EFICIENTA UTILIZARII RESURSELOR UMANE

Pentru a fi performanta, orice activitate trebuie facuta, de fiecare data, cat mai bine. Aceasta presupune existenta, atat a oamenilor care stiu ce si cum trebuie facut, cat si a managerilor care stiu cum sa utilizeze acesti oameni pentru ca munca lor sa fie performanta. Managerul eficient asigura:

- folosirea personalului de executie pe posturile si pentru activitatile in care acestia au calificarea si dexteritatile necesare;

- corelarea nivelului calificarii personalului de executie cu gradul de complexitate a activitatilor;

- concordanta dintre intensitatea normala a muncii si consumul efectiv de energie;

- folosirea integrala, in scop productiv, a fondului de timp;

- integrarea profesionala si sociala a personalului de executie prin adoptarea culturii si valorilor firmei.

1. Utilizarea timpului personalului de executie

Atunci cand lucrurile nu merg bine iar sarcinile nu sunt indeplinite la timp, in mod frecvent, se acuza lipsa de timp. Cauza acestei lipse de timp o poate constitui fie organizarea necorespunzatoare a muncii, fie supraincarcarea cu sarcini.

Pentru a obtine bunuri si servicii se consuma un anumit timp. Din acesta, o parte poate fi folosit in mod productiv, iar alta parte in mod neproductiv.

Principalele cauze care duc la consumul de timp neproductiv sunt: nerespectarea disciplinei tehnologice si a disciplinei muncii; incarcarea utilajelor sub nivelul capacitatii; folosirea unor materii prime de calitate necorespunzatoare; existenta unor conflicte in cadrul grupurilor de munca etc. Eliminarea sau diminuarea acestora, precum si a consecintelor negative ale utilizarii neeficiente ale timpului de munca au drept efect imediat cresterea productivitatii muncii.

Timpul de munca dintr-o organizatie economica se studiaza cu ajutorul urmatorilor indicatori statistici: fondul de timp calendaristic; fondul de timp maxim posibil sau disponibil; timpul efectiv lucrat; timpul neutilizat (total si pe cauze). Datele necesare analizei se obtin din evidentele tehnico-operative.

Timpul efectiv lucrat este diminuat, de regula, datorita folosirii incomplete a timpului disponibil din cauza salariatilor, din cauze tehnologice sau de organizarea necorespunzatoare a activitatilor.

Folosirea incompleta a timpului disponibil din cauza salariatilor este generata de intreruperi de zile intregi (concedii medicale si invoiri; absente nemotivate), de folosirea incompleta a programului zilnic (intarzieri sau plecari inainte de terminarea programului sau de necunoasterea tehnologiilor si a modului de functionare a utilajelor).

Folosirea incompleta a timpului disponibil din cauze tehnologice sau a organizarii necorespunzatoare a activitatilor este cauzata de lipsa de energie si de materii prime, de deficiente tehnice si tehnologice sau de disfunctionalitati in organizarea productiei si a muncii. Aceste categorii de intreruperi impun masuri de inlaturare sau, cel putin, de reducere a lor. Se poate aprecia ca nici o activitate nu este suficient de bine organizata incat sa nu poata fi imbunatatita in urma unei analize atente a metodelor de munca si de organizare.

2. Cresterea calitatii muncii personalului de executie

In majoritatea firmelor romanesti de stat, managementul resurselor umane este ca si inexistent, principalele preocupari rezumandu-se la evidenta, salarizare, normare, regulamente si proceduri.

Plecand de la faptul ca si m mediul economic romanesc, personalul a inceput sa fie considerat drept resursa cea mai valoroasa a unei intreprinderi, ar fi benefica schimbarea mentalitatii managerilor referitoare la importanta motivarii salariatilor in obtinerea performantelor ridicate. Lipsa unei orientari strategice realiste, cu obiective concrete, sau promovarea unor politici neadecvate, diminueaza, in mod sensibil sansele de reusita ale managerilor.

