrucat ei cunosc cel mai bine mediul in care urmeaza sa se exprime potentialul candidatilor si ei sunt cei care vor trebui sa lucreze cu alesul respectiv.

Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca care tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Angajatul trebuie sa primeaca o nota de alariu in care sa se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

In anumite situatii se poate practica angajarea de proba, pe o durata cuprinsa intre o luna si maximum sase luni, de la caz la caz

CALIFICAREA SI RIDICAREA PREGATIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc in modul de defasurare a activitatilor din economia moderna reprezinta o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile in care unii salariati isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

In toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor a devenit o cerinta a perioadei actuale. Un program de pregatire profesioanala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de masura in care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si in ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt in concordanta cu obiectivele sale generale.

Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performante revine atat sefului ierarhic cat si compartimentului de personal. Managerii de varf creeaza un climat care sa stimuleze pregatirea profesionala continua, aloca fonduri substantiale acestui scop si urmaresc rezultatele obtinute.

Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi costituite din : perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrari specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; imbunatatirea capacitatii de comunicare ; pregatirea unor schimbari.

Fiecare participant poseda unele cunostinte si are o anumita experienta practica. Pentru ca tematica unor cursuri de pregatire sa nu fie neadecvata, organizatorul programului trebuie sa porneasca de la identificarea acelor cunostinte pentru a stabili in mod succesiv, cerintele de pregatire profesionala pe intreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimente, precum si pentru fiecare salariat in parte.

Pentru a stimula pregatirea profesionala a salariatilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare :

motivatia intrinseca, care rezulta din angajarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor;

motivatia extrinseca, care este rezultatul unor recompense si penalizari exterioare.

Modificarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al formarii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiva, prin motivarea negativa, pedeapsa sau prin diminuarea cunostintelor de specialitate.

Motivarea pozitiva se realizeaza atunci cand angajatul primeste recompensa dorita ; daca un executant respecta cu strictete diciplina tehnologica si disciplina muncii, el poate primi drept recompensa o prima.

Motivarea negativa apare atunci cand muncitorul reuseste sa evite o sanctiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observatiile supraveghetorului.

Pedeapsa are drept scop evitarea repetarii de catre o persoana a unor actiuni sau atitudini nedorite.

Diminuarea cunostintelor de specialitate il poate pune pe salariat in situatia de a nu-si mai putea indeplini responsabilitatile. El va fi nevoit sa apeleze la colegi si la seful ierarhic pentru a intreba. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile sale profesionale va fi nevoit sa-si insuseasca acele cunostinte strict necesare.

Stagiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea in procesul muncii a cunostintelor, dexteritatilor si deprinderilor dobandite anterior.

Conceperea unui program de pregatire profesionala. Realizatorul programului va incerca sa determine schimbarea in atitudinea cursanatilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de catre cursanti a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de intreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregatire profesionala este necesar sa participe diferite compartimente, in functie de specificul activitatii lor. Se vor stabili metodele de invatare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare.

Metode de pregatire profesionala a angajatilor. Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de metode :

. Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatirea de laborator.

. Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor. Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

. Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreaza in compartimentul marketing, poate functiona mai intai ca reprezentant al firmei pentru a cunoaste sistemul de distribuire. Metoda este utila si pentru pregatirea managerilor.

. Participarea in grupuri eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti participanti.

. Participarea ca intructor la programele de pregatire. Alaturi de cadrele didactice , la aceasta activitate, pot participa si alti specialisti, in calitate de instructori. In felul acesta instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.

. Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc schimbari de informatii, idei si opinii, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent.

. Participarea la ״comitete - junior״. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiza. Isi aleg singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca proces prin care se masoara urmatoarele aspecte : reactia sau atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire ; cunostintele acumulate in procesul de pregatire ; modificarea comportamentului celor intruiti ; rezultatele, efectele ce se obtin ca urmare a pregatirii.

5.MOTIVAREA SI PROMOVAREAPERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de importante in competitivitatea organizatiei. Managerii doresc sa-si motiveze angajatii care inteleg sa-si indeplineasca responsabilitatile, au un comportament inovator si sunt loiali fata de organizatie.

