Analiza potentialului intern

Analiza potentialului intern

Importanta si scopul diagnosticului intern

Diagnosticul intern are ca scop determinarea capacitatii strategice de actiune a firmei care este influentata de procesul de alocare si conversie a resurselor, precum si de eficienta utilizarii lor, eficienta ce poate fi crescuta sau frinata de modul in care firma interactioneaza cu piata si raspunde exigentelor acesteia si de cultura organizationala si raporturile existente in cadrul firmei.

In firma exista cinci categorii de resurse:

Fizice;

Umane;

Organizationale;

Tehnologice;

Financiare.

Cele mai importante sunt resursele financiare intrucit, prin nivelul lor, conditioneaza celelalte categorii de resurse. Rezultatul conversiei resurselor financiare il reprezinta resursele tehnologice care asigura interfata cu piata si reflecta eficienta cu care se utilizeaza celelalte categorii de resurse. Practic, resursele tehnologice sintetizeaza capacitatile strategice ale firmei (potentialul firmei si capacitatea ei de a interactiona profitabil cu piata si, pe aceasta baza, de a obtine venituri sporite). Eficienta acestui proces de conversie a resurselor se manifesta prin punctele forte si slabe ale firmei. Punctele forte sunt principalele atuuri interne ale firmei care genereaza simptome pozitive, iar punctele slabe, deficientele interne ale firmei care genereaza simptome negative.

Continutul si caracteristicile demersului metodologic privind evaluarea potentialului intern al firmei

Scop: punerea in evidenta a capacitatii strategice de actiune a firmei. Aceasta evidentiere implica analiza starii curente a firmei.

Obiectivele analizei:

(a)   evidentierea punctelor forte si slabe ale firmei si ale unitatilor de afaceri strategice: implica compararea nivelului diferitilor indicatori obtinuti in analiza cucel prevazut in standardele interne de performanta pe domenii functionale (fara a face referire la mediul extern al firmei, deoarece firma poate dispune de aptitudini care nu sunt distinctive in situatia competitiva data);

(b)   calitatile necesare firmei pentru a-si mentine pozitia in cadrul industriei (determinarea gradului de stapinire a factorilor cheie de succes);

(c)   aprecierea capacitatii de adaptare si raspuns a firmei la exigentele mediului inconjurator;

(d)   evaluarea puterii competitive a firmei (evidentierea avantajelor competitive, a competentelor distinctive si a vulnerabilitatilor cheie).

Avantajele competitive sunt capacitatile firmei de a face ceva mai bine decit concurenta sau ceea ce aceasta din urma nu poate face in timp util.

Vulnerabilitatile cheie reprezinta punctele slabe ale firmei de care concurenta poate profita.

Una dintre modalitatile de analiza a potentialului intern al firmei o constituie metoda SWOT, metoda care serveste la evidentierea principalelor capabilitati strategice ale firmei: puncte forte, puncte slabe, competente distinctive, avantaje competitive, dar si la evidentierea vulnerabilitatilor cheie.

Concluzia care se desprinde din aceasta analiza este aceea ca, firmele trebuie sa-si multiplice resursele in mod continuu prin fructificarea avantajelor competitive si a competentelor distinctive si prin minimizarea vulnerabilitatilor.

Avantajele metodei SWOT:

permite, in planul diagnozei, detectarea fortelor si slabiciunilor firmei in raport cu variabilele cheie si cu un profil strategic ideal pe care il reclama conditiile concurentiale si mediul extern;

in planul schimbarilor strategice, ofera un cadru de referinta pentru evidentierea modificarilor interne ce trebuie operate, permitind astfel aprecierea aptitudinii firmei de adaptare si raspuns la schimbare si estimarea riscului care este asociat schimbarii.

Pregatirea analizei mediului intern:

(a)   selectarea domeniilor si a datelor de referinta pentru determinarea capabilitatilor strategice ale firmei:

situatia generala a firmei;

situatia inregistrata in domeniile de baza;

realizarile firmei in raport cu cele ale concurentilor;

situatia si evolutia mediului extern;

tendintele previzionate in domeniul de activitate al firmei.

