Organizarea activitatilor de cercetare si dezvoltare in firma

Conform celor prezentate, rezulta ca organizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare specifice firmelor presupune rezol­varea urmatoarelor probleme:

organizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare in ca­zul firmelor structurate functional;

organizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare in ca­zul firmelor structurate divizional;

organizarea activitatilor de cercetare-dezvoltare in ca­zul firmelor structurate matriceal.

In primul caz, organizarea optimala a activitatilor de cerce­tare-dezvoltare este cea de tip functional (Figura 30).

Figura 30. Organizarea optimala a compartimentelor de cercetare dezvoltare in cazul firmelor structurate functional. Configuratie functionala

Drept urmare, organizarea functionala a activitatilor de cer­cetare-dezvoltare implica rezolvarea unor probleme dificile in ceea ce priveste coordonarea innoirii sau dezvoltarii produ­selor si tehnologiilor. Daca consumatorii prefera, de exem­plu, innoirea produselor sau tehnologiilor, atunci trebuie acordata prioritate activitatilor de cercetare-dezvoltare in ra­port cu cele de marketing (technology push). Invers, daca satisfacerea cerintelor consumatorilor presupune dezvolta­rea produselor sau tehnologiilor, ceea ce se intampla in majoritatea situatiilor, atunci trebuie acordata prioritate apli­catiilor comerciale ale cercetarii-dezvoltarii (market pull). In acest caz, rolul compartimentelor de cercetare-dezvoltare este acela de a solutiona tehnologic problemele de marke­ting, acestea avand un rol prioritar.

In situatia in care firmele sunt structurate divizional, organi­zarea activitatilor de cercetare-dezvoltare presupune urma­toarele optiuni strategice:

descentralizarea managementului activitatilor de cerce­tare-dezvoltare;

centralizarea managementului activitatilor de cercetare si dezvoltare.

In ceea ce priveste prim optiune, aceasta implica departa­mentalizarea cercetarii-dezvoltarii in cadrul fiecarei divizii sau afaceri (Figura 28).

Descentralizarea managementului cercetarii-dezvoltarii in cazul firmelor organizate divizional prezinta avantajul dife­rentierii proiectelor de cercetare-dezvoltare in functie de ce­rintele specifice ale consumatorilor. Dezavantajul acestor op­tiuni strategice consta in coordonarea dificila a proiectelor de cercetare-dezvoltare, dezavantaj determinat de redun­danta structurala si de competitia pentru resurse si recom­pense dintre managerii si angajatii carora le revine respon­sabili­ta­tea realizarii proiectelor de cercetare-dezvoltare.

In ceea ce priveste organizarea centralizata a activitatilor de cercetare-dezvoltare in cazul corporatiilor divizionale, aceas­ta presupune configuratia prezentata in Figura 31.

Figura 31. Strategii de organizare a activitatilor de cercetare-dezvoltare in cazul configuratiilor divizionale. Configuratie centralizata

Centralizarea managementului activitatilor de cercetare-dez­voltare in cazul structurilor divizionale poate avea efecte fa­vorabile atunci cand proiectele de cercetare-dezvoltare sunt complementare, costisitoare, necesita durate mari de reali­zare, iar efectele predominante sunt de natura tehnologica. Dezavantajul acestei optiuni il reprezinta, insa, dificultatea transferurilor tehnologice spre afacerile sau diviziile corpora­tiilor.

Din aceste motive, in cazul firmelor structurate divizional unde managementul activitatilor de cercetare-dezvoltare este centralizat, structurarea optimala a activitatilor de cer­cetare-dezvoltare implica urmatoarele optiuni:

organizarea functionala a activitatilor de cercetare-dez­voltare (Figura 30);

organizarea pe proiecte a activitatilor de cercetare-dez­voltare;

organizarea matriceala a activitatilor de cercetare-dez­voltare.

In cazul organizare pe proiecte a activitatilor de cercetare si dezvoltare, poate fi utilizat modelul prezentat in Figura 32.

