Tendinte in domeniul tehnologiilor logistice

Planificare, previziune si aprovizionare colaborativa

Capitolul 1 - Prezentarea tehnologiei considerate

Planificare, previziune si aprovizionare colaborativa (CPFR - Collaborative planning, forecasting, and replenishment reprezinta un instrument integrat pentru ameliorarea relatiilor furnizor-distribuitor, diminuarea costurilor si optimizarea logisticii pe baza unui proces de planificare colaborativa si de partajare a informatiilor. CPFR este una dintre cele mai moderne modele business dintre partenerii din lantul de aprovizionare, avand ca obiectiv principal optimizarea planificarii si a satisfacerii cerintelor consumatorului. Modelul poate fi aplicat in cvasitotalitatea domeniilor economice bazate pe sistemul lantului de aprovizionare-distributie si, asa cum practica a dovedit, aduce beneficii semnificative in ceea ce priveste minimizarea stocurilor, a volumului de marfuri transportate si a costurilor cu logistica.

Modelul CPFR propune o infrastructura de planificare, prognoza si aprovizionare care sa fie accesibila si care sa fie utilizata in paralel de vanzatorul final si de furnizori ai acestuia. Activitatile cheie pentru performanta celor doi parteneri implicati (furnizor si distribuitor) sunt strategia si planificarea.

Tehnologia CFPR este un proces de derulare a relatiei dintre furnizor si distribuitor bazat pe cea mai buna practica, care combina inteligenta si resursele organizationale ale partenerilor din lantul de aprovizionare pentru atingerea obiectivului lor comun, constand in previziunea si satisfacerea cererii consumatorilor.

Adoptarea CFPR implica crearea unui standard global care sa descrie procesele globale in ceea ce priveste activitatea de estimare a pietei si a consumurilor, planificarea si refacerea stocurilor in lantul de distributie. Aceasta noua abordare, pe baza de standard, afecteaza procesele de fabricatie, distributie si vanzare en-gros si en-detail la toate nivelurile acestora.

Repere relevante:

Peste 500 de companii au implementat modelul CFPR, din 1998 pana in prezent, numarul lor fiind in plina crestere

Initial au fost implementate multiple proiecte pilot care au permis elaborarea unor studii de caz bazate pe date si situatii reale, care au pus bazele dezvoltarii noului model logistic

Succesul inregistrat de CFPR a condus la crearea unor noi modele de standardizare, unele cu aplicare specializata (ex.: in industria chimica - 'Chemical Industry Data Exchange')

Modelul CFPR:

Modelul de referinta CPFR are la baza infrastructura specifica pentru planificare, previziune si aprovizionare. Un distribuitor si furnizorul sau utilizeaza in comun infrastructura si actioneaza in parteneriat pentru satisfacerea cererii consumatorului final, aflata in centrul modelului:

Acelasi model, cu detalierea intraproceselor specifice fiecarui nivel de actiune are urmatoarea reprezentare:

In sinteza, obiectivul abordarii colaborative a proceselor de planificare, previziune si aprovizionare implementat prin modelul CPFR consta in trecerea de la o practica de actiune ineficienta, in care furnizorul si distribuitorul actioneaza in mod separat, fara a‑si transmite intr‑un mod organizat informatiile relevante de care dispun, la un sistem de actiune unitar, coordonat, bazat direct pe cerintele consumatorului. In acest mod, atat distribuitorul cat si furnizorul isi coordoneaza si isi canalizeaza actiunile intr‑o directie comuna, bazata pe cerintele clientului final.

Capitolul 2 - Utilitatea tehnologiei respective

Identificarea beneficiilor a relevat faptul ca, pe langa 'jucatorii' principali (producatori, distribuitori, retaileri), cu pondere insemnata la nivelul economiei mondiale, implementarea standardelor globale specifice modelului CFPR creeaza avantaje si celorlalti participanti la 'ecosistemul' economic.

Principalele directii in care adoptarea si implementarea CFPR isi manifesta avantajele sunt:

.  Reducerea costurilor de intretinere a catalogului de produse si a bazei de date cu partenerii de afaceri

.  Managementul imbunatatit al ordinelor de cumparare si vanzare

.  Managementul perfectionat al activitatilor de promovare si de marketing

.  Standardizarea proceselor, a rapoartelor de management si reducerea costurilor la nivel de IT

.  Reorientarea organizatiei catre obiectivul principal care este servirea clientului si nu procesarea de date

Beneficiile pe care implementarea modelului CFPR le ofera la nivelul organizatiilor partenere sunt determinate in principal de nivelul si intensitatea la care se realizeaza colaborarea si de capabilitatile specifice partenerilor de a integra in modul lor de actiune modelul colaborativ:

Capitolul 3 - Domeniile actuale si potentiale de aplicare

Implementarea modelului logistic CFPR a depasit cu succes faza initiala a proiectelor pilot si a devenit o practica efectiva in economia reala, ca obiect al activitatii curente in cadrul unor multiple organizatii economice din cele mai diverse sectoare.

Astfel, printre domeniile reprezentative in care modelul CFPR functioneaza in prezent se pot enumera:

 ►  Comertul cu amanuntul la nivel de magazin si hypermarket

Un obiectiv specific al acestui domeniu il reprezinta optimizarea (minimizarea) stocurilor la nivelul punctelor de comercializare in conditiile in care gradul de satisfacere al cererii sa fie situat la nivelul cel mai adecvat. Pentru aceasta, partajarea in timp real a informatiilor privind merchandisingul si dinamica vanzarilor intre distribuitor si furnizor reprezinta un element esential.

 ►  Comertul en-gros

Comertul en‑gros a reprezentat unul din primele sectoare in care implementarea modelului CFPR s‑a impus ca necesitate. In baza noului model, bazat pe o colaborare permanenta si deschisa, furnizorii ajung sa interactioneze nu numai cu partenerii directi (operatorii en‑gros) ci si cu distribuitorii finali pe care acestia ii aprovizioneaza. In acest caz, optimizarea vizeaza atat managementul stocurilor cat si pe cel al operatiunilor logistice (transport, etc.).