Pornind de la principiile consacrate, managerii pot folosi urmatoarele reguli in elaborarea politicilor privind resursele umane:

- identificarea tuturor problemelor resurselor umane, inca nerezolvate sau potentiale, in scopul eliminarii lor treptate;

- stimularea preocuparilor salariatilor pentru ameliorarea calitatii propriei activitati prin educare, autoevaluare si autoperfectionare;

- incurajarea personalului sa-si stabileasca obiective concrete si realiste;

- incurajarea salariatilor m scopul transmiterii catre managerii a tuturor informatiilor privind deficientele si cauzele care genereaza nerealizarea obiectivelor;

- recunoasterea si recompensarea contributiei acelor salariati ale caror idei si activitati s-au dovedit a fi eficiente;

- inlaturarea eventualelor temeri si retineri ale salariatilor prin crearea unui climat de incredere si inovare m scopul 'lucrului bine facut';

- renuntarea la practica de a solicita salariatilor cresterea productivitatii muncii, indiferent de calitatea muncii si a produselor obtinute;

- renuntarea la folosirea unor norme de lucru nefundamentate;

- stimularea mandriei executantilor pentru calitatea muncii prestate.

O atentie deosebita trebuie acordata asigurarii unei structuri rationale a resurselor umane. Aceasta nu se rezuma numai la refacerea si mentinerea capacitatii de munca a personalului de executie sau la inlocuirea celor ce parasesc intreprinderea. O structura rationala a personalului de executie se poate realiza prin perfectionarea continua, in conformitate cu obiectivele si strategiile organizationale, curente si de perspectiva.

In procesul de pregatire si de perfectionare a personalului de executie pot fi avute in vedere urmatoarele principii care permit utilizarea eficienta a resurselor: stabilirea unui raport optim intre diferite categorii de personal, tinand seama de nevoile curente si de perspectiva; incadrarea intr-o forma sau alta de pregatire sau de perfectionare, pe baza unui proces judicios de orientare si selectie profesionala; asigurarea la fiecare categorie de personal a unei calificari de profil larg, care sa permita si o activitate de conceptie; perfectionarea permanenta a calificarii dobandite in concordanta cu cerintele progresului tehnic; utilizarea eficienta a resurselor materiale si financiare alocate pregatirii. Este de preferat ca aplicarea acestor principii sa se realizeze in concordanta cu tendintele si cu experienta celor mai competitive firme, in fiecare dintre domeniile specifice de activitate.

In acelasi timp, pentru realizarea unei schimbari esentiale a atitudinii personalului de executie, managerii au rolul de a le stimula interesul fata de propria activitate prin diferite mijloace specifice. Pentru aceasta, promovarea celor '10 reguli de aur ale cresterii calitatii muncii' are un rol esential. Aceste reguli sunt urmatoarele:

- lucreaza intotdeauna in mod organizat, rational, metodic si ordonat;

- considera propria munca nu ca pe o activitate rutiniera si anonima, ci ca o veritabila creatie personala, implicand o recompensa morala, si materiala, pe masura;

- incearca sa cunosti intotdeauna utilitatea muncii tale;

- respecta cu strictete toate instructiunile care reglementeaza propria-ti activitate;

- verifica singur ceea ce faci;

- corecteaza imediat cauzele abaterilor constante;

- semnaleaza imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate aparuta in munca ta;

- respecta munca altora asa cum ai dori ca si ei sa ti-o respecte pe a ta;

- fii mandru de munca ta;

- respecta si indeplineste intocmai toate solicitarile si dorintele beneficiarului produsului.

Studiile intreprinse demonstreaza ca atunci cand climatul social dintr-o intreprindere este inadecvat, iar muncitorii nu simt nevoia de a face lucruri de cea mai buna calitate, oricate investitii s-ar face pentru pregatirea lor si oricate masuri ar fi luate de catre manageri, rezultatele raman departe de a fi performante.

3. Eficienta activitatii desfasurate de oamenii de conceptie

Oamenii de conceptie au pus in miscare toate marile industrii ale lumii. Datorita lor, viata noastra a devenit mai usoara si mai placuta. Progresul adevarat se infaptuieste incet si se cucereste pas cu pas. Pentru a putea culege roadele, oamenii de conceptie investesc multa munca si traiesc cu rabdare si speranta. In cadrul unei intreprinderi, din categoria oamenilor de conceptie fac parte inventatorii, cercetatorii, proiectantii si consultantii interni.

