Gestiunea resurselor umane in organizatiile sociale si politice

Gestiunea resurselor umane in organizatiile sociale si politice

1. Gestiunea resurselor umane in organizatiile sociale

Orientarea de marketing nu poate fi implementata eficient fara cooperarea celor care lucreaza pentru organizatie, angajati si voluntari. De aceea, pe langa activitatile de marketing orientate catre clientii externi, organizatia sociala trebuie sa utilizeze marketingul intern pentru a atrage, motiva si pastra resursele umane ("clientii interni"), prin crearea unor locuri de munca ("produse interne") care sa satisfaca dorintele si nevoile acestora. Marketingul intern se refera la actiunile intreprinse de manager pentru a-i determina pe toti membrii organizatiei sa inteleaga si sa accepte rolul lor in implementarea strategiei de marketing.

Ca si in cazul intreprinderilor, organizatiile sociale trebuie sa elaboreze o organigrama interna, care sa prezinte functiile fiecaruia, precum si legaturile ierarhice, si sa verifice daca fiecare post prevazut in organigrama  este ocupat. Aceasta permite sa se constate daca responsabilitatile sunt repartizate echitabil si sa se evite suprapunerile in repartizarea sarcinilor.

In cadrul organizatiilor neguvernamentale din tara noastra, relatiile de munca sunt reglementate, in principal, de Codul Muncii nr. 83/1995 si de Ordonanta Guvernului nr. 17/1995.

Organizatiile sociale pot sa angajeze salariati, pe baza unui contract individual de munca (acesta reprezentand intelegerea scrisa intre o persoana fizica si o persoana juridica, prin care persoana fizica se obliga sa presteze activitatea prevazuta in contract in cadrul organizatiei respective, in timp ce persoana juridica se obliga sa asigure persoanei incadrate conditii corespunzatoare pentru buna desfasurare a activitatii, deplina protectie si securitate a muncii si sa o salarizeze in raport cu munca prestata, cu un salariu stabilit prin negociere), sau pe baza unei conventii civile de prestari de servicii (situatie in care fie activitatile desfasurate nu depasesc 60 de zile, fie aceste activitati au caracter permanent, dar nu depasesc, in medie trei ore pe zi, in raport cu programul lunar de 170 de ore).

Organizatiile sociale apeleaza atat la angajati permanenti, pe baza contractului de munca, cat si la colaboratori, angajati pe baza de conventie civila. Important este ca persoanele respective sa fie buni specialisti, in masura sa indeplineasca sarcinile specifice pentru care au fost angajati. In acest sens, Jean di Sciullo afirma: "Daca vrem ca indivizii sa ia decizii satisfacatoare pentru organizatie si sa nu se serveasca de ea doar in scopuri personale, este necesar ca ei sa aiba o calificare de baza, sa fie incadrati si sa le fie solicitata o activitate corespunzatoare instruirii si experientei lor. Trebuie, de asemenea, ca grupul dominant al organizatiei sa fie capabil sa ofere celorlalti participanti stimulente suficiente pentru a retine contributia lor".[1]

In practica, in cele mai multe cazuri, activitatea unei organizatii sociale se bazeaza, cel putin la inceput, pe prestarea benevola a unor servicii de catre membrii fondatori. Angajarea unor salariati permanenti poate fi avuta in vedere doar in momentul in care, pe de o parte, activitatea capata amploare, depasind posibilitatile de acoperire prin prestatii voluntare ale unor persoane, iar, pe de alta parte, atunci cand sursele de finantare sunt in masura sa garanteze un venit relativ stabil si regulat.

Ceea ce constituie o particularitate a organizatiei sociale sau politice este faptul ca, spre deosebire de intreprinderi, aceasta isi acopera, in mod permanent, o parte a necesarului de forta de munca prin prestatiile voluntarilor. Pentru o organizatie sociala, voluntarii constituie resurse foarte valoroase, avand o contributie esentiala la realizarea obiectivelor acesteia.

Voluntarii sunt persoanele care isi ofera, de buna voie, timpul lor liber pentru a ajuta organizatia in indeplinirea misiunii sale, acceptand sa desfasoare o activitate fara a fi platite. In masura in care acesti voluntari sunt atent selectati si bine instruiti, ei pot sa indeplineasca cu succes o paleta larga de sarcini, cum sunt activitatile de relatii publice si, in special, intretinerea relatiilor cu mass media, activitati de fundraising, recrutarea si instruirea altor voluntari, intretinerea dialogului cu persoane apartinand grupurilor tinta vizate de organizatie, activitati administrative in cadrul organizatiei etc.