 ►  Managementul campaniilor promotionale

Asa cum practica a demonstrat, derularea de actiuni (campanii) promotionale reprezinta un domeniu in care riscul aparitiei de disfunctionalitati este extrem de ridicat. Fara o pregatire, o informare si o coordonare speciala intre distribuitor si furnizor aparitia sincopelor in ceea ce priveste stocurile si aprovizionarea este greu de evitat, cu consecinte negative importante in ceea ce priveste loialitatea si increderea in randul consumatorilor. Modelul CFPR pune la dispozitie in acest sens o serie de principii, standarde si exemple de buna practica, cu rezultate deosebit de valoroase.

 ►  Sectorul confectiilor si al incaltamintei

Stabilirea si managementul gamei sortimentale si a nivelului ofertei pentru fiecare categorie de produse este fundamentata prin efortul concertat al distribuitorilor si furnizorilor care are la baza utilizarea in comun a informatiilor privind cercetarile de piata, studiilor de comportament al consumatorilor in functie de zona si anotimp analizei datelor istorice, a planurilor financiare si de productie.

 ►  Domeniul general de interactiune dintre distribuitor si furnizor

Modelul logistic CFPR a dezvoltat, in timp, o terminologie proprie si un sistem de standarde si scheme generale, a caror adoptare permite obtinerea rapida a unei compatibilitati intre participantii la lantul de aprovizionare chiar si in absenta unor colaborari anterioare. Ca si in celelalte domenii, standardizarea si‑a demonstrat multiple avantaje, demonstrate in acest caz prin rezultate concrete din economia reala.

Capitolul 4 - Principalele avantaje si limite specifice

Modelul colaborativ de abordare a relatiei de parteneriat dintre distribuitor si furnizor, in baza elementului central reprezentat de obiectivul comun al celor doua organizatii privind satisfacerea nevoilor consumatorului final genereaza o serie de avantaje:

- cresterea vizibilitatii reciproce si crearea premiselor unei armonizari si concentrari a eforturilor intr‑un mod benefic ambelor parti

- eficientizarea resurselor (in principal a stocurilor) si imbunatatirea performantei de vanzare

- identificarea si eliminarea disfunctionalitatilor din cadrul lantului de distributie

- eliminarea suprapunerilor in ceea ce priveste unele activitati de marketing si de prognoza simultan cu cresterea sincronizarii actiunilor celor doua organizatii implicate

- scurtarea timpului de raspuns la conditiile schimbatoare ale pietei

- crearea premiselor si a conditiilor de coordonare in cazul derularii de actiuni speciale (campanii promotionale, evenimente, etc.)

- prevenirea unor situatii de dificultate economica sau de criza

- monitorizarea mai eficienta a calitatii serviciilor si produselor oferite clientilor

In mod evident, implementarea modelului CFPR este supusa unor limitari specifice si ‑ in anumite cazuri - implica aparitia unor probleme si riscuri specifice pentru organizatiile (distribuitor si furnizor) aflate in contact.

In general, pentru ca modelul CFPR sa poata fi implementat cu succes este nevoie atat de existenta unor elemente de compatibilitate cat si a unor conditii specifice in ceea ce priveste increderea reciproca, gradul si posibilitatile de implicare in proiect pentru fiecare partener precum si alte aspecte specifice, de natura economica, legislativa, tehnica si - nu in ultimul rand - subiectiva.

Capitolul 5 - Costurile implementarii si riscurile potentiale

Statistic, in peste 70% dintre proiectele de implementare a modelului CFPR, analiza rezultatelor obtinute (studiu elaborat de 'The Neeley School of Business TCU' in 2006) a condus la concluzia ca noua tehnologie reprezinta un succes.

Au existat insa si cazuri (cca. 25%) in care rezultatele pot fi considerate ca nesatisfacatoare. In mod evident, reusita in fiecare dintre cazuri este conditionata atat de existenta conditiilor de aplicare cat si de modul in care cele doua parti doresc si reusesc sa se implice in implementarea performanta a sistemului.

Principalele elemente de cost pe care implementarea sistemului CFPR le implica sunt:

- alocarea resurselor umane (si de management) pentru organizarea si functionarea echipelor de implementare a proiectului

- servicii de consultanta si de pregatire a personalului in vederea insusirii cunostintelor teoretice si a adaptarii unui model la forma specifica care urmeaza sa fie implementata

- alocarea de resurse tehnice (IT, etc.) pentru integrarea si sustinerea ulterioara a proiectului

- asigurarea conditiilor de validitate si de siguranta a datelor

- adaptarea procedurilor interne ale organizatiei la cerintele derularii modelului CFPR

- monitorizarea aspectelor de ordin legal

- sustinerea financiara a altor noi activitati pe care le poate implica proiectul

Printre elementele de risc pe care le implica modelul CFPR pot fi identificate:

- pierderea controlului asupra unei serii de informatii sensibile din cadrul organizatiei

- posibila limitare si restrangere a flexibilitatii in ceea ce priveste politica de parteneriate a organizatiei si cea de negociere a preturilor

- obstacole legale (legislatie antitrust, legislatie a concurentei, protectia informatiilor)

- riscul implicat de aparitia de disfunctionalitati in cazul unei implementari sau gestionari defectuoase a sistemului

- un bilant nesatisfacator in relatia eficienta obtinuta fata de costurile pe care le implica proiectul

Capitolul 6 - Studii de caz

Proiecte pilot CPFR - prezentare generala

Proiectele pilot prezentate in acest capitol arata cum tehnologia CPFR poate ajuta companiile sa depaseasca bariere si sa atinga imbunatatiri in performanta corporativa.

Acestea au avut anumite caracteristicile comune, respectiv:

Planificarea

Conceptul CPFR are la baza consumatorul, fara a pierde din vedere cele mai bune practici in cadrul lantului de aprovizionare. In special, stabilirea obiectivelor comune pentru organizatii se bazeaza pe si rezulta in reusite ale ECR (Efficient Consumer Response), precum managementul de categorie si CRP (Continuous Replenishment Program). Le integreaza intr-un plan coerent, sprijina o executie mai buna a planului si determina imbunatatiri in planificarea ciclului de afaceri urmator.

Planificarea imbunatatita rezulta in vanzarile mai mari catre consumator si scade costurile pe tot parcursul lantului de aprovizionare.

Pasii

Proiectele au in vedere cei patru pasi ai modelului de afaceri, desi se poate ca un proiect pilot sa nu fi inceput cu primul pas (acord front-end) din motive de eficienta.