In scopul utilizarii eficiente a activitatii oamenilor de conceptie sunt stabilite performantele acestora si responsabilitatile care revin managerilor pentru asigurarea unui climat stimulativ.

a) Natura activitatii desfasurate de oamenii de conceptie Oamenii de conceptie au rolul de a gasi solutii care sa contribuie la desfasurarea unei activitati performante. Ei identifica problemele, culeg informatiile necesare, emit solutii pe care le pun la dispozitia managerilor interesati si, eventual, participa la implementarea lor. Activitatea lor poate fi comparata cu munca de creatie.

Oamenii de conceptie incearca, tatoneaza, compara variante, o aleg pe cea mai buna, o aplica si iar o iau de la inceput. Pentru a fi eficienta, activitatea lor trebuie sa fie cat mai independenta, cat mai putin ingradita de reguli procedurale. Ei simt nevoia sa-si expuna orice punct de vedere, sa spuna adevarul si sa recomande deschis si obiectiv orice solutie pe care o considera eficienta. Rezulta ca oamenii de conceptie pot actiona in urmatoarele directii: sa ajute la corectarea unor situatii care s-au inrautatit; sa descopere metode si tehnici noi; sa fundamenteze si sa eficientizeze unele solutii si decizii ale managerilor.

b) Performantele oamenilor de conceptie

Performantele oamenilor de conceptie nu sunt usor de cuantificat. Unitatile de masura sunt complexe pentru ca pregatirea lor profesionala se insuseste pe diferite cai, iar performantele au o structura la fel de complexa.

Oamenii de conceptie dintr-o intreprindere nu pot oferi, insa, intotdeauna solutii miraculoase la problemele dificile. Este o greseala ca managerii sa considere ca daca au astfel de oameni, pot sta linistiti pentru ca altcineva le va rezolva problemele.

Dupa fiecare program indeplinit de catre oamenii de conceptie este necesara analiza acestor activitati prin luarea in considerare a aspectelor de noutate, a metodelor de lucru folosite, a termenului de rezolvare, a capacitatii de comercializare a solutiilor si a impactului social.

Nimic nu poate fi mai daunator, mai demobilizator, pentru  activitatea oamenilor de conceptie decat atitudinea managerilor de desconsiderare a rezultatelor, exprimate, de regula, prin afirmatii de genul: 'solutia se impunea de la sine'; 'daca m-as fi gandit putin, eu as fi gasit o solutie si mai buna'; 'cum, pentru o solutie atat de simpla, care, chiar daca aduce rezultate spectaculoase pentru intreprindere, i-a trebuit atata timp?'. Un efect similar il are si supraevaluarea realizarilor, corelata cu festivismul promovarii unor idei fara valoare, practica atat de incetatenita in mediul romanesc.

c) Calitatile oamenilor de conceptie

Asigurarea cu oameni de conceptie activi si eficienti este o problema esentiala pentru utilizarea eficienta a resurselor umane. Preocuparea constanta pentru calitatea si eficacitatea acestor specialisti a facut ca Japonia, Germania sau Coreea de Sud sa fie considerate miracole economice.

Desi nu exista un model ideal pentru oamenii de conceptie, ei se disting prin capacitate analitica si putere de diagnosticare, creativitate, perceptie si intuitie, obiectivitate, capacitate de a lucra interdisciplinar, fantezie si simt al umorului. Ei sunt sensibili la problemele din jur, flexibili in gandire, accepta cu usurinta experiente noi si sunt imuni la presiunile celor care incearca sa mentina vechiul.

Acesti specialisti au capacitatea de a se instrui continuu, de a se autoperfectiona, de a-si asuma o gama variata de responsabilitati si de a persevera in cautarea noului. Cel mai adesea ei pornesc de la ideea ca nimeni nu stie de unde poate sa apara o noua idee, esentiala pentru succesul firmei. In felul acesta, ei se aseamana intr-o anumita masura cu vechii cautatori de aur care spuneau: 'aurul se afla acolo unde il gasesti'.

d) Relatia manager - om de conceptie

Problemele pe care le solutioneaza oamenii de conceptie pot fi precizate, in mod expres, de catre manageri sau identificate chiar de catre ei. Relatiile dintre manageri si oamenii de conceptie sunt, de regula deosebit de complexe, chiar daca amandoi urmaresc realizarea acelorasi obiective.

