Evaluarea performanȚelor individuale;

EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE;

Evaluarea performantelor profesionale constituie o problema delicata in managementul organizatiei. Daca este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operatii au loc numai in urma unei evaluari. Scopul evaluarii este sa ajute la luarea deciziilor care afecteaza indivizii, decizii care trebuie sa aiba un fundament obiectiv si corect. Necesitatea acestei activitati este dictata de: exprimarea si dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor fata de obiectivele stabilite si efectuarea corectiilor necesare, determinarea directiilor si modalitatilor de perfectionare a personalului, micsorarea riscurilor provocate de mentinerea si promovarea unor persoane incompetente, o mai buna repartizare a salariatilor pe posturile de munca, o salarizare echitabila, o crestere a capacitatii concurentiale a organizatiei. Toate acestea sunt functii explicite ale evaluarii performantelor, dar exista de asemenea, si motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajatilor, mentine contactele personale, recunoaste munca de calitate si promoveaza o anumita imagine asupra evaluatului. Cunoasterea performantelor realizate inseamna o intelegere reala a modului in care sunt indeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de munca. Cunoasterea performantelor ofera celui evaluat incredere in propriile forte, constituind si un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive fata de munca. Din punct de vedere al obiectivelor aceastea sunt:

Intelegerea necesitatii activitatii de evaluare a performantelor;

Descrierea obiectivelor evaluarii;

Identificarea problemelor de evaluare a performantelor;

Insusirea tehnicilor de evaluare;

Operationalizarea managementului prin obiective.

Cand vorbim despre performante, de obicei ne gandim la efectul unei actiuni ce depaseste nivelul comun si tinde spre limite inalte care se pot constitui chiar in recorduri. Obtinerea de performante constituie mobilul existentei organizatiilor si motivul intregii activitati a resurselor umane deoarece indica nivelul la care se ridica realizarile individuale sau colective intr-un domeniu specific. Performanta este, in acelasi timp, un rezultat al functionarii organizatiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importanta a functiei manageriale de control, oferind posibilitatea compararii rezultatelor obtinute cu standardele impuse. Esential este ca evaluarea sa surprinda atat aspectele cantitative (masura in care s-au realizat sarcinile), cat si cele calitative (ce pun in evidenta dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.) In spatiul organizational, resursele umane sunt confruntate cu cei doi poli ai performantei: succesul si esecul profesional. Esecul profesional apare atunci cand rezultatele muncii obtinute de o persoana sunt insuficiente in raport cu normele organizatiei. Aparitia acestuia poate fi pusa pe seama unor combinatii diverse care pot aparea intre variabilele individuale, ce caracterizeaza persoana si variabilele situationale referitoare la mediul de munca (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Evaluarea performantelor poate fi inteleasa ca o activitate complexa ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluarii. Astfel, pot fi evaluate performantele generale ale organizatiei, performantele unei subdiviziuni organizatorice sau performantele resurselor umane. Evaluarea performantelor personalului este una din activitatile de management prin care este administrata performanta intregii institutii. De fapt, nivelul si calitatea performantei unei institutii sunt determinate de nivelul de performanta si standardele atinse de angajatii sai. Performanța  este un proces formal, structural, utilizat sa masoare, sa evalueze și sa influențeze rezultatele și comportamentele angajaților la locul de munca. Evaluarea se axeaza pe descoperirea performanței angajaților și incearca sa determine daca aceștia vor putea depune o activitate eficienta pentru organizație. Cele doua componente ale sistemului sunt : evaluarea propriu zisa performanțelor și rezultatele evaluarii performanțelor, aici incluzandu-se și sistemul de recompensare.

v    Exista mai multe abordari in ce priveste evaluarea performantelor angajatilor ce au la baza opiniile sefilor ierarhici, ale colegilor, ale subordonatilor si chiar a angajatilor insisi. Alte abodari in evaluare utilizeaza sisteme obiective cum ar fi rata de eroare, rapiditatea raspunsurilor mai ales in domenii ce necesita contactul permanent cu publicul. Aici se utilizeaza chiar evaluarea performantelor pe baza sondajelor realizate cetatenilor privind calitatea serviciilor.

v    Cea mai frecventa abordare este evaluarea anuala a performantelor personalului de catre superiorul ierarhic. Astfel se completeaza un raport de evaluare urmat de un interviu in cadrul caruia superiorul si angajatul convin asupra modului in care functionarul public a atins standardele de performanta impuse de functia sa si masura in care acesta a realizat obiectivele stabilite la evaluarea anterioara sau in intervalul de timp care a trecut de atunci. In cadrul interviului sunt discutate si eventualele probleme care ar fi aparut in acest interval, cauzele acestora si solutiile ce se impun. S-ar putea ca indrumarea sau consilierea sa fie raspunsurile la problemele angajatului, dar uneori este necesara si o instruire suplimentara. Indiferent de solutia luata in discutie, trebuie sa se ajunga la o intelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului si standardele performantei pe viitor.