Procesul

A fost stabilit un proces si verificat un model. Toate proiectele au inceput fara software-ul de colaborare, dar planurile de extindere si de implementare au in vedere punerea in aplicare a software-ului de colaborare. Acesta este implementat deja in unele cazuri.

Increderea

Relatia dintre partenerii comercial s-a imbunatatit. O incredere mai mare a dus la o atentia mai sporita asupra obiectivelor de afaceri comune. S-a stabilit o comunicare mai puternica in cadrul fiecarei organizatii in parte intrucat fiecare functia a fost mai bine inteleasa in proces.

Beneficiile

Fiecare organizatie si parteneriat pilot a avut beneficii diferite. Dovezile indica imbunatatiri in serviciu sau la nivelurile de vanzare cu amanuntul. Companii incluse in proiectele pilot au observat urmatoarele beneficii: cresterea vanzarilor, reducerea costurilor si imbunatatirea stocurilor. In plus, au atras clienti noi si au extins liniile de produse.

Resursele

Au fost dedicate putine resurse suplimentare, dar a fost subliniat faptul ca angajamentul managementului de top este esential pentru a asigura resursele pentru procese noi. Este necesar ca unul sau ambii parteneri sa investeasca in tehnologie care permite extinderea fara schimbari de personal.

Datele

Proiectele au folosit tranzactiile existente EDI (Electronic Data Interchange) sau schimbul de informatii pe Internet. Sisteme suplimentare vor permite colaborarea pe scara mai larga, solicitand atentie umana pentru exceptii sau discrepante intre parteneri si intre activitatile planificate si performanta reala.

Expansiunea

Extinderea CPFR imbunatateste stocurile si aprovizionarea. Informatiile impartasite prin colaborare poate consolida procese de aprovizionare. Participantii din proiectele pilot asteapta sa extinda colaborarea la toate liniile de produse suplimentare, la canale suplimentare de distributie, si la alti parteneri. E nevoie deci de instrumente.

De asemenea, exista diferente semnificative intre proiectele pilot, prezentate mai jos.

Varietatea

Varietatea consta in tipurile de produse si strategiile de productie ale vanzatorului. Tehnologia se poate implementa in orice industrie.

Tehnologia

Au diferit abordarile tehnologice.

Planificarea

Toate proiectele pilot au fost de succes, indiferent unde au inceput in procesul de afacere sau in lantul de aprovizionare.

Observatii finale

Parteneriatele

Colaborare poate contribui la realizarea obiectivelor in comun ale cumparatorului si ale vanzatorului. Dar pentru a aduce avantaje intregului lant de aprovizionare, de la consumatori la furnizori de materii prime, trebuie sa aiba loc o serie de parteneriate CPFR.

Previziunea

Modelul CPFR solicita compararea a doua previziuni (cate una de la fiecare partener) pentru a genera exceptii. Cu toate acestea, procesul este da rezultate si atunci cand o previziune

este comparata cu vanzarile efective sau cu cand prognoza actuala este comparata cu cea precedenta. Oricum, o colaborare poate imbunatati precizia prognozei si asigura concordanta cu planul de afaceri.

Obiectivele comune

Se pune accent pe un singur plan de afaceri si asupra exceptiilor. Acordul front-end este un instrument puternic pentru a dirija organizatiile spre obiectivele comune.

Beneficii neasteptate

In mai multe cazuri, CPFR a ajutat alte initiative de afaceri sa isi atinga obiectivele. Situatii simple cum ar fi lansarea de produse noi si pot fi mai bine gestionate intre parteneri si in cadrul fiecarei organizatii.

Cuantificarea beneficiilor

Cuantificarea beneficiilor derivate din CPFR este dificila, deoarece multe beneficii sunt realizate prin evitarea costurilor si a pierderilor de vanzari.

Denumirea CPFR a fost bine aleasa. Colaborarea imbunatatita:

Planificarea - intre vanzator si cumparator;

Previziunea - inputului pentru productie;

Aprovizionarea - de la materii prime la consumator.

Proiectul pilot Nabisco Inc si Wegmans

Introducere
Nabisco este un producator international important de biscuiti, snacksuri si produse de bacanie. Opereaza in Statele Unite, Canada si peste 85 de tari din intreaga lume.
Wegmans Food Markets, Inc este un lant de 58 de supermarketuri din New York si Pennsylvania. Este o afacere de familie inceputa in 1916 recunoscuta ca un lider al industriei inovator.

Rezumat
Managementul de categoria si managementul lantului de aprovizionare s-au dovedit ca ofera un avantaj competitiv pentru intreprinderile care le pot pune in aplicare cu succes. Parteneri comerciali pot obtine un avantaj chiar mai mare, prin conectarea acestor activitati prin CPFR. CPFR ofera posibilitatea de a crea o legatura intre rezultatele planurilor de afacere dezvoltate in comun de partenerii comerciali si procesele din lantul de aprovizionare. Planurile de afacere si previziunile sunt monitorizate de catre ambii parteneri comerciali. Acest lucru se realizeaza prin crearea unei comunicarii in dublu sens si interactive, care permite transferul de planuri de promovare si de previziuni intre producatori si distribuitori. Aceste activitati pot ajuta la cresterea vanzarilor si ale profiturilor intre partenerii de proiect.

Nabisco si Wegmans s-au angajat intr-un proiect pilot pentru a valida CPFR model de afacere al VICS. Proiectul pilot s-a limitat la 22 de itemuri de nuci Planters. A fost efectuat fara sporirea resurselor umane sau tehnologice. In primele sase luni, transferul de informatii a fost realizat folosind spreadsheets si e-mail.

Rezultatele reale din proiectul pilot CPFR desfasurat din iulie 1998 pana in ianuarie 1999 includ o crestere a vanzarilor de categorie cu 13% comparativ cu declinul de 8% pentru comerciantii cu amanuntul de pe alte piete (toate monedele au avut rezultate similare). Cresterea vanzarilor pentru brandul Plantatoare a fost de 53%, in 30 saptamani. Majoritatea cresterii vanzarilor cu amanuntul poate fi atribuita planurilor de afaceri dezvoltate in comun care au avut impact asupra  strategiei de management de categorie.