Intre manageri si oamenii de conceptie pot sa apara deosebiri de vederi, atat in ceea ce priveste solutiile, cat si caile de rezolvare. Pentru a nu se crea un climat tensionat, fiecare dintre ei trebuie sa-si defineasca problemele, intr-un mod cat mai corect din punctul propriu de vedere, dupa care se va incerca o punere de acord privind continutul, obiectivele urmarite, rezultatele si modul lor de obtinere. Managerul are libertatea de a hotari daca va participa in mod efectiv la procesul de identificare a solutiilor sau numai la intreprinderea actiunilor si obtinerea rezultatelor. Pe parcursul derularii activitatilor pot apare o serie de probleme, iar pentru depasirea lor, esentiale sunt flexibilitatea si cooperarea celor doua parti. Daca oamenii de conceptie au rolul de a identifica noi metode si proceduri, managerilor de revine dreptul de a decide aplicarea lor.

Pentru asigurarea utilizarii eficiente a activitatii oamenilor de conceptie, managerii pot lua in considerare urmatoarele reguli:

- mentinerea unui contact permanent intre manager si specialistii creativi;

- recunoasterea si incurajarea celor mai creativi salariati;

- evaluarea si punerea rapida in practica a ideilor noi;

- protejarea si mentinerea increderii in sine a persoanelor creative;

- toleranta fata de esecuri;

- asigurarea conditiilor de munca de care au nevoie specialistii creativi;

- trecerea cu vederea a unor comportamente nonconformiste;

- recompensarea in functie de rezultatele obtinute si efectele acestora.

Eficienta activitatii managerilor

Reusita utilizarii eficiente a resurselor umane depinde, in mod esential, de actiunile managerilor. Daca acestia nu sunt convinsi de importanta resurselor umane sau nu stiu cum sa actioneze, cum sa elaboreze o strategie competitiva in domeniul resurselor umane, sansele de reusita sunt minime. Asa se explica faptul ca unele intreprinderi cu piata de desfacere asigurata, cu resurse suficiente, cu personal performant, nu obtin profit sau, chiar, lucreaza in pierdere.

In mod normal, aprecierea calitatii si eficientei unui manager este o activitate dificila deoarece evaluarea depinde, in mare masura, de cel care o efectueaza, de sistemul folosit pentru ierarhizarea valorilor, de obiectivitatea evaluatorului si, nu in ultima instanta, de libertatea de a-si exprima corect rezultatele constatate, de persuasiunea pe care o exercita asupra sa cel care a comandat studiul sau cel care plateste.

Activitatea manageriala presupune existenta unor norme de eficienta cu ajutorul carora pot fi apreciate realizarile unui manager. In Romania, pentru managerii din intreprinderile cu capital prioritar de stat, aceste norme se regasesc in contractul de management.

Orice manager ar trebui sa-si puna periodic intrebarea: 'Care sunt calitatile si aptitudinile necesare unui manager performant, si cum fac eu fata acestor cerinte ?'. Desigur, pentru multi manageri, a-si pune o asemenea intrebare este considerata a fi un non-sens. 'Chipul' managerului eficient il vad de fiecare data cand se uita in oglinda (!). Daca isi pun totusi intrebarea, destul de rar este acceptata situatia reala. Si mai rar se recunoaste necesitatea de a invata, mai ales de catre acei presedinti sau directori generali declarati reusiti de niste 'comisii' care, in experienta romaneasca din ultimii ani, au avut in vedere cu totul alte criterii decat capacitatea manageriala.

Un anunt aparut in presa franceza referitor la recrutarea unui manager general era formulat astfel:

'Cautam PDG (President Directeur General) avand o experienta profunda in urmatoarele domenii: relatii cu guvernul, gestiunea personalului, planificarea pe termen lung, finante internationale. Preferinta va fi in functie de rezultatele obtinute in: practica manageriala; capacitatea de a duce tratative, militand pentru apararea mediului inconjurator, si a consumatorilor; capacitatea de a interpreta sintetic evenimentele politice, si economice mondiale; capacitatea de a raspunde la aspiratiile salariatilor privind securitatea muncii; capacitatea de a asigura profit, si de a proteja interesele actionarilor'.