Motivatia studiaza ״de ce״-urile comportamentului uman. Organizatia poate face fata schimburilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivatiei in munca nu este posibila fara depasirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivationale. Sistemul de motivatii utilizat influenteaza nivelul si eficienta realizarii sarcinilor fiecarui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizatie conditioneaza calitatea titularilor. Motivatiile folosite intr-o organizatie po fi grupate in : corective sau de constrangere, disciplinare, stimulative.

Motivatiile de constrangere (״daca nu faci, te dau afara״) nu se recomanda a fi folosite. In schimb, motivatiile disciplinare (sanctiunea financiara sau penala) sunt mijloace necesare oricarei conduceri.

Daca omul stie ca poate fi sanctionat, apare un efect motivational mai mare decat sanctiunea insasi. Managerul trebuie sa evite aplicarea sanctiunilor si, in caest scop, trebuie sa efectueze un control atent asupra activitatii subalternilor si sa corecteze acolo unde constata abateri. Folosirea unor sanctiuni foarte aspre in cadrul unei organizatii are in general un efect slab motivational.

In cadrul politicii motivationale organizatia trebuie sa-si intensifice toate posibilitatile de satisfactie pe care le poate oferi (motivatoate posibilitatile de satisfactie pe care le poate oferi (motivatiile stimulative) incat sa poata influenta actiunile oamenilor in sensul dorit, tinand cont si de faptul ca diferitele tipuri umane au sensibilitati diferite fata de anumite satisfactii.

Cu cat personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atat creste autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivarii reprezinta fundamentul antrenarii in realizarea obiectivelor.

Promovarea are consecinte deosebite asupra motivatiei angajatilor si presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acestia, posturi cu nivel de salarizare superior precum si trepte profesionale sau grade.

In cazul promovarii se iau in considerare diferite criterii, cum ar fi varsta, vechimea in activitate, rezultatele obtinute, potentialul profesional si recomandarea primita din partea diferitelor persoane.

EVALUAREA PERFORMANTELOR SI REMUNERAREA PERSONALULUI

Promovare Productivitae Motivare Salarii Concediere

Pregatirea evaluarii

Definirea obiectivelor evaluarii

Evaluarea potentialului

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete in care ea se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate (Fig.6.).

Evaluarea neformala si evaluarea sistematica. Evaluarea neformala este realizata ori de cate ori aceasta este necesara. Relatiile zilnice intre manager si salariat ofera multiple ocazii prin care poate fi evaluata performanta salariatului. Evaluarea sistematica are un caracter formal si presupune un contact oficial intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor efectuandu-se in scris.

Obiectivele evaluarii. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind : productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita.

Evaluarea performantei, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, este o sursa primara de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care trebuie aduse unele imbunatatiri. In acelasi timp, evaluarea este folosita si pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de evaluare. Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute, fie potentialul de viitor. Aceste criterii trebuie sa fie precis formulate, in numar limitat, clar enuntate, masurabile si aplicabile.

Printre criteriile de performanta se pot mentiona : caracteristicile personale ; competenta ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipa ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie si inovare, etc.

Cine face evaluarea performantelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica subordonatii; subordonatii isi evalueaza/clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori externi.

Metode de evaluare a performantelor. La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in :

metode de clasificare pe categorii (scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere fortata) ;

metode comparative (clasificare simpla ; comparare pe perechi ; distributie fortata) ;

teste de personalitate ;

metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea in revista a unui domeniu) ;

metode bazate pe comportament (metoda scarilor de evaluare si de clasificare ; managementul prin obbiective).

Dupa ce evaluarile au fost efectuate, rezultatele urmeaza a fi comunicate celor in cauza, astfel incat ei sa cunoasca pozitia lor in cadrul organizatiei. In timpul comunicarii, managerul va pune accentul pe consultarea salariatilor si pe Identificarea cailor de imbunatatire a performantelor, evitand a se limita la afirmatii de genul ״iata cum sunteti voi ceilalti״. O atentie deosebita trebuie acordata modului in care sunt evidentiate aspectele negative din performanta salariatului, discutand in acelasi timp caile de imbunatatire.

Remunerarea angajatilor

Remunerarea - probleme fundamentale

Astazi, intreprinderile isi unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare si de sistemele de remunerare. O concurenta acerba ii obliga pe patroni sa regandeasca, sa judece si sa redefineasca produsele si serviciile oferite unei piete relativ stabile.