Aceste rezultate au fost obtinute cu stres minim asupra lantului de aprovizionare datorita CPFR. In ce priveste operatiunile, nivelul serviciilor in magazine a crescut de la 93% la 97% si zilele de inventar au scazut cu 2.5 zile (18%). Aceste rezultate pozitive au determinat atat Nabisco si Wegmans sa decida sa prelungeasca calendarul pentru acest proiect pilot si sa extinda domeniul sau de aplicare pentru a include si alte produse si parteneri.

Procese CPFR adresate

Acord front-end, planificarea comuna a afacerilor, previziunea vanzarilor, previziunea
comenzilor, generarea comenzilor, executarea livrarii si tehnologie.

Obiective
Scopul principal a fost de a testa conceptul de CPFR si procesele conexe. Odata ce s-a decis sa se  avanseze cu proiectul pilot, alte obiective mai usor cuantificabile au fost elaborate si convenite. Acestea au inclus cresterea vanzarilor, niveluri reduse de inventar, acuratetea prognozelor si reducerea sau eliminarea de alte insuficiente din lantul de aprovizionare. S-au asteptat sa indeplineasca aceste obiective prin utilizarea resurselor existente; nicio compania nu a alocat angajati sau sisteme suplimentare.

Domeniul de aplicare In retrospectiva, proiectul pilot poate fi privit ca fiind impartit in doua faze. Nu a fost de fapt planificat astfel doar a evoluat in aceasta directie.

Prima faza a fost limitata la 22 de itemuri de nuci Planters, reprezentand toate produsele stocate de Wegmans. Toate cele 58 de magazine Wegmans au participat. Nabisco a expediat toate produsele de la un centru de distributie (DC) Nabisco la unul Wegmans. Toate activitatile de planificare si prognoza se refera la expedierile din a doua jumatate a perioadei, 6 iulie - 31 decembrie 1998. Cu toate acestea, perioada de planificare a fost trimestriala.

Acest lucru a insemnat ca procesul de planificare in comun a afacerii a trebuit sa fie facut de doua ori in timpul fazei initiale a proiectului. Prognoza de vanzari a fost dezvoltata simultan cu planul de afaceri. Previziunile si a planul de afaceri au fost construite pentru 13 saptamani.

A doua faza a proiectului pilot a fost extinsa pentru a include perioada de transport maritim pentru prima jumatate a anului 1999. Acelasi 22 de elemente au fost incluse, precum si 20 de Milk-Bone. Dezvoltarea in comun a planurilor de afaceri pentru Planters si Milk-Bone a fost finalizata in prima saptamana din noiembrie. Toate pregatirile si planificare au fost finalizate, astfel a doua faza a fost considerata 'live' pentru prima zi de transport maritim din 1999. Data de finalizare formala in acest stadiu a fost doua jumatate a anului 1999, la final.

Este foarte probabil ca CPFR va deveni standard pentru proces de afaceri Wegmans
si Nabisco.

Tehnologia utilizata

Prima faza a folosit tehnologie limitata. A fost gestionata cu EDI 852, spreadsheet-uri Excel si e-mail. Spreadsheet-urile Excel au fost dezvoltate si trimise prin e-mail pentru a comunica previziuni, pentru a planifica modificarile si exceptiile si pentru a masura rezultatele reale.

Compania Manugistics din Rockville, Maryland, a realizat software-ul colaborativ, care a ajutat utilizatorii sa importe si sa exporte date in sistemele proprii pentru lantul de aprovizionare.

Aplicatia, care lucreaza cu Microsoft IE 4.0 sau cu Netscape Navigator, consta intr-un client Java pe statia de lucru la nivel local si o baza de date Oracle si aplicatii Java aflate pe un server la distanta. Accesul la aplicatie se face prin intermediul clientului local Java care apoi se conecteaza prin Internet la serverul de la distanta, acum situat la Manugistics in Maryland. Datele introduse in client sunt apoi transmise la serverul unde ambii parteneri pot vizualiza, compara si manipula datele. Nabisco, Wegmans si Manugistics au lucrat impreuna pentru a identifica imbunatatirile functionale.

Masuratori si rezultate

S-a alocat mult timp si energie enorma pentru a determina masuratorile de performanta, metoda de calcul, sursele de date si persoana responsabila de raportarea rezultatele. S-au evaluat urmatoarele:

. Comnada de la Wegmans DC
. Comnada de la Wegmans DC la retail
. Stocul la Wegmans DC
. Precizie reviziunilor
. Numarul de modificari in prognoza in timpul si in afara perioadei de inghetare
. Cresterea vanzarilor pentru categorie, Planters si marci private

. Profiturile pe categorie si brandul Plantatoare

Surse de date pentru masuratorile au provenit in principal din lantul de aprovizionare intern si sistemele POS (Point of Sales - puncte de vanzare) de la Wegmans si Nabisco, cu exceptia datelor privind vanzarile, care a fost masurat atat din POS si IRI.

S-a inregistrat o imbunatatire substantiala a rezultatelor in ce priveste indicatorii cheie. Vanzarile cu amanuntul masurate de POS si IRI ale Wegmans au aratat cresteri clare pe suma totala in dolari si pe unitati. Cresterile pot fi atribuite planurile de categoria imbunatatite si executarii imbunatatite a acestor planuri. Cresterile de vanzari au fost sustinute cu inventar mai putin si o imbunatatire in prognoza. Acest lucru a dus la o crestere de 15% in profitul global exprimat dolari. Cu toate acestea, marja profitului a scazut cu un punct procentual. De asemenea, zilele de eroare in aprovizionare si prognoza au fost reduse.

Rezultatele se prezinta astfel (sursa: www.vics.org):

Resursele implicate

Proiectul pilot s-a desfasurat fara nicio suplimentare de personal la Nabisco sau la
Wegmans. Cu toate acestea, ca orice initiativa noua, cere o realocare a prioritatilor
si timp pentru persoanele implicate. Ambele companii au stabilit o echipa cross-functional care a inclus membri de la vanzari, management de categorie, managementul lantului de aprovizionare si customer service. In plus, ambele companii au avut parte de sponsorizare de la top management care a determinat atentia corespunzatoare si angajament.

Provocarile proiectului
Au fost mai multe provocari legate de initierea acestui proiect pilot in mod eficient:
. Participantii au trebuit sa dobandeasca o intelegere de baza a CPFR.
. Procesul de harti elaborate de VICS a trebuit sa fie tradus in fluxul de lucru curent,
sau alte metodologii noi au fost create la fiecare societate.
. Obstacole majore din cauza limitarilor sistemele trebuiau sa fie depasite.
. Prognoza pe item a trebuit sa fie dezvoltata manual, deoarece nici Wegmans
nici Nabisco nu aveau sisteme de previziune care puteau indeplini in mod adecvat aceasta sarcina.
. Software-ul de colaborare nu au fost disponibile pana in faza a doua.

