Structuri si retele - componenta formala, componenta informala

STRUCTURI SI RETELE

CUPRINS:

I.   INTRODUCERE

II.COMPONENTA FORMALA

problematica "relatii cu angajatii"

comunicarea formala in organizatie

linii de comunicare

tipuri de relatii intre doua subsisteme

niveluri de luare a deciziilor

"piramida rasturnata"

componentele unei organizatii

metode de comunicare pe care le folosesc organizatiile

componentele structurii organizationale si tipuri de structuri organizationale

III.COMPONENTA INFORMALA

elementele structurii informale

retele de comunicare

proprietati formale ale retelelor

cauzele formarii retelelor

factori ce influenteaza coeziunea grupului

I.   INTRODUCERE

Structura organizatorica cuprinde ansamblul persoanelor si compartimentelor organizatiei, dar si ansamblul relatiilor formale si informale, ce se stabilesc intr-o organizatie, in vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

Structura organizatorica oficiala elaborata de managementul organizatiei si transpusa in practica prin acte ale conducerii poarta denumirea de structura formala.

Elementele de baza ale structurii organizatorice sunt:

•    postul

•    functia

•    ponderea ierarhica

•    compartimentele

•    niveluri ierarhice

•    relatii(legaturi) organizatorice : de autoritate, control, cooperare

Nivelurile ierarhice sunt in functie de dimensiunea organizatiei, diversificarea activitatilor si sarcinilor, competenta cadrelor.

Prin "relatii cu angajatii" se inteleg relatiile si raporturile reciproce, dar si relatiile care se stabilesc intre manageri si cei pe care acestia ii conduc.

Problematica "relatii cu angajatii" se rezuma in practica la sase chestiuni:

1.   obligatiile contractuale existente intre angajator si amgajat;

2.   politica si practicile de comunicare;

3.   elaborarea in comun a deciziilor;

4.   solutionarea in comun a problemelor;

5.   negocierea colectiva;

6.   politica si practicile de solutionare a reclamatiilor individuale si a problemelor disciplinare

Managerii au tendinta sa vada relatiile cu angajatii din punctul de vedere al urmatoarelor activitati:

crearea si mentinerea motivatiei angajatilor;

stimularea spiritului de angajament al fortei de munca;

instituirea unor canale de comunicare reciproc benefice, in toate compartimentele organizatiei;

atingerea unor inalte niveluri de eficienta;

implicarea angajatilor in procesul decizional;

angrenarea intr-o lupta pentru putere cu sindicatele

Angajatii tind sa priveasca relatiile cu angajatorul din punct de vederea al posibilitatilor care li se ofera pentru:

a-si imbunatati conditiile din contractul de munca;

a-si exprima eventualele nemultumiri si plangeri;

a face schimb de idei si opinii cu conducerea;

a lua parte la procesul decizional

II. COMPONENTA FORMALA

COMUNICAREA FORMALA IN ORGANIZATII

Intr-o organizatie se stabilesc legaturi formale, statuate prin regulamentul de organizare si functionare (ROF); legaturile pun in evidenta fluxurile de informatii si de resurse permitand realizarea cooperarii in vederea realizarii sarcinilor organizatiei.

In orice organizatie comunicarea trebuie sa aiba loc atat in sens ascentend cat si descendent. In organizatiile de dimensiuni mari, liniile de comunicare sunt verticale si strans legate de ierarhia manageriala, accentul fiind pus pe comunicarea in sens descendent (dinspre manageri), dar si pe cea in sens ascendent (dinspre grupurile reprezentative); ponderea comunicarii inclina balanta in favoarea conducerii organizatiei. Organazatiile de accest fel sunt denumite de Burns si Stalker (1961) "mecaniciste". In organizatiile mici, relatiile de munca se stabilesc in plan orizontal si vertical. Ele sunt denumite "organice".

Sistemul unei activitati este compus dintr-o multime de subsisteme; intre doua tipuri de subsisteme exista doua tipuri de relatii:

1.   de coordonare si cooperare (relatii pe orizontala, adica cele dintre sistemele in care s-a facut diviziunea functionala in vederea realizarii unui obiectiv);

2.   relatii de subordonare (relatii pe verticala, ierarhice: relatii dintre sisteme si subsisteme)

Sistemele de conducere genereaza relatii ierarhice. Relatiile ierarhice pot fi reprezentate astfel:

Observatii: cele mai frecvente sunt organizatiile cu 3-5 niveluri ierarhice.

In varful piramidei ierarhiei organizationale se situeaza conducerea, iar la baza executantii (vezi desen ).