Faptul ca, prin definitie, voluntarii nu sunt retribuiti pentru activitatea pe care o presteaza nu inseamna ca ei nu primesc nimic in schimbul acestei activitati si nici ca organizatia nu are nici un fel de obligatie fata de acestia. In cele mai multe cazuri, recompensa nu este de natura financiara, dar ea trebuie adaptata motivatiei voluntarilor. Pentru a afla cea mai buna modalitate de a le recompensa efortul, este necesar ca managerul organizatiei sociale sa cunoasca motivele care i-au determinat pe voluntari sa se inroleze in aceasta activitate.

Motivele pot sa fie dintre cele mai diferite, incepand cu unele cvasi-banale, precum nevoia de a umple timpul liber disponibil sau imposibilitatea de a refuza un prieten sau o organizatie care apeleaza la serviciile lor, continuand cu motive cu o doza mai mare sau mai mica de egoism, cum ar fi dorinta de a reprezenta un exemplu pentru altii, nevoia de comunicare si de a-si crea noi relatii, oportunitatea de a-si imbogati cunostintele si de a dobandi noi deprinderi si aptitudini, speranta ca experienta si/sau relatiile astfel dobandite il vor ajuta sa ocupe o anumita functie, nevoia de schimbare a preocuparilor sau de valorificare superioara a unor talente si abilitati insuficient evidentiate, dorinta de a fi perceput ca membru al unei organizatii de prestigiu, pentru a incheia cu motive dintre cele mai idealiste, cum sunt pasiunea pentru un anumit domeniu de activitate, satisfactia muncii, dragostea fata de oameni si dorinta de a-si ajuta semenii, compasiunea pentru oamenii aflati in nevoie.

Dupa cum se poate constata, aceste motivatii sunt, in marea lor majoritate, legate de obtinerea unor satisfactii morale. De aceea, managerul voluntarilor dintr-o organizatie va trebui sa aiba in permanenta in vedere satisfacerea acestei categorii de nevoi, nelasand sa scape nici o ocazie pentru a le multumi pentru ceea ce fac si pentru a sublinia importanta activitatilor pe care le presteaza.

In acelasi timp, nu trebuie inteles ca lipsa unei recompense financiare conduce la lipsa oricarei responsabilitati din partea voluntarului. Acesta va presta o activitatea foarte asemanatoare cu activitatea prestata de o persoana salariata, ceea ce presupune cunoasterea si acceptarea responsabilitatilor cuprinse in "fisa postului", incadrarea intr-o structura ierarhica clara si asumarea rolului desemnat in cadrul unei echipe. El trebuie sa stie foarte clar, de la bun inceput, ce anume se asteapta de la el, care sunt sarcinile pe care le are de indeplinit, cu cine va lucra si cine este cel care ii va sprijini si controla munca. In masura in care activitatea desfasurata nu este corespunzatoare, organizatia sociala poate, mai devreme sau mai tarziu, sa renunte la serviciile voluntarului, dupa cum crearea unor prejudicii de catre acesta poate avea consecinte in plan civil sau chiar penal.

Recrutarea voluntarilor nu se face decat rareori prin intermediul unor anunturi publicate in presa sau prin alte mijloace obisnuite in cazul intreprinderilor care angajeaza personal. Cel mai adesea, voluntarii se recruteaza, pe baza unor relatii personale, din randurile prietenilor si cunostintelor membrilor organizatiei respective sau ai voluntarilor existenti, precum si din randurile fostilor sau actualilor beneficiari ai serviciilor organizatiei. Atunci cand activitatea presupune un numar ridicat de voluntari, pentru recrutarea acestora se apeleaza la organizarea de evenimente speciale, la organizarea de intalniri la sediul organizatiei sau in diverse locuri publice, la actiuni de relatii publice sau chiar la publicitate.

Prin procesul de selectie se determina daca persoana care doreste sa presteze o activitate cu caracter voluntar este sau nu potrivita sa-si asume respectivele responsabilitati, daca are pregatirea, aptitudinile si experienta necesare postului. Principala metoda de selectie este interviul, ocazie cu care potentialul voluntar poarta o discutie cu un reprezentant al organizatiei sociale, oferind raspunsuri la intrebari legate de motivatia sa, de trasaturile sale de personalitate, de ceea ce si-ar dori sa faca in cadrul organizatiei, de timpul pe care este dispus sa il petreaca in cadrul organizatiei, de experienta si aptitudinile sale.