Pentru a raspunde noilor cerinte, intreprinderile sunt in cautarea unor salariati polivalenti si a unor structuri organizationale flexibile care sa le permita reducerea cheltuielilor generale si sa reactioneze rapide in conditiile pietei. Expresii ca : echipa, autogestiune polivalenta, remunerare variabila si competente, dobandesc noi semnificatii pentru crearea unei noi dinamici intre munca si sistemele de remunerare.

Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei intrebari - probleme fundamentale :

Cat trebuie platit

Daca, mai inainte, posturile comportau functiuni mai degraba generice si intreprinderile pareau sa aiba o structura asemanatoare, acum posturile au fost reorganizate si intreprinderile restructurate ; astfel ca, cerintele in privinta responsabilitatilor si a cunostintelor pot parea neobisnuite din punct de vedere traditional. Studiile privind salariile si avantajele sociale se adapteaza treptat noii realitati.

Un alt aspect complex al evaluarii locurilor de munca il reprezinta tendinta spre ״remunerarea persoanelor״ si nu ״remunerarea posturilor״ Patronii vizeaza tot mai mult sa-si plateasca angajatii in functie de aportul personal la succesul intreprinderii. Aceasta ar insemna ca persoanele care ocupa acelasi loc de munca sa primeasca o retributie diferita, bazata pe aportul personal.

Ce trebuie sa remuneram ?

In trecut, daca un angajat indeplinea toate operatiile postului sau, dand dovada de competenta primea, in mod obisnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. In prezent, intreprinderile vorbesc de inaintare, de aport, de competenta. Se pune accentul mai mult pe valoarea adaugata decat pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se asteapta ca angajatii sa aiba un ranadament superior celui cerut si, de asemenea, sa decida ei insisi ce trebuie facut pentru a raspunde eficient la cererile clinetilor.

Competentele desemneaza comportamenete si mai putin cunostinte sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat in functie de cunostintele si aptitudinile dobandite este o metoda de salarizare inadecvata.

Intreprinderile trebuie sa continue sa functioneze si sa prospere trecand prin schimbari considerabile. Un mare numar dintre ele folosesc schimbarile in avantajul lor, punand accentul pe competente si stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe masura ce sunt alese si definite, competentele si cunostintele specializate trebuie sa fie asociate unor comportamente.

Cand vine momentul pentru o intreprindere sa decida ce ar trebui remunerat, este important :

sa stabileasca ce comportament sa obtina din partea salariatilor in noul context de afaceri ;

sa permita salariatilor sa dobandeasca aptitudini si cunostinte necesare comportamentului care se asteapta din partea acestora ;

sa motiveze salariatii in a-si utiliza cunostintele pentru profilul intreprinderii datorita unui sistem de remunerare fiabil si practic.

Cum remuneram ?

Un sistem de remunerare fiabil si practic trebuie sa raspunda mai multor criterii decat in trecut si este adresat salariatilor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :

punerea accentului pe aportul salariatilor si nu pe conceptul abstract de post ;

ofera managerilor posibilitatea de a decide in privinta remunerarii salariatilor ;

orienteaza salariatii in privinta schimbarilor posibile in comportament, ceea ce ar avea ca efect imbunatatirea aportului lor in cadrul intreprinderii si marirea salariului ;

ofera un cadru suficient pentru ca managerii sa ia decizii coerente in privinta remunerarii ;

se gaseste echilibrul just intre sprijinul oferit managerilor si controlul exercitat asupra lor cand fixeaza salariile persoanelor din subordinea lor ;

se gaseste echilibrul just intre remunerarea in functie de aportul salariului si legislatia muncii privind echitatea salariala.

Sistemele salariale alternative

De-a lungul timpului, organizatiile au facut eforturi sa conceapa sisteme de remunerare corecta si echitabile raportate la importanta muncii executate de angajatilor lor.

Sistemele de salarizare traditionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importanta relativa a sarcinilor. Acestea sprijina dorinta si valorile proprietarilor si actionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigura un salariu sporit lucratorilor care realizeaza obiectivele organizatiei, aceste sisteme sunt pretuite de proprietari, actionari si angajati.