(b)   stabilirea metodelor si tehnicilor de inregistrare, transmitere si prelucrare a datelor si definitivarea situatiilor informationale ce vor fi utilizate, precum si a valorilor grilelor de interpretare a informatiilor;

(c)   asigurarea fondului principal de informatii si sistematizarea datelor contabile si extra-contabile.

Analiza propriu-zisa a informatiilor privind firma

Etapele analizei mediului intern

(a)   evaluarea resurselor financiare, tehnice si umane ale firmei:

analiza resurselor financiare;

analiza resurselor tehnice (cercetare-dezvoltare, comercial);

analiza resurselor umane (analiza globala a numarului de salariati, a fondului de timp disponibil, evaluarea competentelor si a aptitudinilor, comportamentul din firma).

(b)   analiza structurii organizatorice si a sistemului imformational:

gradul de adecvare a structurii la segmentarea strategica;

evaluarea gradului de standardizare si formalizare a structurii organizatorice;

gradul de dotare cu tehnica de calcul moderna si cel al proceselor informatizate din firma;

analiza comunicatiilor verticale si transversale;

analiza fluxurilor informationale externe.

(c)   analiza sistemului decizional si a stilului de management

tipul de decizii adoptate pe niveluri ierarhice si corespondenta acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;

modul de luare a deciziilor strategice;

caracteristicile procesului decizional si al celui de control;

metodele si tehnicile de management utilizate;

stilul de autoritate al managerilor.

(d)   diagnosticul sistemului de putere:

evaluarea adecvarii sistemului de putere formala la segmentarea strategica;

examinarea compatibilitatii intre distribuirea puterii formale in cadrul firmei si necesitatile strategiei;

evaluarea puterii fiecarei persoane "critice" (persoana cu sarcini-cheie);

evaluarea situatiei persoanelor "critice" (care sunt relatiilor lor);

evaluarea repartizarii puterii firmelor care au filiale.

(e)   diagnosticul culturii firmei.

Evaluarea capacitatii strategice de actiune si a profilului competitiv al firmei

(1)   Evidentierea punctelor forte si slabe si analiza cauzala a acestora

Punerea in evidenta a punctelor forte si slabe este legata de modul in care sunt generate resursele financiare si de conversia lor in celelalte categorii de resurse. Punctele forte si slabe reprezinta cauzele primare care au determinat aparitia diferitelor simptome - pozitive sau negative. Ele pot fi determinate, la rindul lor, de alte cauze intermediare si finale.

Pentru analiza cauzelor care au dus la aparitia punctelor forte si slabe se foloseste "arborele conexiunilor cauza - efect".

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI) se stabileste pentru fiecare domeniu de activitate. Aceasta presupune:

(a)   intocmirea unei liste cu principalii factori de care depinde functionarea in bune conditii a firmei;

(b)   atribuirea unor valori intre 1 si 4 fiecarui factor, tinind cont de natura acestuia (punct forte sau slab):

punct foarte slab: 1;

punct slab: 2;

punct major: 3;

punct forte major: 4.

(c)   atribuirea unor coeficienti de importanta, cu valori intre 0 si 1, in functie de importanta fiecarui factor pentru domeniul respectiv, indiferent daca este un punct forte sau slab;

(d)   multiplicarea coeficientului de importanta al fiecarui factor cu valoarea acordata acestuia;

(e)   insumarea punctajului pentru toti factorii analizati.

Pentru a putea determina puterea interna a firmei pe domenii de activitate, se raporteaza la o scala de evaluare cu valori intre 1 si 4:

(2)   Evaluarea puterii interne globale a firmei

Stabilirea puterii interne globale a firmei se face prin luarea in consideratie a tuturor domeniilor sale de activitate. Deoarece nu toate domeniile sunt importantepentru o firma, iar aceasta importanta difera de la firma la alta, fiecarui criteriu i se acorda un coeficient de importanta. Pentru a calcula puterea globala se inmultesc nivelurile de putere interna ale domeniilor cu coeficientii de importanta corespunzatori.

Scala de evaluare cuprinde valori in intervalul [1,4] cu urmatoarele semnificatii:

Pornind de la rezultatele etapelor precedente, in evaluarea puterii interne globale a firmei se impune extinderea analizei prin includerea informatiilor din mediul extern al firmei.