Pe baza observarii continue a performantei, ar trebui ca superiorul ierarhic sa aiba o idee clara asupra modului in care isi desfasoara activitatea fiecare din subordonatii sai. Evaluarea formala are loc de regula o data pe an, insa un bun manager va observa tot timpul modul in care angajatul si-a desfasurat activitatea de-a lungul anului. Conducatorul institutiei va urmari activitatea realizata si calitatea acesteia.

Evaluarea se refera numai la modul in care angajatul si-a desfasurat activitatea la locul de munca. Evaluarea performantelor nu are in vedere modul in care angajatul s-a comportat in afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor managerii sa se bazeze pe o evaluare obiectiva a modului in care au fost indeplinite diverse obiective si standarde in perioada evaluata.

Referitor la conținutul și la domeniile de utilizare, evaluarea performantelor profesionale reprezinta procesul de stabilire a modului in care angajatul isi indeplineste indatoriile si responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite si comunicare catre angajati a rezultatelor. Evaluarea performantelor (EP) este folosita pentru administrarea salariilor, cunoasterea performantelor si identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluari se folosesc pentru specialisti, tehnicieni, conducatori imediat superiori, manageri de la nivel mediu s.a. Evaluarea performantelor se utilizeaza in trei domenii principale:

1. Administrarea salariilor / compensatiilor;

2. Dezvoltarea personalului;

3.Unele decizii administrative.

1.     Administrarea salariilor. Sistemul de EP este in legatura directa cu recompensarea angajatului pentru munca prestata si rezultatele obtinute in comparatie cu standardele stabilite. Legatura poate fi exprimata astfel:

Productivitatea munciiEPSalariul

O asemenea abordare se bazeaza pe ideea ca salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii si nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime). Angajatii pot obtine recompense si cresteri ale acestora, pe baza performantelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performantele subordonatilor si a face comparatii si diferentieri intre diferiti angajati pe aceasta baza.

2.     Dezvoltarea personalului Evaluarea performantelor, chiar daca nu este legata de sistemul de salarizare, este o sursa primara de informare pentru angajat si conducator cu privire la domeniul atributiilor pe care ei le indeplinesc bine sau rau. Pe aceasta baza se pot identifica laturile care necesita o pregatire sau o perfectionare profesionala a angajatilor. De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajatilor cu privire la progresul lor profesional si le indica ce indemanari si abilitati trebuie sa-si dezvolte pentru o eventuala promovare, transferare etc.

3.     Unele decizii administrative bazate pe evaluarea performantelor se refera la probleme privind: mentinerea pe functie, promovarea, transferul pe alte functii, concedierea si alte situatii similare. In asemenea cazuri cunoasterea performantei este necesara atat pentru comparatia intre diferiti indivizi cat si pentru comparatia cu standardele stabilite.

Prin analiza si descrierea functiei sint identificate criteriile care trebuie sa stea la baza evaluarii performantelor.

Datele obtinute prin EP pot fi transformate in indicatori economici pentru a sta la baza platii salariilor si altor recompense. Standardele se refera la aspecte cum sant:

volumul realizarilor sau productivitatea muncii ,

calitatea produselor sau lucrarilor,

durata sau timpul consumat pentru obtinerea rezultatelor,

eficienta folosirii resurselor etc.

Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor. Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Printre criteriile de performanta putem mentiona:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament si personalitate);

competenta (cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilenta disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelenta;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipa;

delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea si transmiterea informatiilor).

Vorbind despre procesul de evaluare a performantelor, acesta poate sa se manifeste in doua moduri: neformala si sistematica / formala.

Aprecierea neformala. Relatiile de munca zilnice ale unui conducator /manager cu subordonatii, ofera ocazia de a face judecati si aprecieri asupra performantelor. Asemenea aprecieri sint transmise prin comunicatii neformale sau cu ocazia examinarii unor aspecte ale muncii.