Odata efectuata recrutarea voluntarilor si angajarea personalului salariat, organizatia sociala, la fel ca intreprinderea, trebuie sa isi defineasca o politica de pregatire a personalului, clara si coerenta, care sa porneasca de la obiective si prioritati stabilite pe baza analizei nevoilor de pregatire a personalului angajat si a voluntarilor. Metodele si instrumentele de pregatire utilizate in cadrul organizatiei sociale pentru instruirea celor ce urmeaza sa desfasoare activitati operative nu difera foarte mult de metodele si instrumentele de pregatire utilizate in cazul agentilor comerciali[2] sau a membrilor compartimentului de marketing dintr-o intreprindere.

Astfel, dintre metodele de instruire nu vor lipsi cursurile, seminarele, dezbaterile, studiul individual, vizitele de pregatire, in timp ce instrumentele utilizate vor include suporturile de curs, studiile de caz, casetele video, discutiile de grup, jocul de roluri, simularile, demonstratiile.

Managerul voluntarilor le va comunica acestora eventualele schimbari intervenite in atributiile lor, se va preocupa ca toti voluntarii sa aiba sarcini concrete de indeplinit, avand, insa, grija ca aceste sarcini sa nu ii depaseasca din punct de vedere al cantitatii sau al complexitatii, si evitand sa oblige pe cineva sa efectueze o activitate pe care nu o doreste. In acelasi timp, managerul voluntarilor va efectua o buna parte din instruirea initiala si pe parcurs a voluntarilor, prezentandu-le organizatia si activitatea pe care o vor presta, va raspunde la toate intrebarile acestora, le va corecta greselile si va incerca sa le imbunatateasca performantele. El se va ingriji de asigurarea unui climat corespunzator in cadrul echipei de voluntari si va asigura acoperirea tuturor sarcinilor in conditiile unui orar flexibil al voluntarilor.

2. Organizarea de marketing a activitatii partidelor politice

Activitatea unui partid politic nu se poate desfasura in conditii normale fara existenta unei organizari riguroase, care, pe de o parte, sa permita legaturi rapide si eficiente in interiorul partidului, intre diferite niveluri ierarhice si intre diferite organizatii teritoriale, iar, pe de alta parte, sa comunice in exteriorul partidului, catre anumite grupuri tinta (electorat, mass media, alte formatiuni politice etc.), mesajele dorite.

Constituita la un nivel minim pe perioada dintre doua alegeri, aceasta structura organizatorica trebuie sa aiba posibilitatea de a se "dilata" pe perioada campaniei electorale, pentru a primi in randurile sale un numar mult mai mare de oameni, veniti sa acopere unele functii specifice acestei perioade sau sa consolideze functiile obisnuite.

O posibila organizare interna a compartimentului de marketing (comunicare -imagine) al unui partid politic in perioada extra-campanie este prezentata in figura 1, pornind de la exemplul unui partid parlamentar din Romania. In general, atat in Romania, cat si in strainatate, se evita denumirea de marketing electoral a compartimentului, datorita conotatiilor prea mercantile ale acesteia, dar functiile pe care le indeplineste un asemenea compartiment sunt, in mod evident, functii de marketing.

Organizarea compartimentului are la baza principiul functiilor, fiind axat pe cele patru directii principale: cercetare, strategie, comunicatie electorala, comunicare interna. Alaturi de acestea, sunt avute in vedere aspecte organizatorice, in masura sa sprijine desfasurarea activitatilor de baza: coordonarea voluntarilor, coordonarea activitatilor din teritoriu, activitate de secretariat.

Structura functionala arborescenta a compartimentului este prezentata in figura urmatoare.

Figura nr. 1. Organizarea interna a compartimentului de marketing al unui partid politic

Pe perioada campaniei electorale, structura organizatorica trebuie adaptata obiectivului imediat: obtinerea unor rezultate corespunzatoare. Aceasta presupune marirea dimensiunilor compartimentului, precum si crearea unor pozitii noi, specifice, in cadrul acestuia.

Organizarea staff-ului campaniei electorale are loc cu mult timp inainte de declansarea campaniei oficiale. Pentru alegerile importante, acest interval este de 10-12 luni sau chiar mai mult. Activitatea acestuia incepe imediat dupa organizarea sa, ceea ce ii confera o anumita cursivitate.