Parcurgerea acestei etape implica trei subetape:

(a)   determinarea gradului de stapinire a factorilor cheie de succes (deoarece puctele forte si slabe dau o imagine doar a potentialului intern al firmei, iar punctele  forte nu reprezinta decit potentiale surse de obtinere a avantajului competitiv).

Aceasta evaluare presupune:

ierarhizarea, in ordinea importantei, a factorilor cheie de succes pe segmentele industriei si domenii functionale de referinta, evaluare care se realizeaza cu ajutorul expertilor;

compararea factorilor cheie de succes ierarhizati cu concluziile desprinse din analiza domeniilor firmei; respectiv punctele forte si slabe identificate in aceste domenii si atribuirea unor calificative in functie de gradul de stapinire al factorilor de succes.

(b)   evaluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului extern (prin compararea punctelor forte cu diferiti factori/oportunitati ale mediului) cu ajutorul matricei extinse a factorilor externi (MEFE).

Etapele in conceperea MEFE sunt:

intocmirea unei liste cu principalii 10 - 20 de factori determinanti pentru succesul firmei, indiferent daca din punctul de vedere al firmei acestea reprezinta oportunitati sau amenintari;

ierarhizarea factorilor in functie de gradul de importanta care se obtine prin acordarea unor coeficienti de importanta (intre [0,1]). Suma acestor coeficienti trebuie sa fie egala cu 1. Regula dupa care se stabileste gradul de importanta al factorului respectiv o reprezinta importanta acelui factor pentru firma;

atribuirea unei valori fiecarui factor, de la 1 la 4, tinind cont de capacitatea de raspuns a firmei la cerintele respectivului factor:

4: firma are o capacitate foarte mare de raspuns;

3: firma are o capacitate mare de raspuns;

2: firma are o capacitate slaba de raspuns;

1: firma are o capacitate foarte slaba de raspuns.

Multiplicarea coeficientului de importanta atribuit fiecarui factor cu valoarea ce corespunde capacitatii de raspuns a firmei conduce la obtinerea unor coeficienti ponderati.

insumarea punctajului ponderat aferent fiecarui factor pentru obtinerea punctajului ponderat pentru intreaga firma care exprima capacitatea acesteia de adaptare la cerintele mediului. Valoarea acestui coeficient se incadreaza in intervalul [1,4] astfel:

4: firma are capacitati excelente de adaptare;

3 - 3,5: firma are capacitati bune de adaptare;

2 - 2,7: firma are capacitati medii de adaptare;

1: firma are capacitati slabe de adaptare.

(c)   evaluarea fortei si pozitiei competitive a firmei este determinata de avantajele competitive si competentele distictive de care dispune in raport cu alte firme si care conduc la o anumita pozitie competitiva a firmei pe piata.

Aspecte:

evidentierea avantajelor competitive ale firmei in raport cu concurenta;

evidentierea competentelor distinctive ale firmei si a vulnerabilitatilor principale ale acesteia in raport cu firmele rivale;

relevarea contributiei strategiei curente la intarirea fortei competitive a firmei si la imbunatatirea pozitiei ei competitive pe piata;

evaluarea perspectivelor pozitiei competitive in conditiile mentinerii strategiei curente si determinarea cerintelor referitoare la ajustarea strategiei curente sau ale adoptarii unei noi strategii in conditiile in care in industria de referinta au loc schimbari semnificative;

aprecierea pozitiei firmei in raport cu firmele concurente, tinind seama de variabilele care determina competitivitatea si de factorii cheie de succes specifici industriei de profil;

determinarea capabilitatilor strategice ale firmei necesare pentru mentinerea si imbunatatirea pozitiei sale competitive, tinind cont fie de faptul ca acestea se pot dovedi insuficiente sau inadecvate pentru stapinirea factorilor cheie de succes, fie ca, sub actiunea diferitelor forte motrice si a presiunii concurentei, factorii cheie de succes se pot modifica semnificativ, ceea ce ar putea duce la concluzia ca prezentele capabilitati ale firmei devin insuficiente.

Modalitati de apreciere a fortei si pozitiei competitive a firmei

I.       Examinarea pozitiei competitive relative a firmei in raport cu cea a firmelor rivale, tinind cont de o serie de factori determinanti pentru principalele domenii de activitate.