Metodologia
Au existat patru faze:
1. Instruire si educatie
2. Pregatirea planului de afaceri comun
3. Generarea de previziuni de vanzari si de comenzi
4. Executarea transporturilor

Pasul 1 Instruire si educatie

Participantii au avut nevoie de formare si educatie ca sa inteleaga CPFR. Proiectul pilot Wegmans / Nabisco a fost unul dintre primele din industrie, iar conceptul a fost nou pentru ambele companii. Syncra Software a sponsorizat Benchmarking Partners, o firma de consultanta pentru lantul de aprovizionare din Cambridge, Massachusetts, pentru a facilita educatia.

De asemenea, au asistat in definirea domeniului de aplicare general a proiectului pilot si in asigurarea ca hartile procesului publicate de VICS au fost intelese si folosite. Acest pas a fost extrem de important pentru a se mentine integritatea procesului. Acordul front-end a ajutat la stabilirea criteriilor de referinta (benchmarks) care au definit rolurile, responsabilitatile si termenele.

Pasul 2 Pregatirea planului de afaceri comun

Aceasta etapa a inclus toate pregatirile si planificare care au avut loc inainte de transportul maritim a primei comenzi. A fost nevoie de selectarea categoriilor si produselor care sa participe la proiectul-pilot. Criterii de mai jos au dus la decizia de a selecta Planters si apoi Milk-Bone:

. Identificarea categoriilor sensibile competitivitate majora.
. Selectarea de categorii strategice pentru a face fata competitiei.
. Intelegerea strategiilor competitive de marketing.
. Revizuirea planurilor actuale de marketing pe categorie.
. Considerare solutiilor alternative de marketing pe categorie.

Cele 22 Planters au fost selectate. Ambele companii au dezvoltat propriile planuri interne de marketing pentru perioada respectiva, au analizat transporturile trecute, datele IRI, strategia de strategia de management de categorie si orice altceva echipa a crezut ca ar putea ajuta in procesul de planificare. Un plan de promovare a vanzarilor agresiv a fost stabilit impreuna si convenit pentru al treilea trimestru. Planuri trimestriale ulterioare au fost elaborate inainte cu 13 - 15 saptamani inainte de fiecare perioada de livrare.

Pasul 3 Vanzari si Previziuni Ordine generatie

Urmatorul pas a fost dezvoltarea unei previziuni la nivel de element - cel mai dificil pas, deoarece nicio companie nu avea sisteme concepute in acest sens. Previziunile de vanzari pe 13 saptamani au fost elaborate manual de catre Managerul de Vanzari de la Nabisco si de catre Managerul de Categorii al Wegmans. Previziunile de vanzari s-au bazat pe estimarile de comenzi catre Wegmans DC. Previziunile de vanzari au avut doua componente, prognoza de baza ti previziunile de promovare. Previziunile de baza au fost generata in primul rand din datele 852istorice de circulatie din sistemul Nabisco CRP. In plus, orice volum suplimentar care ar putea fi atribuit ca fiind istoric si cresterea preconizata de Wegmans au fost adaugate.

Previziunile de promovare a fost dezvoltate impreuna cu planul de categoria si de merchandising. Crearea de prognoza de promovare s-a dovedit a fi dificila. Previziunile de vanzari au devenit prognoze de comenzi atunci cand a fost perioada de inghet. Perioada de inghet a fost stabilita initial la cinci saptamani, dar a fost redusa mai tarziu la trei saptamani. O perioada de inghet de cinci saptamani a permis Nabisco sa includa previziunile de comanda in procesele upstream ale lantului de aprovizionare in cazul in care partenerii comerciali au adaptat procese CPFR. Perioada de inghet de cinci saptamani a fost redusa la trei saptamani deoarece cresterea vanzarilor a fost atat de mare incat a fost dificil sa tina pasul cu cererea. Initial, cresterea neasteptata in vanzari a fost considerata o anomalie, dar nu a fost asa.

Foi de calcul au fost folosite pentru a gestiona procesul de prognoza si exceptiile de colaborare. Agentul Nabisco pentru customer service a fost responsabil de marcarea elementelor care nu se incadrau in criteriile convenite de exceptie. Managerul Nabisco de vanzari si cumparatorul Wegmans au rezolvat aceste elemente de exceptie prin telefon sau e-mail.

Pasul 4 Executarea transporturilor

Agentul Nabisco pentru customer service (CSR) a gestionat procesul de comanda.
CSR a jucat un rol-cheie in executarea acestui proiect pilot. A primit si monitorizat previziunile si datele de disponibilitate a produsului in EDI 852. Transporturile catre Wegmans s-au bazat pe previziunile de comanda. Comenzi posibile au fost create de CSR pentru o perioada de la o saptamana la 10 saptamani. Aceste comenzi s-au transformat in comenzi ferme atunci cand au intrat in saptamana 11. Au fost ajustate de-a lungul timpului astfel incat cererea efectiva a fluctuat de la previziunea sau ca urmare a schimbarii planului de afaceri; schimbarile trebuiau sa fie semnificative pentru ca ajustarile sa apara. Software-ul de colaborarea va sfatui in mod automat utilizatorii de variatiile semnificative in previziuni sau cerere.

Rezumatul eficacitatii proiectului

CPFR reprezinta dezvoltarea si monitorizarea planurilor de afaceri si previziuni intre partenerii comerciali, toate in comun. Acest lucru a condus la un proces de planificare mai bogat si la o mai buna intelegere a planurilor de marketing ale participantilor si a dinamicii categoriei pentru Wegmans si Nabisco.

In general, proiectul a fost considerat un succes de catre toti participantii. Obiectivele majore si cele de crestere a vanzarilor in timp ce se reduc costurilor au fost realizate. A fost o experienta de invatare care a largit perspectiva intelegerii afacerii, operatiunilor si obiectivelor fiecarei societati.

Efortul a dovedit ca monitorizare in colaborare si ajustarea planurilor de afaceri la comun conduce la performante imbunatatite in lantul de aprovizionare si la rentabilitate.