Credem ca un astfel de anunt ne face sa ne conturam mai bine portretul managerului performant. Afirmatiile de genul 'asta se intampla in alta parte', 'vor mai trece multi ani pana cand se va cere, si la noi asa ceva' sau 'important este sa am sprijin politic si sa sponsorizez, din banii intreprinderii de stat pe care o conduc, pe oamenii de la putere, ca rezist in functie' nu credem ca vor mai constitui 'argument' linistitoare pentru mult timp. Rezultatele de exceptie obtinute de managerii unor firme romanesti ne indreptatesc sa  afirmam ca pe 'piata managerilor', competitia va deveni, intr-un timp scurt, foarte puternica.

Atunci cand analizam eficienta muncii unui manager, avem in vedere, in mod prioritar, rezultatele obtinute. Managerul care afirma ca rezultatele firmei sunt slabe pentru ca subordonatii nu dau randament si nu au pregatirea profesionala necesara, ca acestia nu sunt interesati de problemele productiei si nu vin cu idei noi, este, el insusi, un manager incompetent pentru ca rolul lui este de a asigura tocmai aceste caracteristici ale subordonatilor. Un manager eficient poate fi recunoscut prin faptul ca el prefera sa faca exact ceea ce este necesar, gaseste solutia creatoare si optimizeaza folosirea resurselor. Dar orice analiza trebuie sa evidentieze si slabiciunile managerilor, limitele comportamentului lor, sa propuna solutii pentru remedierea lor. A nu le reliefa inseamna a favoriza cronicizarea lor, ceea ce face ca managerul sa devina rigid si inflexibil, incapabil sa sesizeze propriile limite (tab. nr. 1.)

Un aspect important al analizei eficientei activitatii unui manager il reprezinta modul in care face delegarea autoritatii si responsabilitatii. Managerul eficient se elibereaza de acele sarcini, mai putin importante, pe care un subordonat le poate indeplini la fel de bine.

Eficienta poate fi analizata si in functie de importanta pe care managerii o acorda ridicarii gradului de pregatire profesionala a subordonatilor. Acest efort trebuie dublat de asistenta acordata colaboratorilor. Cu cat acestia sunt mai bine pregatiti, cu atat ei vor putea prelua o paleta mai larga de responsabilitati, degrevand managerul de activitatile de rutina.

Tabelul nr.1.

Limitele posibile ale unui manager

Eficienta activitatii managerilor depinde in mare masura de capacitatea acestora de ierarhizare a prioritatilor.

In scopul folosirii eficiente a timpului unui manager, multe lucrari de specialitate recomandau intocmirea unor note sau liste de evidenta a activitatilor. Alte studii reliefau importanta esentiala a planificarii stricte a activitatilor cotidiene ale managerilor prin intocmirea unor tabele sau agende.

In prezent, managerii performanti isi stabilesc obiectivele si, in functie de prioritatea acestora, de dificultatea solutionari lor, stabilesc actiuni si isi aloca timpul disponibil. Diferitele secvente de timp din planurile zilnice vizeaza realizarea obiectivelor si nu structura, in sine, a acelor activitati. Pe de alta parte, o planificare prea rigida a zilei de lucru a managerului este in detrimentul relatiilor umane, calitatea si performantele managerului putand fi diminuate in mod simtitor.

In evaluarea eficientei unui manager superior (presedinte, director general sau adjunctii acestora) pot fi avute in vedere o serie de elemente calitative ale performantei. Dintre acestea, un rol esential il au urmatoarele:

- capacitatea de a prevedea impactul factorilor de mediu si de a decide in acord cu cerintele pietei;

- disponibilitatea de a sprijini activitatile de cercetare-dezvoltare pentru  a putea elabora strategii si politici eficiente;

- capacitatea de a coordona, din punct de vedere strategic, in timp si spatiu, activitatile din intreprindere, lasand subalternilor suficienta libertate de actiune pentru a pune in valoare propriile competente;

- preocuparea pentru cunoasterea si intelegerea nevoilor si aspiratiilor angajatilor, de a le dezvolta loialitatea fata de intreprindere;

- interesul pentru asigurarea unei structuri organizatorice si de conceptie flexibile, adecvate obiectivelor stabilite;

- capacitatea de a stimula un climat inovativ si de a antrena intregul personal in gasirea unor solutii eficiente;

- capacitatea de a motiva salariatii pentru obtinerea unor produse de calitate si pentru respectarea termenelor contractuale;

- capacitatea de a imbina fermitatea in indeplinirea obiectivele fixate cu flexibilitatea acceptarii unor puncte de vedere diferite.