II.     Construirea matricei profilului competitiv al firmei (o extensie a MEFI si MEFE).

Sinteza finala a diagnosticului strategic

Presupune doua etape:

(a)   evidentierea, cu claritate, a fortelor si slabiciunilor firmei si a problemelor cheie observate la nivelul firmei, afacerii si al functiunilor. Pentru a reliefa mai bine relatiile cauza - efect dintre diferitele fenomene este important sa se apeleze la o serie de modele (grafuri);

(b)   regruparea, intr-un tabel concluziv, a rezultatelor desprinse din analizele realizate in etapa anterioara.

Formularea variantelor strategice si alegerea strategiei

Obiectivul acestei etape este de a contura alternativele strategice cu privire la evolutia firmei si a afacerii la un orizont pertinent de timp, evaluarea lor si selectarea celor fezabile in raport cu oportunitatile si/sau amenintarile mediului extern, cu capacitatea strategica de actiune a firmei si realizarea misiunii sale.

Alternativele firmei si ale unitatilor de afaceri strategice

I.       Alternativele firmei

La nivelul firmei, managerii superiori trebuie sa aiba o viziune de ansamblu integratoare asupra situatiei curente si perspectivelor de dezvoltare a firmei si a unitatilor de afaceri strategice ale acesteia. Trebuie sa aprecieze echilibrul diferitelor afaceri in scopul de a defini, in functie de obiectivele strategice fixate, o strategie de ansamblu care sa integreze in mod sinergic, diferitele afaceri, sa le armonizeze si sa asigure astfel realizarea de catre firma a unei activitati profitabile pe termen lung.

Daca in cazul unei firme monoproductive decizia strategica se refera la a ramine sau nu in afacere, in cazul unei firme multiproductive, problema majora este de a decide cu privire la compozitia portofoliului afacerilor astfel incit acestea sa fie echilibrate din toate punctele de vedere si anume:

Alegerea fluxului de resurse intre diferitele afaceri;

Al pozitiei relative pe care el o confera firmei fata de concurentii principali, precum si al riscurilor globale pentru intreaga firma care sunt asociate.

Principalele probleme care trebuie avute in vedere

Studierea mix-ului de afaceri si luarea deciziei privind componenta viitoare a portofoliului de afaceri se refera la: mentinere; renuntarea la unele afaceri; intrarea in afaceri noi; dezvoltarea afacerilor deja existente.

Definirea prioritatilor de alocare a resurselor firmei intre diferitele afaceri astfel incit sa se asigure cresterea performantelor firmei si realizarea efectelor de sinergie;

Realizarea si mentinerea unui bun echilibru centralizare - descentralizare in cadrul firmei legat de modul de elaborare a diferitelor tipuri de strategii, in special a celor de afaceri (prin identificarea si precizarea gradului de implicare a managerilor superiori in elaborarea strategiei de afaceri si colaborarea lor cu ceilalti manageri).

Factorii de care depinde formularea alternativelor strategice

Rezultatele analizelor interne si externe care induc limitari specifice privind variantele care pot fi formulate;

Ipotezele/scenariile privind evolutia mediului retinute ca posibile in cazul analizei;

Riscul asociat diferitelor variante strategice care, la rindul sau, este in functie de faptul daca acestea vor reusi sau nu, ca un eveniment major se va produce sau nu;

Volumul investitiilor implicate, termenul de recuperare si eficienta acestora.

Alternativele de afaceri

Formularea unei strategii de afaceri consta in a stabili modul de a concura intr-o afacere (argumentele concurentiale cu care se vor lupta firmele si actiunile concurentiale pe care acestea trebuie sa le realizeze). Daca la nivelul de ansamblu al firmei problema principala se refera la portofoliul acesteia, la nivelul afacerii, problema este alegerea tipului de strategie (mentinere, modificare).

In alegerea tipului de strategie celei mai adecvate trebuie sa se tina cont de:

faptul ca o unitate de afaceri strategica este o entitate economica, iar la nivelul ei masura cea mai relevanta a reusitei o constituie profitul;

necesitatea tratarii unitatii de afaceri strategica intr-o viziune specifica de marketing, ceea ce implica orientarea catre piata si clienti, catre satisfacerea nevoilor lor;

strategia ce va fi urmata la nivelul afacerii (care depinde de forta competitiva a firmei, situatia pietei, etc).