Aprecierea sistematica / formala se produce atunci cand contactul intre manager si subordonat este formalizat si este stabilit un sistem de a raporta observatiile si aprecierile conducatorilor / managerilor asupra performantelor subordonatilor lor directi.

Procesul de evaluare a performantelor poate fi folositor atat pentru organizatie cat si pentru angajati. Organizatia poate avea astfel la dispozitie o evaluare asupra calitatii angajatilor si capacitatilor de a obtine performantele stabilite. Angajatul poate cunoaste masura in care evaluarea facuta de superiorul direct concorda cu autoevaluarea facuta de el si daca intre rezultatele muncii sale sau performante, salarizare si alte recompense exista o stransa corelare. Este important ca evaluarea sa se faca cu regularitate, intr-o anumita perioada, de regula trimestrial sau anual. Aprecierea / evaluarea performantelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:

1.     Superiorii care ii apreciaza pe subordonati;

2.     Subordonatii care apreciaza pe superiorii lor;

3.     Persoane situate la acelasi nivel sau la nivele superioare unul pe altul (intre ei);

4.     combinatie de evaluatori;

5.     Autoevaluarea;

6.     Surse externe de evaluare (clientii, furnizorii, specialistii externi etc.)

1.     Superiorii care apreciaza subordonatii. Judecatile superiorilor trebuie sa fie

obiective si bazate pe performante actuale. In acest scop managerul trebuie sa tina o evidenta in ceea ce au facut sau nu au facut angajatii in ce priveste performantele individuale, pentru a nu uita unele performante, datorita trecerii timpului. De regula aprecierea subordonatilor este revazuta de managerii superiori celor ce au facut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura ca managerii au facut o evaluare a functiei propriu-zise si ca recomandarea pentru promovare sau cresterea salariilor este justificata. Aprecierea ramane ca o parte a dosarului personal al angajatului .

2.     Evaluarea superiorilor de catre subordonati.

Avantajele:

in cazul in care relatiile superior-subordonat sint critice, evaluarea subordonatului poate fi utila pentru a identifica superiorii competenti;

un asemenea sistem determina superiorii sa fie responsabili fata de subordonati.

Dezavantaje:

in masura in care superiorul - cunoscand ca este apreciat de subordonati - cauta sa fie "placut" in conducerea subordonatilor;

teama subordonatilor din partea superiorilor poate duce la evaluari nerealiste.

Cand se vorbește de evaluarea individuala, exista diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performantelor, care pot fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale și scrise, incluse in tabelul de mai jos.

Metode simple.

Cele mai simple metode de EP sint cele care cer unui manager sa stabileasca rezultatele intr-un formular , prin marcarea unui nivel al performantelor fiecarui angajat.

Scala grafica de evaluare este metoda cea mai frecvent folosita. Sarcina celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un individ poseda sau nu o anumita calitate. Principiul de baza consta in evaluarea subiectilor separat la fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de insusiri ale angajatilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte / caracteristici profesionale poate contine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echipa s.a. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaza pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular si va fi apreciat in mod independent si nu raportat la grup. La aceasta metoda, pe un segment de dreapta sint fixate o serie de repere care desemneaza niveluri de competenta, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana notata.

Lista de control. Managerul primeste o lista de intrebari la care trebuie sa inscrie care sint caracteristicile si performantele angajatului. Exemple de intrebari:

Indeplineste munca la termen?

Accepta sa lucreze ore suplimentare?

Este cooperant?

Accepta critica ?

Face efortul de autodezvoltare?

Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat. Exista si unele dificultati si anume: cuvintele sau intrebarile pot avea intelesuri, semnificatii diferite pentru diferiti evaluatori; nu este apreciata in mod corect situatia, indeosebi atunci cand se cuantifica rezultatele; cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor. Dificultatile de mai sus limiteaza posibilitatile de utilizare a informatiilor astfel obtinute.

Alegerea fortata este o versiune mai complexa a listei de control. Evaluatorul este solicitat sa raspunda la doua din patru intrebari: una in care angajatul este "cel mai bun" si una in care angajatul este " cel mai putin bun".

2.     Metode comparative de evaluare a personalului.

Aceste metode cer managerilor sa compare direct performantele angajatilor subordonati lor intre ei / unii cu altii.