Modificari in relatia partenerilor comerciali

Relatia dintre Wegmans si Nabisco a fost deja puternica la diverse nivelurile ale organizatiilor; aceasta relatie a fost unul dintre motivele pentru care proiectul pilot a fost intreprins. Ambele companii au colaborat strans si au imbratisat spiritului antreprenorial pentru a ajuta la cresterea vanzarilor si la imbunatatirea proceselor de-a lungul anilor. Proiectul a consolidat numai parteneriatul.

Proceduri
Previziunile initiale de vanzari au fost dezvoltate in comun de Nabisco si Wegmans atunci cand a fost dezvoltat planul de afaceri. Acest lucru a permis ca colaborare sa aiba loc de la companii incolo. Cu toate acestea, revizuirile in previziuni si actualizari ale planului au declansat exceptii cum este ilustrat in modelul de proces. Modelul prezinta doua previziuni independente ca fiind dezvoltate si comparate. Numai elementele care nu intra in categoria exceptie trec prin procesul de colaborare.

Beneficii neasteptate si lectii invatate

Cel mai neasteptat beneficiu a fost cresterea dramatica a vanzarilor cu amanuntul la categoria Planters. CPFR nu a adus acest lucru singur, dar cu adevarat a activat imbunatatiri de planificare si executie a planul de merchandising. Un alt beneficiu, nu cu totul neasteptat, a fost obtinerea unei mai bune intelegeri a proceselor de afaceri intre partenerii comerciali.

Ce urmeaza

Nabisco si Wegmans sunt in procesul de extindere a programelor pilot. Wegmans doreste sa testeze procesul CPFR la volume mai mari. Nabisco vrea sa-l teste cu alte conturi. De asemenea, Nabisco doreste sa dezvolte un proces intern care poate integra cu usurinta prognoza colaborativa la nivel de element in procesele upstream ale lantul de aprovizionare. Ambele companii s-au angajat la imbunatatire continua si cred ca CPFR va permite atingerea acestui obiectiv.

Proiectul pilot Wal-Mart si Sara Lee

Rezumat
Wal * Mart este de parere ca partenerii sunt printre cheile succesului si ca schimbul de informatii cu acestia creeaza o sinergie unica care permite ambelor companii sa aiba succes.

CPFR este o extensie a ceea ce a facut de mai multi ani. Compania crede ca standardizarea schimburi de informatii din industrie, cum ar fi vanzarile si previziuni de comenzi vor continua sa elimine costuri din lantul de aprovizionare si sa creasca rentabilitatea generala. Prin schimbul de informatii, cum ar fi previziunile, cu partenerii se asigura ca exista elementul potrivit la momentul potrivit in locul potrivit, rezultand in cresterea satisfactiei clientilor.

Focusul in proiectul-pilot a fost de a valida cele mai bune practici din industrie si de a asigura ca toate masurile necesare pentru colaborarea intre vanzator si cumparator au fost documentate in mod clar si executabil. Proiectul a identificat modificari tehnice minore si in plus a dovedit ca colaborarea pe previziuni cu partenerii nostri si concentrare pe exceptii a fost evolutia viitoare in reducerea costurilor si cresterea profitului in intregul lant.

Sara Lee considera ca relatiile de afaceri pe termen lung depinde de multumirea consumatorului.

Procese CPFR adresate
Au fost adresate trei faze ale CPFR:
. Crearea previziunilor de vanzari
. Identificarea exceptiilor la previziunile de vanzari
. Colaborarea si rezolvarea exceptiilor de la previziunile de vanzari

Obiectivele proiectului

Principalul obiectiv a fost de a valida modelul din industrie si de a identifica pasii ce lipsesc sau care sunt inexacti in afaceri si in specificatiile tehnice. Pentru a valida specificatiile in modelul din industrie, a fost creat un site CPFR care sa abordeze procesele de mai sus, care a fost finalizat cu succes.

Obiectivul secundar a fost de a adresa aplicarea in practica a acestor principii si a proceselor in timpul fazei de executie a proiectului pilot.

Domeniul de aplicare (faza de executie)

Douazeci si trei de articole de lenjerie de corp pentru femei au fost selectate. Cinci dintre articole au fost noi lansari in linie si au fost distribuite in magazine mai mici; celelalte au fost distribuite fie intregul lant (la aproximativ 2400 de magazine) sau tuturor magazinelor mici.

Colaborarea a inceput in iulie 1998 si este in continuare operationala. Colaborarea s-a
concentrat mai mult pe identificarea si solutionarea exceptiilor decat pe crearea unor previziuni de vanzari (previziunile de vanzari au fost deja create si crearea de previziunile de vanzari nu a fost schimbata cu initierea CPFR). Modificari in modul in care previziunile de vanzari sunt actualizate continua sa evolueze cu schimbul de informatii iar exceptii sunt identificate si rezolvate.

Au fost implicati in  discutiile detaliate de colaborare Managerul de Previziuni la POS, Directorul de Vanzari, Analistul pentru Vanzari, Managerul de Prognoza si Managerul sistemelor de vanzari si logistica. Alocarea de functii este prezentata in graficul de mai jos. Sarcinile de multe ori s-au suprapus. Rezultatele acestor discutii au condus la ajustari in ce priveste asociatii in fiecare organizatie.

(Sursa: www.vics.org)

Tehnologia utilizata

Site-ul a fost dezvoltat de Wal * Mart existente. Au fost validate specificatiile industriei si prevazut feedback-ul pentru publicare liniilor directoare.

EDI 830 (un subset al standardului ANSI X-12) a fost utilizat pentru a transmite previziunile de vanzari intre companii. Folosirea standardele existente au accelerat colaborarea si au eliminat timpul de dezvoltare pentru a gestiona mecanisme multiple de schimb de date.

Masuratori
S-au folosit:
. Stoc existent
. Saptamani la nivel de magazin
. Precizia previziunilor
. Vanzari pierdute

Dupa 24 de saptamani de la punerea in aplicare, s-a realizat o imbunatatire de 2% a stocului in magazine retail, o reducere de 14% la nivel de inventar in magazin, comparativ cu o crestere de 32% in vanzari, precum si o crestere de 17% in castig pe item de retail.