Compararea alternativelor strategice

La nivelul firmei aceasta etapa presupune compararea diferitelor variante strategice si selectarea din ansamblul lor a acelor strategii care ofera cele mai bune sanse de a-si realiza misiunea si obiectivele si cu care e compatibila pozitia si forta competitiva a firmei, cu capacitatea sa de raspuns la oportunitatile si amenintarile mediului, cu capacitatea sa de risc si care asigura realizarea celui mai bun echilibru al portofoliului de activiati.

La nivelul afacerii se urmareste alegerea acelei strategii ce ofera un avantaj competitiv durabil si se dovedeste a fi cea mai coerenta in raport cu strategia de ansamblu.

Factorii determinanti ai alegerii strategice

perceptia manageriala cu privire la impactul diferitilor factori din mediul extern si al afacerilor acestora si, implicit, asupra potentialului sau competitiv.

scenariul privind evolutia mediului inconjurator pe care managerii superiori ai firmei il considera cel mai fezabil (real).

marimea avantajelor pe care le ofera fiecare varianta strategica si a riscurilor care le sunt asociate.

atitudinea manageriala cu privire la asumarea riscului care poate varia de la "timotata" la "temerara".

cunoasterea mangeriala a strategiei trecute si prezente (ele reprezinta punctul de plecare al alegerii si influenteaza strategiile ce pot fi urmate).

relatiile de putere din cadrul firmei si structura acestora.

Implementarea strategiei

desemneaza tot ceea ce trebuie facut, ansamblul actiunilor care trebuie intreprinse pentru punerea sa in aplicare. Accentul se deplaseaza catre interiorul organizatiei; aceasta faza este foarte importanta pentru asigurarea succesului firmei, fiind considerata (de unii specialisti) o sursa de obtinere a avantajului competitiv.

Comunicarea strategiei este foarte importanta; ea trebuie sa fie inteleasa de toti membrii firmei, care intelegind-o, se vor implica motivant in realizarea acesteia. O parte din elementele strategiei trebuie sa ramina confidentiale. La comunicarea strategiei trebuie sa se tina cont de impactul motivational, politic si decizional al strategiei.

I. Pregatirea implementarii strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor pe termen scurt

formularea strategiei functionale

dezvoltarea si comunicarea politicii care trebuie sa orienteze deciziile

alocarea resurselor

1. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt

Obiectivele pe termen scurt, care deriva din cele pe termen lung, reprezinta scopuri precise masurabile referitoare la finalitatile unei subunitati a firmei; indeplinirea lor contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung si, implicit, a strategiei.

Practic, obiectivele pe termen lung orienteaza implementarea strategiei si convertesc  obiectivele pe termen lung in scopuri specifice pe termen scurt si ofera, atit manageriilor operationali, cit si intregului personal, o mai buna intelegere a rolului lor cu privire la realizarea misiunii firmei, constituind un puternic factor motivational al performantei manageriale si al ridicarii gradului de angajare a intregului personal la realizarea obiectivelor stratetegice stabilite.

Caracteristicile obiectivelor pe termen scurt

se raporteaza la perioade mai mici de timp, de regula 1 an.

sunt mai specifice, fiind strins legate de firma, de un domeniu functional sau de anumite subunitati ale acesteia.

se exprima atit in termeni absoluti, cit si relativi.

Importanta stabilirii obiectivelor pe termen scurt

Ele constituie un punct de referinta pentru controlul performantelor si al implementarii strategiei. Analiza lor si a gradului de indeplinire al acestora permite evidentierea punctelor critice sau a variatiilor din domeniul unor performante importante, aspecte care, nelimitate la timp, pot afecta succesul firmei.

Pentru a asigura implementarea in bune conditii a strategiei, obiectivele trebuie sa fie comensurabile, comparabile si integrate pentru a putea elimina disfunctionalitatile si starile conflictuale dintre diferitele subunitati organizationale si conducatorii operationali ai acestora care pot sa apara in cazul neconcordantei dintre diferitele obiective. Neluate in considerare, acestea pot duce la neindeplinirea obiectivelor pe termen lung si la nerealizarea strategiei, chiar daca luate separat, ele sunt bine formulate.