In perspectiva, se va pune din ce in ce mai mult accentul pe obtinerea de rezultate performante de catre managerii capabili sa intretina si sa dezvolte relatii interumane. Opiniile conform carora deciziile managerului se pot baza, in mod exclusiv, pe informatiile oferite de tehnica de calcul sunt cu atat mai depasite cu tehnica de prelucrare si de vehiculare a informatiilor se generalizeaza si nu mai poate constitui un atu pentru cel care face apel la ea.

Pentru a fi eficient, si intr-un mediu concurential aceasta inseamna a lua decizii mai bune decat un altul care dispune de aceeasi informatie, sunt necesare sesizarea tuturor oportunitatilor, precum si a amenintarilor, cultivarea relatiilor interumane si stimularea spiritului inovativ al salariatilor.

CONCLUZII

A. Managementul competitiv al resurselor umane este esential pentru succesul oricarei organizatii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerului general cat si sefului compartimentului de resurse umane, acestia avand responsabilitatea de a se familiariza cu problematica si procedurile utilizate in acest domeniu de catre firmele performante, atat din tara cat si din strainatate.

Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie sa aiba o serie de calitati: sa fie staruitor in urmarirea aplicarii deciziilor, sa fie rabdator si intelegator fata de opiniile altora, sa fie un bun negociator, sa aiba simtul umorului.

Organizarea activitatii resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, invatamant, salarizare, normarea muncii, cercetare. Ca tipuri de structuri interne de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea functionala si organizarea matriciala. Functia de resurse umane cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltarea social-umana.

B. Eficienta performantei organizationale depinde foarte mult de calitatea managementului si marketingului resurselor umane.

In acest sens se impune asimilarea si aplicarea la nivel managerial a cunostintelor din domeniul psihologiei organizationale, cunostinte cu un impact deosebit in determinarea modurilor strategice de gandire si actiune a decidentilor din varful conducerii unei intreprinderi.

Cunoasterea aprofundata a nivelurilor de analiza a organizatiilor conduc la conceperea si punerea in practica a unor relatii organizatorice optime privind componentele structurii unui agent economic.

Rezultatul fenomenului conducerii unei intreprinderi implica efecte ale interactiunii liderului cu subordonatii sai.

Criteriile de evaluare a acestor efecte includ aspecte ca: productivitatea, gradul de indeplinire al sarcinilor, satisfactia, motivatia, participarea la munca, absenteismul, etc.

Evaluarea performantei implica aprecieri la nivel individual, de grup si organizational si furnizeaza conducatorului informatii referitoare la: recompensele si/sau pedepsele necesare in diferite situatii; schimbare si dezvoltare; modificari structurale, etc.

C. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei.

Numarul celor recrutati depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare si de calificarea solicitata. Pentru recrutare se poate apela atat la sursele interne cat si la cele externe. Decizia de a utiliza sursele interne sau externe de recrutare depinde de avantajele si de dezavantajele pe care le prezinta fiecare dintre acestea.

Criteriile de recrutare folosite sunt competenta, potentialul de dezvoltare si experienta. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea informatiilor privind corespondenta oameni-posturi, analiza informatiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea actiunilor in vederea recrutarii.

D. Managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, isi intensifica tot mai mult participarea directa in utilizarea eficienta a resurselor umane.

Eficienta utilizarii resurselor umane poate fi privita sub trei aspecte: eficienta utilizarii personalului de executie, eficienta activitatii oamenilor de conceptie, eficienta procesului managerial.

Pentru ca personalul de executie sa fie utilizat eficient, managerii trebuie sa asigure formarea si calificarea lor, utilizarea integrala a timpului de lucru si sa creeze conditii pentru integrarea acestora. Utilizarea eficienta a activitatii oamenilor de conceptie este influentata de performantele acestora si de relatiile care se stabilesc intre ei.