(Sursa: www.vics.org)

Resursele implicate

Oameni din multe zone din ambele organizatii au participat la proiect, inclusiv sponsori executivi in si in Vanzari / Previziune de la ambele companii. Au participat persoane de la Sistemele Informationale (mai multe echipe de dezvoltare a aplicatiilor), Prognoza, Logistica, Marketing, Lantul de aprovizionare si Vanzari.

Nu a fost angajat personal suplimentar.

In plus fata de site-ul de colaborare, Sistemul de Support Decizional al Wal * Mart a fost utilizat.

Provocarile proiectului

Avand in vedere ca acordul front-end nu a fost formalizat, stadiile initiale ale proiectului au determinat atat masuratorile cat si criteriile de raportare a exceptii. In mod ideal, acordul face parte din fazele initiale de merchandising pentru bunuri. Cu toate acestea, asa cum a aratat proiectul, o colaborare efectiva poate aparea la orice etapa din ciclu de viata a unui produsului.

Desi in trecut a fost considerata o bariera, integrarea sistem inter si intra companie joaca un rol din ce in ce mai important in colaborare. Promovarea, previziunea (in magazine si la nivel de distributie), productia, capacitatea, precum si previziunile exista in mod independent sau la o dependenta mai mica decat optima si la diferite nivele de detaliu. Integrarea acestor previziuni, va determina economii substantiale.

Diferite nivele de angajament si intelegere exista in organizatii. A devenit o sursa de inspiratie in timpul procesului de colaborare ca aceste companii: sa lucreze impreuna, mai ales intr-un efort intelectual comun.

Metodologia
Au cazut de acord pe masuratori si tinte.

Au stabilit un interval de timp pentru discutii. O conferinta telefonica a fost a avut loc saptamanal in primele opt saptamani; discutiile au continuat in fiecare saptamana ulterior. Au avut apoi frecventa lunara.

Au fost clarificate responsabilitatile pe masura ce proiectul a progresat. Sara Lee a furnizat analizele de baza  pentru discutie. Dupa ce un acord a fost atins, au fost executate schimbari in tactici pentru ambele parti (cum ar fi prognoza).

Domenii de discutii au inclus stocul, POS, comparatii in prognoze, acuratetea previziunilor, activitatea de promovare si disponibilitatea produsului.

Analizele se prezinta astfel (Sursa: www.vics.org):

Discutiile despre disponibilitatea produsului au fost intotdeauna dificile in relatia producator distribuitor. Prin acest proces, dificultatile au fost gestionate intr-o maniera profesionala si practica, creand rezultate bune pentru ambii parteneri.

Comentarii despre evenimentele care au afectat executarea au fost sintetizate pentru planificare si pentru a evita repetarea lor.

(Sursa: www.vics.org)

Eficacitatea proiectului pilot

A fost eficient si a atins domeniul de aplicare. Ca in orice proiect mare, a fost dificil sa se defineasca domeniul de aplicare si sa se lucreze cu el. Din primele stadii ale proiectului pilot, unul dintre obstacolele a fost nevoia de cresterea continua a proceselor si sistemelor.

Modificari in relatia dintre partenerii comerciali

A existat comunicare intre parteneri si in cadrul fiecarei intreprinderi. Mai multe domenii de operare au construit relatii prin intermediul proiectului si acum comunica eforturile strategice. Colaborare interna a fost de asemenea imbunatatita intre zonele functionale ale ambelor companii.

Un beneficiu a fost redefinirea de relatiei de afaceri si angajamentul 'castig / castig'.

Proceduri
Modelul CPFR si liniile directoare au fost validate.

Planuri
CPFR va fi aplicat la toti  partenerii si la toate produsele. Ca o parte de continuare a CPFR, va continua dezvoltarea pentru a raspunde nevoilor pentru toate tipurile de producatori si pentru a automatiza procesele existente. Ca in orice proces nou sau sistem, analiza continua va asigura ca partenerii se conformeaza pana standardului si va oferi solutii automatizate.

Proiectul pilot Procter & Gamble, Meijer, Target, Wal*Mart, Sainsbury si Tesco

Proiectul pilot Hewlett-Packard

Rezumat
Produsele Hewlett-Packard sunt caracterizate de o durata de viata scurta de cateva luni si uneori saptamani. Produsul care ramane in canalul de distributie este inapoiat companiei. Precizie in previziunea in ce priveste productia a cererii viitoare minimizeaza pierderea vanzarilor si cantitatea de produs returnate.

CPFR prevede un mecanism pentru partenerii comerciali Hewlett-Packard pentru ca ei sa primeasca de la HP informatii cu privire la stocurile globale din canalul de distributie. La randul lor ofera HP informatii privind activitatea viitoare de vanzari care va fi semnificativ diferita de activitatea de trecut.

Procese CPFR adresate

Acordurile front-end si planificare de afaceri in comun a urmat in mod normal
conventiile existente ale HP. Abordare CPFR a fost introdusa pentru toti distribuitorii la sesiunile de planificare HP. Proiectul a presupus instrumente de planificare pentru a crea o prognoza pe baza vanzarilor si stocurilor raportate de catre distribuitorii catre HP prin intermediul EDI. Instrumentul web CPFR a fost creat de catre un consultant, astfel incat distribuitorii sa poata valida vanzarile si stocurile utilizate de HP si sa revizuiasca previziunile. Intrucat previziunile s-au bazat pe istoricul de vanzari, distribuitorii au putut face modificari in functie activitatile promotionale planificate si altele care afecteaza cererea viitoare pentru un produs.

Previziunile HP, dupa reexaminare de catre distribuitori, a devenit cantitatea convenita pentru a fi transportata in saptamana de planificare pentru fiecare produs. Aceste previziuni au devenit 'comenzi' si au reflectat cantitatile reale transportate.

Obiectivele proiectului

. Dezvoltarea unui proces sigur si eficient pentru aproape colaborarea in timp cat mai real in ce priveste vanzari, inventarul, promotiile planificate si productia planificata intre HP si distribuitorii sai principali.

. Reducerea inventarului global din canalul de distributie asigurand in acelasi timp niveluri adecvate de stoc pentru a sprijini vanzarile de baza si promotionale la distribuitori individuali, minimizand in acelasi timp returnarea la sfarsitul ciclului de viata.

Domeniul de aplicare

Domeniul de aplicare initial a fost limitat la 63 de produse cu cereri neregulate, cicluri scurte de viata si un nivel ridicat de returnare. Proiectul s-a limitat la cererea agregata pentru fiecare distribuitor de nivel unu si nu au fost implementat la centrele distribuitorilor individuali.