A)Metoda ordonarii. Evaluatorul ordoneaza de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performante la cel cu performante slabe. O dificultate a metodei este faptul ca marimea / dimensiunea diferentei intre diferiti indivizi nu este bine definita. De exemplu, poate fi o diferenta mica intre persoanele plasate pe locurile 3 si 4, dar mare intre cei de pe pozitiile 4 si 5. Ordonarea presupune ca cineva trebuie sa fie ultimul. Este posibil ca persoana clasata pe ultimul loc in cadrul unui grup sa aiba performante dupa care ar putea fi clasat pe primul / primele locuri in alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectata de eventualele prejudecati, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.

Metoda comparatiilor perechi. Evaluatorul compara pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei mai apreciati intre ei, pana se ajunge la o anumita ierarhizare.

Avantaj - Permite obtinerea mai multor informatii despre fiecare angajat, in comparatie cu alte metode.

Dezavantaj - numarul mare al comparatiilor care trebuiesc efectuate.

Metoda distributiei fortate. Superiorul ordoneaza subordonatii de-a lungul unei scale, plasand un anumit numar sau procent din angajati la diferite nivele ale performantei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfacator. Un neajuns al metodei este ca un manager poate gresi plasand un individ in grupul cel mai slab sau in cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare cand evaluatorul trebuie sa explice angajatului de ce este plasat intr-un grup inferior fata de alta persoana incadrata intr-un grup superior. De asemenea, in cazul grupurilor mici poate sa nu apara o asemenea distributie a performantelor, iar in unele cazuri managerul poate fi fortat sa faca distinctii care in realitate sa nu existe intre angajati.

3. Metode scrise. Unele metode cer unui manager sau specialist in domeniul personalului sa realizeze informatii de evaluare scrise.

A)Metoda incidentelor critice, presupune ca managerul inregistreaza actiunile cele mai favorabile / pozitive si cele mai nefavorabile / negative ce apar in ce priveste performantele fiecarui angajat. Cand se intampla ceva (un incident critic implicand un angajat), managerul isi noteaza acest lucru. O lista a incidentelor critice este tinuta de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat si se are in vedere la evaluarea periodica. Aceasta metoda poate fi folosita impreuna cu alte metode, ca o documentatie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Exista unele dificultati:

-ceea ce constituie un incident critic nu este definit in acelasi mod de catre toti managerii;

-notarea zilnica sau saptamanala a incidentelor critice ale fiecarui angajat necesita un consum important de timp;

-angajatii pot fi preocupati despre ce scrie superiorul despre ei si sa le fie teama de "cartea neagra" ("black book") a managerului.

B) Metoda eseului cere managerului sa scrie un scurt eseu care sa descrie performantele fiecarui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.

Exista unele dificultati:

-unii manageri comunica in scris mai bine decat o fac altii. Prin urmare calitatea evaluarii depinzand de abilitatea de a scrie a evaluatorului;

-metoda poate fi consumatoare de timp si este dificil de a exprima numeric performantele pentru scopuri administrative.

C) Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal intervieveaza managerul despre performantele fiecarui angajat. Apoi evaluarea este revazuta de catre superiorul imediat pentru eventuale precizari sau corectari necesare. Metoda permite ca, prin participarea specialistilor din compartimentul de personal, superiorii sa faca aprecieri bine orientate, exacte si amanuntite. Un aspect dificil al metodei este faptul ca specialistii au un anumit control asupra evaluarii performantelor, iar conducatorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea manageriala. In plus, metoda este consumatoare de timp.

Exista multe surse posibile de eroare in procesul de evaluare o performantelor.

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cand celor mai recente rezultate li se acorda o pondere mai mare decat performantelor mai vechi. Problema luarii in consideratie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza dificultatii de a-si reaminti unele performante care au o vechime mai mare. De asemenea angajatii devin mai preocupati cu privire la performantele si comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare.

Inclinatia evaluatorului. Alte erori apar cand valorile, credintele sau prejudecatile evaluatorului denatureaza evaluarea. Varsta, religia, vechimea in munca, sexul, aparentele sau clasificari arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.

Evaluator exemplu/model. Exista diferentieri intre modul de evaluare al performantelor de la un evaluator la altul, in sensul ca unii manageri acorda numai aprecieri bune si foarte bune, in timp ce altii apreciaza subordonatii ca fiind cu performante medii sau slabi si foarte slabi.

Erori de indulgenta, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaza gasesc ca evaluarea altora este dificila, in special daca trebuie sa se acorde evaluari negative. Erorile din indulgenta pot face sistemul de apreciere inutilizabil. Daca cineva este apreciat ca excelent sau exceptional, sistemul permite putine diferentieri intre angajati.

Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea ca toti salariatii sunt foarte apropiati ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare". De exemplu, un manager are tendinta de a-si clasifica toti salariatii ca fiind cau performante de nivel mediu. Chiar si cei slabi sunt inclusi in aceasta categorie. Un altul crede ca daca salariatii sunt slabi trebuie cotati ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decat cel cotat ca avand o valoare medie, de catre cel de al doilea manager.

Rezulta ca erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea sau in subevaluarea performantelor salariatilor. Cauzele cele mai frecvente care genereaza erorile de severitate sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Efectul de halou, apare cand un manager apreciaza un angajat la nivelul cel mai inalt sau cel mai scazut datorita unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legatura cu functia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are putine absente, superiorul sau poate acorda angajatului respectiv o evaluare in toate domeniile, inclusiv, cantitatea si calitatea rezultatelor, datorita dependentei angajatului, fara a se gandi la alte caracteristici separate.

Alte modalitati de evaluare a performantelor Procedeele de evaluare utilizate in practica manageriala sunt extrem de diversificate, de multe ori nefiind luata in considerare relatia ierarhica stabilita in organizatie. Totusi, evaluarea performantelor poate fi realizata atat de subordonati, cat si de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelasi nivel ierarhic. Inainte de toate, autoevaluarea angajatilor poate constitui un instrument de autodepasire, de identificare prin efort propriu a solutiilor de imbunatatire a performantelor.

Autoevaluarea realizeaza o evaluare a performantelor pe ideea ca individul este cel mai bun judecator al propriilor sale performante. Metoda constituie o importanta sursa suplimentara de informatii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de autodepasire si cautarea acelor cai care pot imbunatati potentialul de ocupare a unui post ierarhic superior in structura organizatiei. Angajatii pot aprecia intr-o maniera fidela implicarea lor in organizatie si, uneori, sunt mai dispusi sa se critice singuri decat sa fie criticati de altii. Totusi, masura in care ei sunt capabili sa-si asimileze criticile trebuie apreciata cu mare discernamant mai ales cand se constata ca angajatii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991). Practic, personalul isi descopera punctele forte si cele slabe. Punctele forte sunt capabilitati pe care le detin la un nivel superior in comparatie cu alte persoane, avand un avantaj in fata acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajatii le detin la un nivel de performante inferior persoanelor similare.

Evaluarea de catre cei egali propune evaluarea performantelor de catre proprii colegi aflati pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relatiile viitoare de munca se pot deteriora substantial, aceasta metoda este aplicata doar pentru completarea informatiilor culese prin intermediul celorlalte modalitati prezentate. Avantajele metodei consta in posibilitatea gasirii unor explicatii pentru aprecierile diferite care pot aparea pe parcursul evaluarii. Asa cum arata Petre Burloiu (1997), evaluarile facute de catre cei egali sunt mai stabile in timp, pot sa atinga mai multe dimensiuni ale performantei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de performanta si se axeaza mai mult pe abilitati legate de sarcina. Astfel de evaluari pot fi deosebit de utile atunci cand diverse obstacole impiedica evaluatorul sa identifice o performanta sau non-performanta a angajatilor, ceea ce pentru un egal nu prezinta nici o problema. La fel ca si autoevaluarea, aprecierea facuta de egali poate fi o sursa pentru dezvoltarea competentelor personalului.

Evaluarea efectuata de catre subordonati ofera informatii valoroase privind personalitatea, creativitatea, rationalitatea, increderea in sine a managerilor sau modul in care acestia isi indeplinesc principalele atributii privind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea si controlul activitatilor organizatiei. Practicarea acestei metode incurajeaza o mai mare atentie a managerilor vis-a-vis de relatiile cu subalternii. Acestia insa pot utiliza unele erori intentionate de apreciere, in sensul supraevaluarii sau subevaluarii managerilor.  Motivele de supraapreciere a sefului ierarhic pot fi obtinerea unei cresteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discutii neplacute, in timp ce notarea micsorata in evaluare poate fi cauzata de dorinta de a soca managerul, de a-i da o lectie acestuia, de a-l indeparta de la conducere. Aceasta modalitate de evaluare va fi utilizata doar in conditiile existentei unei comunicari deschise si oneste intre manageri si subordonati, atunci cand increderea este o trasatura caracteristica relatiilor dintre cele doua parti.