Figura 32. Organizarea optimala a departamentelor de cercetare si dezvoltare in cazul firmelor structurate divizional sau matriceal. Configuratie pe proiecte

In ultima situatie mentionata, poate fi utilizat modelul pre­zen­tat in Figura 33, model in care configurarea activitatilor de cer­cetare-dezvoltare implica clasificarea activitatilor de cer­ce­tare-dezvoltare in functie de natura proiectelor si in functie de natura activitatilor de cercetare-dezvoltare (cer­cetare, proiectare si microproductie).

Figura 33. Organizarea optimala a departamentelor de cercetare si dezvoltare in cazul firmelor structurate divizional sau matriceal. Configuratie matriceala

Evident, organizarea pe proiecte a activitatilor de cercetare-dezvoltare presupune mai putina formalizare si mai multa libertate de miscare decat in cazul organizarii functionale a activitatilor de cercetare-dezvoltare (Figura 30). In ceea ce priveste organizarea matriceala a cercetarii-dezvoltarii, acest tip de configuratie poate avea efecte pozitive datorita creste­rii gradului de integrare a activitatilor si a diminuarii conflic­telor de interese. Pe de alta parte, insa, organizarea matri­ceala a activitatilor de cercetare-dezvoltare poate genera in­congruente decizionale si clivaje actionale datorita dublei subordonari a managerilor carora le revine responsabilitatea planificarii, organizarii, conducerii si controlului activitatilor de cercetare-dezvoltare (Figura 33).

In sfarsit, structurarea activitatilor de cercetare-dezvoltare in cazul organigramelor matriceale (Figura 29) implica urma­toarele optiuni fundamentale:

organizarea functionala a activitatilor de cercetare-dez­voltare la nivelul afacerilor strategice si dubla subordo­nare (divizionala si functionala) a sefilor de ateliere si de laboratoare (Figura 30);

organizarea pe proiecte a activitatilor de cercetare-dez­voltare la nivelul afacerilor strategice si dubla subordo­nare (divizionala si functionala) a sefilor de proiecte (Figura 32);

organizarea matriceala a activitatilor de cercetare-dez­voltare la nivelul afacerilor strategice si dubla subordo­nare (divizionala si functionala) a sefilor de ateliere, de laboratoare si de proiecte (Figura 33);

In afara avantajelor sau dezavantajelor mentionate anterior in ceea ce priveste organizarea functionala, pe proiecte sau matriceala a activitatilor de cercetare-dezvoltare, departa­mentalizarea acestor activitati in cadrul fiecarei divizii sau afaceri strategice prezinta avantajul adecvarii activitatilor de cercetare-dezvoltare la cerintele consumatorilor, precum si dezavantajul dublei subordonari a managerilor carora le re­vine responsabilitatea realizarii proiectelor de cercetare-dez­voltare.

In concluzie, organizarea optimala a compartimentelor de cercetare-dezvoltare implica solutii emergente, intrucat efi­cienta si eficacitatea comerciala, operationala si financiara a proiectelor de cercetare-dezvoltare sunt determinate in cea mai mare masura de urmatorii factori externi:

piete;

produse;

tehnologii.

Ori, asa cum s-a mentionat, evaluarea evenimentelor mai mult sau mai putin predictibile care afecteaza performantele firmelor in domeniul cercetarii-dezvoltarii permite identifica­rea urmatoarelor tipuri de evenimente:

evenimente inevitabile;

evenimente contingente;

evenimente neglijabile.

In functie de aceste predictii, pot fi identificate anumite oportunitati si riscuri mai mult sau mai putin compatibile cu optiunile si interesele managerilor, respectiv cu punctele tari si punctele slabe ale firmelor. In majoritatea cazurilor, opor­tunitatile si riscurile, care sunt, deci, intotdeauna contextuale, pot fi clasificate astfel:

oportunitati cu probabilitate mare de aparitie si impact nesemnificativ asupra cresterii eficientei si eficacitatii comerciale, operationale si financiare a firmelor;

oportunitati cu probabilitate mica de aparitie si impact semnificativ asupra cresterii eficientei si eficacitatii co­merciale, operationale si financiare a firmelor.