Programarea productiei pentru toate produsele a fost gestionata previziuni si implinirea comenzii a fost realizata cu ajutorul SAP. Furnizarea de produse a fost gestionata de catre un singur planificator HP. Prognoza pentru cerere a fost efectuata de un manager de inventar dedicat la fiecare distribuitor.

Tehnologia utilizata

Tehnologie mainstream a fost utilizata cu o baza de date si web design si dezvoltare GUI, inclusiv Informix Online Dynamic Server, HP Virtual Vault, Java si JavaScript. Baza de date, acum in a patra generatie, a fost dezvoltata sa urmeze modelul CPFR oferind in acelasi timp pentru integrarea SAP, I2 si a datelor EDI (vanzari, inventar, prognoza).

EDI
EDI 846 si EDI 867 au fost folosite pentru informatii legate de vanzari si stocuri

Baza de date

Informix Online Dynamic Server care ruleaza pe HP-UX cu capacitati pentru baza de date Informix a fost folosit, inclusiv alerte si proceduri stocate.

Mecanism Informix de alerte, de exemplu, a fost folosit cu un program Java pentru a
transmite automat de e-mail modificari in prognoze (EDI sau intrare manuala) si comentarii catre oamenii de pe linia de produse sau de la distribuitorul implicat. Baza de date ar putea creste dinamic pe masura ce au fost create produse noi, distribuitori noi si coduri noi CPFR. Pot stoca text de lungime variabila (comentarii la prognoza) si imagini.

Securitate
Confidentialitatea datelor accesate pe Internet a fost esentiala. Securitatea a fost creata dupa modelul sistemelor pentru sectorul bancar. A fost restrictionat accesul la baza de date prin punerea in aplicare a SSL pentru a asigura identitatea serverului si criptarea traficului pe segmente de Internet.

Internet
Utilizatorii au avut acces in siguranta si criptat prin Internet la un server web din spatele firewall-ului HP. Serverul web a utilizat programe Java pentru a oferi conectivitate la baza de date CPFR. Datele au putut fi accesate in conditii de siguranta, analizate, modificate si trimise inapoi in baza de date.

Software-ul
Echipa de dezvoltare a folosit JavaScript pentru a oferi un client browser, in masura sa indeplineasca functiile speardsheet si offline. Au fost adaugate linii noi de produse, produse noi, distribuitori noi. Pe masura ce se adaugau elemente noi, se creau noi randuri automat pe ecran. In functie de preferintele utilizatorilor, perioadele si de alte filtre (cum ar fi valoarea saptamanala de aprovizionare) se puteau face anumite setari.

Masuratori
1. Acuratetea previziunilor HP vs acuratetea previziunilor distribuitorului.
2. Nivelul de service la DC.
3. Vanzarilor promotionale ca procent din vanzarile totale pe linia de produse.
4. Returnarile ca procentaj din unitatile livrate.

Resursele implicate

Conducerea departamentului Logistics Channel Hewlett-Packard a oferit sprijin important pentru activitatea de dezvoltare a CPFR. De asemenea, a fost implicat personal de la Previziuni si Marketing, care au contribuit la succesul proiectului.

Capitolul 7 - Recomandari privind etapele de implementare a metodei

Etape de implementare pentru un proiect CFPR :

- Incheierea unui acord intre partile (organizatiile) care urmeaza sa implementeze sistemul colaborativ

- Identificarea celui mai adecvat model teoretic pretabil situatiei concrete in care urmeaza a se face implementarea

- Adaptarea modelului teoretic la conditiile specifice ale pietei si la specificul fiecarei organizatii

- Elaborarea unui plan detaliat de implementare a proiectului, care sa fie insusit de managementul celor doi parteneri (cu actiuni, responsabilitati, termene, resurse alocate)

- Implementarea practica a planului agreat

- Derularea efectiva a proiectului

Principalele aspecte pe care planul detaliat trebuie sa le contina:

descrierea teoretica a modelului (glosar de termeni, principii, obiective, standarde specifice, scheme)

detalierea datelor (informatiilor) care urmeaza a fi exploatate in comun, a standardelor de gestionare, transmitere, intretinere, validare, securizare

specificarea produselor informatice destinate gestionarii, transmiterii si prelucrarii datelor

specificarea modului de colaborare la nivel de management, marketing, prognoza, comunicare

descrierea la nivel operational (prin proceduri) a actiunilor logistice si de alta natura pe care fiecare organizatie urmeaza sa le intreprinda in cadrul proiectului comun

descrierea clauzelor de natura contractuala generate de sistemul CFPR

Bibliografie

1. Balan, C., 'Logistica', editia a III-a, Editura Uranus, Bucuresti, 2006

2. Adascalitei, V. ; Balan, C.; Boboc, S.; Catoiu, I.; Olteanu, V.; Pop, N.; Teodorescu, N., 'Marketing', editia a II-a, Editura Uranus, Bucuresti, 2002

3. Ireland, R; Crum, C., ' Supply Chain Collaboration: How to Implement CPFR and Other Best Collaborative Practices', J. Ross Publishing, 2005

4. Emmett, S.; Crocker, B., ' The Relationship- Driven Supply Chain: Creating a Culture of Collaboration Throughout the Chain', Gower Technical Press, 2009

5. Seifert, D.; Marzian, R.; Mc Laughlin, J., ' Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment: How to Create a Supply Chain Advantage', AMACOM/American Management Association, 2003

6. Katz, M.; Hannah, D., 'A Closer Look at CPFR Processes', http://findarticles.com/p/articles/mi_m3638/is_10_41/ai_63399547, accesat la data de 05.03.2010

7. McCrea, B., 'CPFR comes of age: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR[R]) allows supply chain partners to work together for mutual gain without the pain.', accesat la data de 05.03.2010

8. 'Collaborative planning, forecasting, and replenishment', http://en.wikipedia.org/wiki/Collaborative_planning,_forecasting,_and_replenishment, accesat la data de 03.03.2010

9. 'The Roadmap to CPFR', http://www.vics.org/guidelines/cpfr_roadmap_case_studies, accesat la data de 03.03.2010

10. 'Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR): A Tutorial', http://scm.ncsu.edu/public/cpfr, accesat la data de 05.03.2010