Data fiind influenta obiectivelor asupra succesului strategiei este necesar ca acestea sa fie ierarhizate in functie de ordinea de importanta care i se atribuie unuia sau altuia.

2. Formularea strategiilor functionale

Strategiile functionale reprezinta, de fapt, planuri de actiune pe termen scurt referitoare la  principalele domenii functionale din cadrul firmei: productie, cercetare-dezvoltare, finnaciar-contabil, comercial, resurse umane si organizare.

Responsabilitatea stabilirii strategiilor functionale revine, de regula, managerilor generali de la nivelul functiunilor (manageri functionali). Participarea acestora la stabilirea strategiei contribuie la o mai buna intelegere, de catre acestia, a ceea ce  au de facut pentru realizarea obiectivelor anuale, si, in consecinta, contribuie la implicarea lor in mai mare masura la deciziile strategice.

Este foarte important sa se precizeze actiunile concrete necesare atingerii obiectivelor, a resurselor si a costurilor asociate lor si sa se asigure o colaborare permanenta pe tot parcursul formularii intre managerii operationali si cei ai afacerilor pentru a se asigura ca exista coordonare intre strategiile functionale stabilite si cele de afaceri si ca strategiile functionale contrbuie la realizarea strategiei de afaceri.

Tipuri de strategii functionale

(A)  strategii functionale in domeniul marketingului: urmaresc directionarea aspiratiilor de rentabilitate si realizarea obiectivelor afacerilor, intr-o maniera compatibila cu strategia de ansamblu si celelelalte strategii functionale. In cazul strategiei de marketing, accentul se pune pe cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, pretul, distributia, piata;

(B)   strategii functionale in domeniul productiei: urmaresc asigurarea unui echilibru optim intre input-ul investitiei si output-ul productiei; in general, aceste strategii se refera la:

capacitatile de productie si la gradul de incarcare al acestora;

elaborarea planului de productie cu accent pe stabilirea volumului productiei si a gamei de produse;

procesele de productie;

tehnicile si tehnologiile utilizate;

nivelul stocurilor;

sursele de materii prime, energie si forta de munca;

calitatea productiei si CTC pe diferitele faze ale procesului de productie;

amplasarea echipamentelor;

programarea si urmarirea productiei.

(C)   strategii functionale in domeniul financiar - contabil: directioneaza resursele financiare pentru sprijinirea strategiilor de afaceri, a obiectivelor pe termen lung si a celor anuale si se refera la sursele de capital, costul si alocarea capitalului, repatizarea dividendelor si fluxul de capital;

(D)  strategii functionale in domeniul cercetarii-dezvoltarii. In acest domeniu se urmaresc:

optiunile intre cercetarea fundamentala si cea aplicativa;

divizarea eforturilor de cercetare-dezvoltare intre produse si procedee;

modul de realizare a activitatii de cercetare-dezvoltare;

strategiile adoptate fata de competitori (ofensive/defensive); ele pot determina orientarea catre un anume tip de cercetare;

(E)   strategii functionale in domeniul personalului: au ca scop sa orienteze utilizarea eficienta a resurselor umane in vederea realizarii obiectivelor firmei si satisfacerea nevoilor de realizare a personalului. Se refera la:

recrutarea, selectia si orientarea angajatilor;

dezvoltarea carierei;

instruirea si evaluarea performantelor;

politica salariala si contributia acesteia la realizarea noii strategii;

disciplina.

Toate aceste strategii trebuie sa se realizeze in strinsa interdependenta cu caracteristicile firmei.

3.     Dezvoltarea si comunicarea politicilor

Politicile se exprima printr-un ansamblu de reguli ale jocului firmei fata de exterior si ale membrilor acesteia intre ei. Acestea pot fi reguli in sensul strict al cuvintului (obliga/constring/sanctioneaza subordonatii) sau sub forma unor declaratii generale care informeaza, orienteaza, califica/descalifica o decizie.

In primul caz, politicile se impun membrilor firmei prin intermediul managerilor, iar in cel de-al doilea, ele genereaza idei care sunt vehiculate de "actorii" dominanti din cadrul firmei, influentind si orientind comportamentele.