Cu alte cuvinte, distributia de tip Pareto a sanselor de reu­sita, respectiv a eficientei si eficacitatii comerciale, operatio­nale si financiare a investitiilor in cercetare-dezvoltare repre­zinta o constrangere de tip factual sau cauzal care limiteaza drastic caile si mijloacele de actiune in domeniul organizarii formale a activitatilor de cercetare-dezvoltare. Drept urmare, alocarea optimala a resurselor in domeniul cercetarii-dezvol­tarii implica urmatoarele optiuni concurente:

alocarea resurselor in proiecte cu un grad ridicat de fe­zabilitate si un grad redus de eficienta ("putin din mult");

alocarea resurselor in proiecte cu un grad scazut de fe­zabilitate si un grad ridicat de eficienta ("mult din pu­tin");

alocarea resurselor atat in proiecte cu un grad ridicat de fezabilitate si un grad redus de eficienta, cat si in proiecte cu un grad scazut de fezabilitate si un grad ri­dicat de eficienta ("putin din mult versus mult din pu­tin").

Operationalizarea eficienta a proiectelor cu un grad ridicat de fezabilitate si un grad redus de eficienta presupune in mod necesar organizarea functionala a activitatilor de cercetare si dezvoltare. Pe de alta parte, operationalizarea celorlalte doua optiuni investitionale mentionate anterior presupune orga­nizarea pe proiecte sau matriceala a activitatilor de cer­cetare-dezvoltare. Rezulta, deci, ca in domeniul cercetarii si dezvoltarii organizarea functionala, pe proiecte si matriceala a activitatilor reprezinta configuratii contingente, respectiv configuratii care pot fi compatibile cu anumite situatii, dar in­compatibile cu alte situatii concrete. Din acest motiv organi­zarea optimala a activitatilor de cercetare-dezvoltare repre­zinta o provocare manageriala care presupune mai degraba abordari empirice (solutii concrete pentru probleme con­crete), emergente (structuri adaptative sau structuri "cu final deschis") si inovative⁹, decat abordari dogmatice sau excesiv de formalizate. Cu alte cuvinte, in cazul lansarii unor noi pro­duse si tehnologii eficacitatea actionala reprezinta o ce­rinta primordiala, in timp ce eficienta joaca acelasi rol in ca­zul ameliorarii calitatii sau reducerii costurilor produselor si teh­no­logiilor uzuale. Din punct de vedere structural aceste ce­rinte duale implica, asa cum s-a mentionat, urmatoarele op­tiuni:

structuri diversificate si deschise;

structuri specializate si inchise.

Drept urmare, structurile eterogene si deschise reprezinta, pe termen lung, o optiune mult mai fiabila comparativ cu preferinta pentru structuri "incremenite in proiect".

Din aceasta perspectiva, dihotomia: structuri specializate versus structuri diversificate reflecta o contradictie inerenta intre leadership-ul tranzactional specific managership-ului si leadership-ul transformational specific leadership-ului. Cu alte cuvinte, managementul presupune atat a planifica, a or­ganiza, a conduce si a controla posturi (organizare, control, recompensare), cat si a planifica, a organiza, a conduce si a controla oameni (viziune, socializare, motivare). Evident, existenta unor manageri capabili sa indeplineasca aceste roluri duale reprezinta cea mia importanta conditie a eficien­tei si a eficacitatii managementului¹⁰.

[1] Organigramele sunt instrumente manageriale care permit reprezentarea grafica a structurilor organizationale sub forma unor scheme bloc speci­fice

2 Diagramele de relatii trebuie sa contina informatii privind relatiile dintre compartimente precum si documentele aferente acestor relatii.

3 Descrierea posturilor presupune atat definirea posturilor (denumire, po­zitie, relatii, sarcini si responsabilitati, conditii de activitate) cat si a ce­rin­telor posturilor (studii, experienta, cunostinte, deprinderi, atitudini si reguli de conduita necesare pentru ocuparea anumitor posturi). Din acest motiv, posturile reprezinta statusuri si roluri asociate.

⁴ Normele si regulamentele administrative trebuie sa contina informatiile ne­cesare privind conditiile de recompensare, modalitatile de evaluare a performantelor si a competentei angajatilor; procedurile de intocmire, inregistrare, modificare, avizare, aprobare, transmitere si stocare a do­cumentelor, precum si reguli de conduita cu caracter general;

⁵ Totalitatea purtatorilor individuali sau colectivi de autoritate aflati la aceeasi distanta ierarhica fata de cel mai inalt nivel ierarhic.