In acest context, trebuie precizat ca marketingul electoral nu se limiteaza doar la campania electorala oficiala, nici macar la perioada preelectorala mentionata (de circa un an), ci trebuie sa tinda catre un caracter permanent. O culpabilizare a electoratului, facuta "la suparare" in ziua anuntarii infrangerii, poate cantari greu peste patru ani, cand oponentii candidatului vor avea grija (si dovezi inregistrate) sa reaminteasca alegatorilor spusele acestuia.

De aceea, nu este nici o exagerare in a afirma ca definirea si imbunatatirea imaginii unui om politic trebuie sa constituie o preocupare permanenta a acestuia, preocupare ce se accentueaza odata cu apropierea datei alegerilor.

3. Gestiunea resurselor umane in marketingul electoral

Un candidat nu are posibilitatea de a indeplini singur toate sarcinile legate de conceperea si implementarea unei campanii electorale. El trebuie sa fie sprijinit de o echipa, mai mult sau mai putin numeroasa, care sa il degreveze de unele obligatii.

Dimensiunile si structura "cartierului general" care se ocupa de conducerea si desfasurarea campaniei electorale a unui candidat pot fi extrem de diferite, in functie de importanta alegerilor si de posibilitatile candidatului. In Statele Unite, "o campanie senatoriala necesita o echipa de peste treizeci de persoane angajate cu norma intreaga, avand in subordine o organizatie de voluntari alcatuita din una, doua sau chiar trei mii de persoane."[3]

Unul din personajele cheie ale campaniei electorale este directorul campaniei electorale. Acesta este persoana de a carei experienta, capacitate de munca, spirit organizatoric, profesionalism si inventivitate depinde succesul sau insuccesul campaniei electorale. Rolul sau in modelarea imaginii candidatului este hotarator, iar responsabilitatea sa este uriasa. In tarile dezvoltate, anuntarea directorului campaniei electorale reprezinta momentul imediat urmator anuntarii candidaturii, iar desemnarea unei persoane competente in aceasta functie se poate dovedi decisiva pentru castigarea alegerilor.

In multe cazuri, candidatul este creatia directorului campaniei. Pentru acesta, tentatia de a juca rolul personajului demiurgic este, uneori, irezistibila. Se spune, de exemplu, ca Jimmy Carter a primit, in seara anuntarii victoriei sale in cursa pentru Casa Alba, in 1976, un telefon de felicitare de la campaign managerul sau, care, mai in gluma, mai in serios, i-a spus: "Bravo, Jimmy! Fara tine, cred ca n-as fi reusit niciodata sa castig aceste alegeri!"[4]

Chiar in cazul unui esec, unii candidati recunosc importanta rolului jucat de directorul campaniei electorale sau, eventual, regreta absenta acestuia. Edmund Muskie, dupa ratarea campaniei prezidentiale din 1972, resimtea lipsa unui director cu mana forte: "Daca ar trebui sa o iau de la inceput, as cauta un campaign manager genial, un planificator care sa aiba drept de veto asupra tuturor deciziilor candidatului."[5]

Unii candidati prefera sa incredinteze conducerea campaniei electorale unei rude apropiate, mai mult sau mai putin experimentate. La nivel local astfel de situatii pot fi intalnite adesea, dar ele sunt prezente si atunci cand in joc este magistratura suprema in stat. Astfel, directorul campaniei electorale a lui John F. Kennedy, in 1960, nu a fost altul decat fratele sau, Robert, iar, 35 de ani mai tarziu, Claude Chirac, fiica lui Jacques Chirac, s-a ocupat cu succes, de pe o pozitie informala, de imaginea tatalui sau, dovedindu-se, in multe cazuri, mai abila decat expertii in comunicatie ai acestuia.[6]

Aceasta formula prezinta avantajul unei increderi mai mari si al unei colaborari mai stranse intre candidat si directorul campaniei sale electorale, dar reduce sansele unui diagnostic obiectiv, aflat mai degraba la indemana unui colaborator neimplicat in prea mare masura din punct de vedere emotional.