Politicile deriva din strategiile functionale, in general, dar si din strategiile corporatiei. Acestea reprezinta un ghid pentru orientarea si coordonarea deciziilor, a diferitelor planuri si programe pentru directionarea eforturilor si actiunilor membrilor organizatiei in concordanta cu exigentele strategiei, reprezenttind un instrument foarte important in procesul de implementare.

4.     Dimensionarea si alocarea resurselor

Implementarea in bune conditii a strategiei implica stabilirea volumului resurselor necesare pentru transpunerea in practica a strategiei si alocarea lor pe diferite domenii functionale, astfel incit sa asigure realizarea obiectivelor anuale si a strategiei in ansamblu.

Accentul se pune pe doua componente:

a)     volumul mijloacelor circulante necesare pentru realizarea strategiei;

b)     volumul invesitiilor necesare si a eficientei asociate lor, dar si a riscului pe care il presupune faptul ca atunci cind nu dispune de toate resursele investitionale, firma trebuie sa apeleze la resurse atrase.

II.     Institutionalizarea strategiei

Problema care se pune este de a face strategia operationala, de a o integra in viata firmei; acest lucru se realizeaza prin intermediul factorilor organizationali, manageriali si culturali. In intreg procesul de institutionalizare a strategiei este necesar ca intre acesti factori sa se asigure o deplina compatibilitate astfel incit, acestia, impreuna, sa contribuie la satisfacerea noii strategii. Pentru aceasta se actioneaza asupra structurii organizatorice, culturii si modului de distribuire a puterii in cadrul firmei.

(A)  adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei

Structura organizatorica reprezinta o componenta a sistemului de management al firmei. Impreuna cu sistemul informational, ea formeaza latura constructiva concretizata in structura de conducere a firmei.

Relatiile dintre strategie si structura a fost evidentiata de Chandler prin avansarea urmatoarei ipoteze: structura urmeaza strategia, insemnind ca, pe masura ce o firma evolueaza, trebuie schimbata structura organizatorica. In realitate, aceasta teza este doar partial valabila. De asemenea, afirmatiile lui Chandler sunt partial adevarate: "firma elaboreaza un produs unic, structura se rezuma la un individ care controleaza toate deciziile", "productia s-a diversificat, dar firma ramine specializata, structura este pe functiuni centralizate", "evolutia mediului, indeosebi cererea, conduc la diversificarea firmei, structura este unitara".

Corelatiile statistice prezentate au decalaje temporale, uneori importante, intre modificarile strategice si schimbarile structurii corespunzatoare, ceea ce pune in discutie relatia de cauzalitate dintre strategie si structura. Aceleasi tipologii strategice nu conduc intotdeauna la aceleasi configuratii structurale; alaturi de strategie si alti factori au o influenta asupra configuratiei structurale. Structurile reprezinta un factor important de reflectii strategice in functie de configuratia structurala.

In concluzie, relatia dintre structura si strategie este o relatie dialectica in care influentele sunt reciproce. Preexistenta unei structuri organizatorice conditioneaza realizarea strategiei, iar structura organizatorica influenteaza strategia.

a)     Adaptarea structurii organizatorice la tipul de strategie: cind schimbarile strategice sunt minore, adaptarea structurii organizatorice se poate limita la rezolvarea disfuctionalitatilor constatate cu prilejul diagnosticului strategic; atunci cind schimbarile strategice au o amploare mai mare, sunt necesare modificari structurale mai importante, in scopul asigurarii compatibilitatii structurii organizatorice cu tipul de strategie;

b)     Dublarea structurii ierarhice prin crearea de grupe de munca transversale care pot fi permanente, ad-hoc sau temporare, care trebuie sa completeze dispozitivul structural reunind/coordonind diferite persoane in jurul unui proiect comun;

c)     Simplificarea structurii prin reducerea numarului de niveluri ierarhice si al efectivului staff-ului major la directiei general, daca exista;

d)     Dezvoltarea comunicatiilor in cadrul firmei prin intermediul carora noua strategie sa poata fi comunicata si cunsocuta.