⁶ Numarul mediu de subiecti condusi de catre un singur purtator de autori­tate

⁷     Componentele structurilor organizationale in cazul firmelor pot fi clasifi­cate in functii individuale, respectiv compartimente si subcompartimente organizationale (divizii, departamente, sectii, ateliere, laboratoare, echi­pe de proiect, servicii, birouri). Functiile individuale pot fi manage­riale sau nonmanageriale, in timp ce compartimentele si subcomparti­mentele (functii individuale reunite in anumite scopuri) pot fi clasificate in staff compartimente sau compartimente functionale (planificare, fi­nante, per­sonal, cercetare-dezvoltare) si line compartimente sau com­parti­mente executive (productie, comercializare).

⁸     Relatiile dintre componentele structurilor organizationale pot fi ierarhice (verticale), egalitare (orizontale) sau functionale. In aceste conditii, dele­garea sau descentralizarea autoritatii implica urmatoarele conditii: un purtator primar de autoritate P₁ si un domeniu primar de autoritate D₁; un purtator secundar de autoritate P₂ desemnat de P₁ sa-si exercite autori­tatea asupra subiectului S in domeniul secundar de autoritate D₂ astfel incat D₁ > D₂. Drept urmare, delegarea autoritatii presupune urmatoarele conditii: inexistenta unor scurtcircuite de autoritate determinate de P₁ in detrimentul lui P₂, respectiv asumarea responsabilitatii decizionale de catre P₁ si P₂ potrivit principiului respondeat superior. Din aceasta pers­pectiva, pot exista urmatoarele situatii: Fie D₂ un domeniu de autoritate ierarhica atribuit de P₁ lui P₂ si D₃ un domeniu de autoritate func­tionala atribuit tot de catre P₁ lui P₃. Daca domeniile de autoritate D₂ si D₃ coin­cid sau se intersecteaza, atunci conform principiului unitatii con­ducerii, purtatorul secundar de autoritate functionala P₃ isi poate exercita auto­ritatea in domeniul D₂ sau in D₂ ∩ D₃, fie cooperand cu P₂, fie re­curgand la autoritatea ierarhica a lui P₁ asupra lui P₂. Daca, insa, do­meniile D₂ si D₃ sunt disjuncte, atunci P₃ isi poate exercita nemijlocit au­toritatea func­tionala doar in domeniul D₃, intrucat in acest caz P₃ detine in D₃ atat autoritate functionala cat si autoritate ierarhica. Rezulta, deci, ca impu­nerea anumitor decizii de catre managerii functionali in domenii unde ei nu detin autoritate ierarhica presupune recursul la autoritatea ierarhica a managerilor investiti cu acest tip de autoritate in acele do­menii. Din acest motiv, relatiile functionale sunt denumite si relatii oblice, intrucat in multe cazuri nu sunt univoc determinate. In concluzie este evident faptul ca procesul de delegare a autoritatii are o natura duala si in acelasi timp regresiv-recursiva. Aceste caracteristici reprezinta factori semnificativi de risc managerial care determina, in masura mai mare sau mai mica, urmatoarele disfunctii: scurtcircuite de autoritate si efecte de tip "pasa­rela" (transformarea relatiilor egalitare in relatii verticale). In sfarsit, delegarea autoritatii implica o structurare a domeniilor de autoritate in functie de natura si copul acestora. Din acest punct de vedere, domeniile strategice sau operationale de autoritate pot fi structurate prin gruparea unor domenii elementare de autoritate de aceeasi natura dar diferite ca scop (domenii functionale), sau prin combinarea unor domenii elemen­tare de autoritate avand acelasi scop dar diferite ca natura (domenii divi­zionale).

⁹     Inovatiile implica nu atat solutii mai eficiente la probleme cunoscute, cat mai ales evidentierea consecintelor unor noi probleme.

¹⁰  Manfred Kets de Vries, op. cit., Codex, 286-314.