Lawrence Grey argumenteaza foarte clar necesitatea obiectivitatii directorului campaniei, sfatuindu-i pe candidati: "Nu va alegeti sotul/sotia [in functia de director al campaniei electorale - n.n.]. O campanie electorala ii supune pe ambii soti la o mare presiune, pentru ca, in timp ce unul petrece tot mai mult timp in campanie, responsabilitatile familiale revin celuilalt. Apoi, exista momente in timpul campaniei, cand trebuie sa apara ambii soti. Dar, principalul motiv pentru care suntem impotriva alegerii sotului/sotiei drept campaign manager este faptul ca presupunem ca va iubiti; si, adevarul este ca oamenii indragostiti nu sunt obiectivi. Directorul campaniei trebuie sa fie obiectiv."[7]

La randul sau, Denis Lindon este de parere ca "un director de campanie trebuie ales, in special, in functie de calitatile sale personale: el trebuie sa aiba simtul organizarii, al conducerii si al negocierii, sa posede o mare rezistenta fizica si nervi solizi, in masura sa suporte un climat de tensiune, de surexcitare, de improvizatie si de criza permanenta, asa cum este cel al unei campanii electorale."[8]

De regula, in tarile dezvoltate, directorii campaniilor electorale provin din randul specialistilor in marketing electoral (consultanti politici, experti in publicitate, universitari etc.), din randul oamenilor politici (colaboratori apropiati ai candidatului sau personalitati politice care, dintr-un motiv sau altul, au renuntat la propria cariera), sau din randurile jurnalistilor specializati in analiza politica. In toate cazurile, este necesar ca intre candidat si directorul campaniei sale sa nu existe incompatibilitati, iar acesta din urma sa aiba experienta, relatiile, notorietatea si cunostintele de marketing electoral necesare.

Directorul campaniei are in subordinea sa un mare numar de oameni, reuniti temporar, pentru a-l sprijini pe candidat. Din punct de vedere al modului de recompensare a activitatii lor, dar, cel mai adesea, si din punct de vedere al cunostintelor de specialitate, persoanele implicate in campania electorala pot fi impartite in doua mari categorii: voluntari si profesionisti.

Voluntarii reprezinta un element indispensabil al campaniei electorale. Un candidat care nu reuseste sa mobilizeze o minoritate de oameni care sa-l ajute in mod benevol, nu are nici o sansa sa convinga o majoritate a alegatorilor sa-i incredinteze o functie publica.

Numarul voluntarilor implicati intr-o campanie electorala difera, in functie de importanta campaniei si, desigur, de popularitatea candidatului. In cazul unor alegeri locale, intr-o circumscriptie de mici dimensiuni, cativa voluntari sunt suficienti pentru a-l sprijini pe candidat, dar, in cazul unor alegeri prezidentiale, numarul voluntarilor poate ajunge la cateva mii, chiar la cateva zeci de mii.

Recrutarea voluntarilor are loc cu cateva luni inainte de data alegerilor. Candidatul si grupul care il sprijina trebuie sa incerce sa atraga un numar cat mai mare de simpatizanti, solicitandu-le colaborarea in desfasurarea unor actiuni concrete.

Dupa cum recomanda Denis Lindon, voluntarilor "este bine sa li se ofere sarcini interesante si bine adaptate la competentele lor: mai degraba decat sa i se ceara unui avocat sa lipeasca afise sau unui psiholog sa introduca pliante in cutiile de scrisori, ar fi de dorit ca primul sa se ocupe de canvassing [contactul personal, din poarta in poarta, cu alegatorii - n.n.], iar cel de-al doilea, de anchete."[9]

In privinta profesionistilor, majoritatea celor la care se apeleaza sunt specializati in diferite domenii ale marketingului electoral. Este vorba fie de persoane fizice (caz in care, atat in teorie, cat si in practica, s-a incetatenit denumirea de "consultant (sau consilier) politic"), fie de firme specializate in activitati de marketing electoral (cum sunt, in Romania, Idee Communication sau Imola Communication).[10]

"Tehnologia campaniilor moderne - apreciaza Bruce Newman - a complicat viata candidatilor, care acum vad lucrul consultantilor ca pe o activitate profesionala legitima. Orice candidat la functia de presedinte trebuie sa utilizeze consultanti pentru serviciile esentiale, cum sunt sondajele de opinie, colectarea fondurilor si publicitatea".[11]