Armonizarea calitatii managementului cu exigentele strategiei si redistribuirea puterii in cadrul firmei

In procesul de implementare a strategiei trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte:

1)     insotirea schimbarilor strategice de o schimbare totala/partiala a conducerii cind aceasta nu are caracteristicile potrivite pentru executarea strategiei;

2)     oportunitatea mentinerii directorilor executivi existenti/promovabili in cadrul firmei sau aducerea altora din afara sau un amestec selectiv;

3)     atribuirea de sarcini managerilor cheie si persoanelor critice care pot influenta pozitiv alicarea strategiei firmei;

4)     promovarea persoanelor favorabile strategiei pentru a invinge inertia si rezistenta la schimbare;

5)     acordarea de putere unor unitati de afaceri strategice prin marirea bugetului, a numarului de salariati si intarirea statutului acestora;

6)     conferirea de mi multa putere la baza prin recunoasterea capacitatii de a formula propuneri pentru imbunatatirea muncii, a importantei microproiectelor de atelier;

7)     imbunatatirea sistemului de antrenare.

(B)  schimbarea culturii firmei

Cultura firmei reprezinta sistemul de valori, reguli si norme de comportament dominante si, conform, noilor teorii, ea constituie o adevarata forta care intareste increderea in organizatie, avind drept rezultat o mai buna identificare a indivizilor; scopul si obiectivele acesteia contribuie la cresterea eficientei firmei.

Cind noua strategie pune probleme de adaptare interna si externa, modificarea culturii este absolut necesara pentru a asigura armonizarea proiectului strategic cu normele de comportament.

Schimbarea culturii este un proces dificil deoarece presupune a se actiona asupra istoriei firmei, asupra macroculturii. De regula, in acest proces de adaptare culturala trebuie sa se actioneze in vederea schimbarii comportamentului conducatorilor si a practicilor de management care pot influenta normele de comportament. Esential in modificarea culturii este sa se traduca dorinta de evolutie culturala in actiuni si practici concrete care sa contribuie la dezvoltarea unor anumite valori si norme de comportament.

Anumite schimbari culturale pot face obiectul strategiilor functionale. Un alt aspect legat de schimbarea culturala are in vedere modificarea comportamentului managerilor/conducatorilor ierarhici, ei rerezentind exemple interpretabile pentru comportamentul personalului.

Evaluarea si controlul implementarii

Scopul este de a verifica daca toate eforturile contrbuie la buna functionare a ansamblului si la realizarea strategiei; el evidentiaza fezabilitatea strategiei in raport cu potentialul si capacitatea strategica a firmei, precum si cu schimbarile imprevizibile din mediu. Obiectivul principal: identificarea erorilor si inadvertentelor ce pot aparea in procesul de implementare a strategiei si sa ofere posibilitatea de a aplica corectiile ce se impun asupra strategiei, asigurindu-se astfel conexiunea inversa (feed-back-ul strategic).

Abordarile traditionale pun accent pe controlul operational clasic, post factum, care evidentiaza daca performantele firmei sunt conforme cu obiectivele fixate; accentul se pune pe alocarea resurselor, rezultatele fiind comparate cu standardele de performanta.

Controlul implementarii cunoaste doua forme:

control financiar;

control nefinanciar.

Abordarile cele mai noi pun accentul pe rolul controlului strategic. Acesta urmareste strategia pe tot parcursul implementarii sale si de a asigura corectiile ce se impun; controlul strategic imbraca urmatoarele forme:

controlul anticipativ al premiselor de baza: are obiectivul de a verifca daca premisele stabilite in proces sunt valabile sau trebuie scimbate/revizuite. Se au in vedere doua grupe de factori: cei legati de mediul global si cei legati de mediul concurential in care evolueaza firma.

controlul propriu-zis al implementarii care urmareste doua obiective:

a)     daca implementarea strategiei se realizeaza conform planului sau daca trebuie efectuate corectari si schimbari;

b)     sa identifice momentele critice din firma in procesul de implenetare si, in functie de acestea, sa decida continuarea sau redirectionarea strategiei firmei.

Instituirea la nivelul firmei a unei supravegheri strategice se refera la supravegherea aparitiei semnalelor sau a modificarilor majore ale mediului sau ale indicatorilor de progres ai firmei.

Acest sistem de supraveghere a mediului se centreaza pe cele mai importante evenimente ale mediului, care daca s-ar produce, ar avea un impact important asupra firmei.

Principalele cimpuri de supraveghere sunt:

dinamica sistemului concurential;

comportamentul concurentilor principali.