Cea mai importanta problema care se pune in alegerea diverselor metode de evaluare este legata de sursele de informatii care vor fi folosite. Deocamdata nu se poate spune ca autoevaluarea este mai eficienta decat evaluarea facuta de seful ierarhic, egali sau subalterni. Fiecare dintre modalitati ofera avantaje si dezavantaje, ceea ce ne determina sa afirmam ca cea mai buna abordare este utilizarea diversificata a metodelor de evaluare. O asemenea procedura, mai costisitoare, ofera surse multiple de apreciere a performantelor, fiind inlaturate intr-o buna masura elementele care pot contribui la aparitia erorilor in evaluare.

Evaluarea performantelor utilizand managementul prin obiective. Anterioar am subliniat necesitatea formularii unor obiective clare si compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirma ca obiectivele personale si cele organizationale nu sunt identice intotdeauna. Pentru a preintampina asemenea cazuri, a devenit necesara formularea unei metodologii manageriale care sa compatibilizeze obiectivele generale ale organizatiei (de crestere a profitului, a valorii pe piata) cu obiectivele personale ale lucratorilor. Aplicarea managementului prin obiective se bazeaza pe participarea personalului si a managerilor la elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare, la sfarsitul acesteia rezultatele obtinute urmand a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel, performantele obtinute in perioada respectiva si gradul de indeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul ca toti membrii ierarhiei manageriale trebuie sa faca tot ceea ce le sta in putinta pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Deci pentru a fi acceptate de catre subalterni, obiectivele trebuie discutate in comun de catre acestia impreuna cu sefii.

Obiectivele trebuie sa fie clare, realiste, corelate, cuantificate si cat mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura motivatia pentru implicarea tuturor angajatilor la realizarea lor. Pe baza obiectivelor stabilite si a gradului de realizare a lor se face aprecierea fiecarui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul organizatiei. Practica manageriala confirma ca una dintre problemele cheie ale succesului in afaceri o reprezinta cunoasterea de catre fiecare manager sau executant a performantelor care se asteapta de la el. Dupa cum remarca Ioan Mihut, recurgandu-se la managementul prin obiective, se asigura posibilitatea cunoasterii de catre fiecare salariat a obiectivelor organizatiei si a contributiei pe care el trebuie sa o aiba la indeplinirea lor. De asemenea, managementul prin obiective asigura evaluarea corecta a performantelor individuale, activitatile desfasurandu-se dupa programe bine chibzuite, care permit fiecarui salariat sa-si delimiteze meritele personale fata de meritele altora in obtinerea performantelor la nivel organizational.

Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de fixare a obiectivelor avand un caracter continuu. Atunci cand se analizeaza performantele obtinute, se evalueaza nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc si obiectivele pentru perioada urmatoare. Ciclul complet al aplicarii metodei este definit de urmatoarele etape:

fixarea obiectivelor generale;

stabilirea obiectivelor derivate;

obtinerea rezultatelor;

analiza rezultatelor.

In primele doua etape se utilizeaza procedeul dezbaterii in sedinte, tehnica acordului in comun si tehnica ierarhizarii. Managerul si subordonatii dezbat impreuna obiectivele generale si cele care deriva din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmarite in etapa obtinerii rezultatelor.

In a treia etapa, managerii vor face bilanturi asupra performantelor inregistrate de subordonati, intervenind in orientarea obiectivelor. Subordonatii sunt raspunzatori pentru utilizarea echipamentelor, a materiilor prime si resurselor financiare alocate in vederea obtinerii rezultatelor. Important este ca in relatia manager-subaltern cooperarea sa fie permanenta - fie ca rezultatele sunt mediocre, satisfacatoare sau excelente, ambele parti incearca imbunatatirea performantelor.

Ultima etapa se centreaza pe aprecierea finala a activitatii resurselor umane. Discutiile se poarta in detaliu, dezvaluind cauzele succeselor sau insucceselor impreuna cu masurile adecvate ce vor fi cuprinse in planurile de actiune pentru viitor.

Am prezentat cateva dintre metodele de evaluare a performanțelor individuale, deși in practica, in sistemul de educație, in administrația publica, sunt practicate diferite modele, stabilite prin diferite acte normative. Cat de reale sunt rezultatele evaluarilor se constata analizand activitatea și performanțele respectivei instituții.

Intrebari și teme recapitulative:

1. Care este scopul aplicarii evaluarii profesionale?
2. Care sut cele mai folosite metode de evaluare? Descrieți una dintre aceste metode.
3. Care sunt avantajele și/sau dezavantajele evaluarii performanțelor aplicand managemetului prin obiective?
4. Realizați un chestionar aplicabil unei funcții de conducere.