Eficienta procesului managerial este decisiva pentru o utilizare eficienta a resurselor umane. Periodic, orice manager trebuie sa-si analizeze activitatea si sa incerce sa inlature greselile constante, urmarind desfasurarea unei activitati bazate pe principiul excelentei. In evaluarea eficientei managerului un rol important il au performantele calitative, prezentate pe larg in capitolul 'Eficienta utilizarii resurselor umane'.

Concomitent cu schimbarile care au loc in economia romaneasca apar mutatii in structura resurselor umane, se diminueaza ponderea muncii fizice in favoarea celei intelectuale, apar meserii si profesii noi. In viitor managementul resurselor umane va cuprinde toate domeniile vietii economice, sociale, politice. Modificari insemnate vor avea loc si in domeniul responsabilitatilor viitoare ale managerilor. De aici schimbari in calitatile, aptitudinile si atitudinile managerilor, o reconsiderare a pregatirilor si perfectionarii acestora. Se va diminua rolul managerilor mijloci si se va reconsidera locul managerilor din prima linie. In intreprinderile viitorului, managerului i se va cere capacitate de sinteza, flexibilitate, mobilitate in gandire, orientare anticipativa si creativitate. Afacerile vor capata o tenta intelectuala iar intreprinzatorii vor trebui sa aiba o educatie si pregatire complexa pentru  a reusi.

BIBLIOGRAFIE

1.     Alecu I. coord.- Management in agricultura - Editura Ceres
1997;

2.     Alecu I.; E. Merce; D. Pana; L. Sambotin; L Ciurea; I. Bold; N. Dobrescu - Managementul exploatatiilor agricole - Editura Ceres, Bucuresti 2001;

3.     Ameur G. - Agricultural Extention - Washington D.C., 1994;

4.     Bold I., Craciun A. - Exploatatia agricola - Ed. Mirton Timisoara
1994;

5.     Bold L, Craciun A. - Structuri agrare in lume, Vol. I Ed. Mirton
Timisoara 19%;

6.     Buciuman Eugen - Integrarea agriculturii - Ed. Ceres Bucuresti
1975;

7.     Ciurea I. - Management in exploatatiile agricole - Editura Ion
Ionescu De La Brad, Iasi, 1999;

8.     Cole G. A. - Management - Theory and Practice - D.P. Publications, London, 1990;

9.     Greiner L. E. - Consulting to Management, Eglewood Cliffs N.J.
Prentince-Hall, 1983;

10.  Kubr M. - Management - Consulting, A.M.C.O.R., Bucuresti, 1992;

11.  Malassis Louis - Economie Agroalmentaire - Ed. Cujas, Paris,
1992;

12.  Nicolescu, O.; Verboncu I.- Management, Ed. Economica, Bucuresti.

13.  Oancea Margareta - Managementul in unitatile zootehnice -
Universitatea De Stiinte Agronomice, Bucuresti, 1992;

14.  Olteanu V. - Economia intreprinderii, Bucuresti

15.  Parpala O. - Economia Si Politici agrare in lume - Ed. Politica
Bucuresti 1982;

16.  Pana D., Pana D.D. - Management Agro-Alimentar - Editura
Sitech, Craiova, 1999;

17.  Ress, D.W. - Arta Managementului - Editura Tehnica, Bucuresti,
1996;

18.  Sica Gh. - Costurile de productie in economia de piata - Editura
Lumina Lex, Bucuresti, 1993;

19.  Verbonen L - Management Si eficienta - Editura Nora, Bucuresti, 1994;

20.  Voicu Maria Rusu C. - Conlucrarea interumana in economia de piata, Nr. 2 - Editura Danubius, Braila, 1995.

21.  Brosura - Europa - Agricultura in Uniunea Europeana in pas cu
timpul;

22.  Brosura - Protectia Mediului in Uniunea Europeana;

23.  FAO - Agriculture in transition. Reorffinting The Cooperative
Structure in Selected Eastern European Countries - Rome 1994;

24.  FAO - Annuary Production - Vol. 48 Rome 1995;

25.  Legea 82/1993 - Constituirea Rezervatiei Biosferei Delta Dunarii.

26.  Legea 511/1994 - cu privire la protectia mediului inconjurator