Michel Bongrand, el insusi unul dintre cei mai apreciati consultanti politici din Franta, enumera urmatoarele calitati ale specialistului in marketingul electoral: sa aiba foarte bune cunostinte profesionale, sa fie un foarte bun coordonator si organizator, sa fie un bun psiholog, sa dea dovada de maturitate politica, sa fie o persoana sociabila, capabila sa se integreze cat mai bine in echipa candidatului, sa aiba capacitate de analiza si sinteza, sa cunoasca realitatile politice, economice si sociale ale regiunii sale, sa fie un bun redactor, sa cunoasca foarte bine limba sa materna, dar si alte limbi, sa aiba multa experienta de teren.[12]

La toate aceste calitati mai pot fi adaugate si altele, din perspectiva teoriei marketingului electoral cele mai interesante fiind respectarea deontologiei profesionale (incepand cu regula simpla ca un consultant poate sa lucreze succesiv pentru doua partide diferite, dar niciodata concomitent) si pastrarea unei minime compatibilitati intre imaginea sa publica si imaginea omului politic pentru care lucreaza.

Consultantul politic este de dorit sa aiba o oarecare simpatie pentru ideologia clientului sau, dar nu trebuie sa fie un militant convins al acestuia, pentru a nu se indeparta de cerintele obiectivitatii profesionale. De asemenea, este important ca el sa mentina un contact regulat cu candidatul, menit sa asigure un schimb eficient de idei. (Din intamplarea prezentata mai sus se poate retine si faptul ca Jacques Séguela si François Mitterand se intalneau saptamanal.)

In privinta onorariilor, consultantii politici solicita si obtin sume importante, care pot ajunge la nivelul milioanelor de dolari. De regula, suma platita consultantului reprezinta 15-20% din bugetul campaniei. Acest procent este orientativ, el dovedindu-se prea mic in cazul unei campanii electorale la nivel local si prea mare in cazul unor alegeri prezidentiale.

Cu toate acestea, o ancheta desfasurata in randul consultantilor politici din Statele Unite evidentia faptul ca "banii" nu reprezentau decat a patra motivatie, ca importanta. Pe primele trei locuri se situau "bucuria de a invinge", "placerea de a respectat ca profesionist" si "gustul independentei".[13]

Fara indoiala, rolul specialistului in marketing electoral nu poate fi absolutizat. El nu este un panaceu, nici un iluzionist capabil sa scoata din joben mandatul mult dorit de catre candidat. Prin aplicarea unor metode stiintifice, dand dovada de multa imaginatie, el poate sa atraga de partea clientului sau un numar de alegatori, echivaland, de regula, in conditiile unei concurente stranse, cu 2-3% din electorat, procent care poate urca pana la 10%, in cazul in care candidatul detine monopolul practicilor de marketing electoral si stie sa valorifice acest avantaj. E mult? E putin? Depinde de unghiul din care sunt privite lucrurile si de criteriile utilizate pentru a masura eficienta activitatii sale.

Specialistul in marketing electoral este echivalentul antrenorului unei echipe de fotbal. Pe langa posibilele greseli ale antrenorului, echipa poate sa piarda competitia fie datorita lipsei sale de valoare sau de forma sportiva, fie datorita calitatilor adversarului si ale antrenorului acestuia, fara a uita ca norocul si ghinionul fac si ele parte din viata. Ca si in fotbal, cand echipa merge bine, iar candidatul este ales, nimeni nu isi mai aminteste de antrenor, candidatul fiind cel care culege laurii victoriei, surazand in fata camerelor de luat vederi; cand echipa pierde, vina este a antrenorului, iar demiterea acestuia este iminenta.

Dupa cum se exprima Sophie Huet si Philippe Langenieux-Villard, "cu siguranta, consultantul politic nu face mai multe miracole decat un medic, un avocat sau un arhitect. Ca si primul, el stabileste un diagnostic. Ca si cel de-al doilea, elaboreaza o strategie de aparare. Si, ca si ultimul, pregateste un plan, inainte de a conduce operatiunile in teren. Dar, daca bolnavul este incurabil, cauza nu este pledabila sau terenul este prost, sansele de succes raman minime".[14]

In mod cert, o campanie electorala poate fi castigata si fara a apela la consultanti politici. Daca, insa, ceilalti candidati beneficiaza de sprijinul unor specialisti competenti, sansele candidatului care se bazeaza doar pe fortele proprii si pe mijloacele politice traditionale scad vertiginos. Chiar daca, uneori, inspiratia si sansa pot duce la succes, de regula, nimic nu poate inlocui profesionalismul unor specialisti.