Sistemele de salarizare alternative reusesc sa imbunatateasca eficacitatea din punct de vedere al costurilor si sa sporeasca productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos:

Participarea la beneficii

Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanta bazata pe rentabilitatea organizatiei, sunt menite sa permita angajatilor sa se identifice mai bine cu obiectivele organizatiei. Atitudinile angajatilor fata de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influentate de variabile cum ar fi alegerea momentului in care se face plata, varsta angajatilor si valoarea perceputa a unui program de pensionare de catre aceia care participa la un plan de remunerare amanata.

Planurile de participare la beneficii proiectate sa plateasca trimestrial sau anual sunt cele mai eficace cand angajatii pot vedea ca profiturile sunt influentate de comportamentele lor.

Remunerarea dupa rezultatele grupului / organizatiei

Planurile de remunerare dupa rezultatele grupului prevad recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performanta. Majoritatea acestor planuri prevad plata unui grup de munca si nu a angajatilor individuali.

Planul Scalon stabileste un raport al costurilor totale de manopera impartite la valoarea producmpartite la valoarea productiei vanzarilor. Se prevede o prima pentru participanti bazata pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face in mod normal in fiecare luna, iar comitetele de intreprindere, alcatuite din reprezentantii muncitorilor si management supravegheaza operatiunile programului.

Planul Rucker prevede o norma sau o baza pentru masurarea productivitatii. Aceasta masurare este rezultatul valorii adaugate pentru fiecare unitate valorica din costurile salariale. Contributiile angajatilor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substantiala din acest fond se plateste lunar angajatilor.

Planul Improshare foloseste masuri de productivitate bazate pe organizarea stiintifica a muncii obtinute din date de productie din trecut. Angajatii platiti cu ora si salariatii isi impart castigurile de productivitate.

Prima - programele premiale prevad acordarea de sume in bani indivizilor pe baza performantei realizate pe o perioada de timp specifica. Primele se pot inlocui cu sporuri regulate la salariul de baza.

Remunerarea dupa randament (performanta)

Programele de remunerare dupa randament leaga sporurile viitoare la salariul de baza de evaluarile de performanta periodice. Diferenta majora intre aceste programme si sistemul premial este aceea ca planurile de remunerare dupa randament prevad un spor salarial in salariul de baza regulat, pe cand sistemele premiale prevad o plata in suma globala data la un anumit moment in timp.

ASIGURAREA  UNOR CONDITII NORMALE DE MUNCA

Misiunea si obiectivele organizatiei pot fi indeplinite numai in masura in care resursele umane au o stare de sanatate buna. In acest scop, o importanta deosebita o are, pe de-o parte, supravegherea si asigurarea starii de sanatate a personalului firmei, iar pe de alta parte, asigurarea unor conditii de munca favorabile din punct de vedere al mediului fizic si psiho-social.

Managerii au responsabilitatea de a se asigura ca toti angajatii sunt constienti si cunosc conditiile se cerintele privind protectia si securitatea muncii si se preocupa de mentinerea bunei sanatati fizice, mentale si emotionale. Lipsa unei bune stari de sanatate are consecinte negative, pe plan individual si social, intrucat diminueaza capacitatea de efort si creeaza o stare de disconfort individual.

Responsabilitatea cu privire la sanatatea, protectia si securitatea muncii in cadrul organizatiilor, revin atat personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cat si managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Dezvoltarea si perfectionarea proceselor de productie, cresterea volumului si a complexitatii mijloacelor de munca a dus la cresterea numarului personalului. Totodata s-au multiplicat si factorii de solicitare, de risc si de agresiune a fiintei umane. In aceste conditii au crescut si riscurile de producere a unor accidente si s-au intensificat preocuparile pentru prevenirea accidentelor de munca.

Protectia si securitatea muncii se refera la asigurarea starii generale si a integritatii fizice si psihice a intregului personal.

Responsabilitatile privind protectia si securitatea muncii revin sefilor de compartimente care, in cazul producerii unor accidente, sunt obligati sa instiinteze imediat pe directorul general al organizatiei. In cazul producerii accidentelor de munca colective sunt sesizate si organele Ministerului Muncii si Protectiei Sociale, care au obligatia de a cerceta si a stabili cauzele producerii accidentelor si de a lua masurile prevazute de lege.

Masurile si mijloacele de protectie a muncii pot fi grupate in : masuri adoptate in faza de proiectare a constructiilor si mijloacelor de munca ; mijloace individuale de protectie ; masuri juridice si educative de protectie.