Un exemplu de organizatie in care apare cel mai clar organizarea piramidala este organizatia militara.

Obiectivul general al unei organizatii este divizat in mai multe subobiective. Fiecare nivel ierarhic este condus de nivelul ierarhic imediat superior; pornind de la aceata idee T.T. Paterson considera ca "nivelele ierarhice ale unei organizatii sunt in functie de ierarhia deciziilor, iar deciziile sunt ierarhizate in raport cu gradul lor de generalitate".[1] Paterson distinge sase niveluri de luare a deciziilor:

1.   decizii care stabilesc politica organizatiei (se stabilesc obiectivele mari ale organizatiei);

2.   cele care stabilesc programele (subobiectivele);

3.   deciziile interpretative (programele generale sunt defalcate in modalitati mai concrete de actiune);

4.   decizii rutiniere (la nivelul muncitorilor specializati);

5.   decizii automate (la nivelul muncitorilor semicalificati);

6.   deciziile vegetative (la nivelul muncitorilor necalificati)

Bill Mariot considera ca structura clasica de organizare a unei firme, sub forma piramidei care il are in varf pe managerul general, la mijloc conducerea operativa si la baza personalul de executie este depasita; de aceea el propune modelul piramidei cu varful in jos; aceasta "piramida rasturnata" are la nivelul superior clientii carora li se subordoneaza structurile de executie si cele de conducere.

Componentele structurii organizationale variaza in functie de gradul de detaliere a diviziunii muncii si de intensitatea coordonarii. Componentele de baza ale unei organizatii sunt:

1.   nivelul central (ii corespunde functia de conducere strategica a organizatiei);

2.   nivelul intermediar, care include trei categorii de functii:

dezvoltare si comunicare (organizatia se dezvolta si comunica cu mediul ambiant)

intermediara, care asigura supravegherea si controlul efectiv in organizatie;

administrativa (prin care se ofera sprijin de gestionare financiara, logistica si personal)

3.   nivelul domeniului operativ, care corespunde activitatilor de producere a produselor si a serviciilor care dau profilul organizatiei.

Structura generala a unei organizatii poate fi reprezentata grafic sub forma unei organigrame.

Metode de comunicare pe care le folosesc organizatiile:

1.   Metode de comunicare in scris

acestea se folosesc cand se cer informatii sau explicatii detaliate;

avantaj: pot fi vizionate; Ex.: documentele supuse dezbaterii pot fi parcurse in ritmul dorit de cel care le citeste;

o metoda larg raspandita este notificarea din plicurile de salariu

o alta forma de comunicare: brosurile (ex.: ghidul sau manualul angajatului; acesta contine un scurt istoric al firmei, programul de lucru, perioada concediilor, etc)

exista organizatii care editeaza un jurnal periodic al Raportului Anual De Activitate

2.   Metode de comunicare verbala

sedintele si grupurile de informare (sedinte operative)

Sedintele sunt:

de informare manageriala;

comune conducere-angajati

Cele de informare manageriala sunt convocate de manageri pentru a aduce la cunostinta angajatilor anumite lucruri; rostul lor este de a Prezenta sau de a Convinge nu de a Consulta (cuvantul de ordine este "Ascultati!").

Cele comune conducere-angajati sunt destinate pentru a incuraja schimbul de idei si perceptii.

Sedintele operative = forma de comunicare directa intre manageri si colectivele conduse de ei

3.   Metode de comunicare electronice

e-mail

intranet

Componentele structurii organizationale si tipuri destructuri organizationale

O organizatie complexa include in strucutra sa urmatoarele componente fundamentale:

     Conducerea strategica

     Conducerea intermediara

     Dezvoltare si comunicare

     Administratia

     Domeniul operativ

1.Conducerea strategica:

se afla in varful piramidei, poate fi indeplinita de o singura persoana;

defineste misiunea organizatiei si strategiile de realizare;

asigura conditiile, supravegherea si controlul exercitarii sarcinilor.

2. Conducerea intermediara:

- conducerea strategica se realizeaza printr-un lant de control in forma conducerii intermediare; aceasta linie de control corespunde unei ierarhii care se include un numar mai mare sau mai mic de pozitii, in functie de numarul angajatilor din organizatie;

- conducerea intermediara de realizeaza in raport cu profilul operativ al organizatiei;

Concret, ea se ocupa de controlul si supravegherea intermediara, de colectarea, prelucrarea si transmiterea informatiilor pe fluxul vertical de circulatie al acestora, dar si de difuzarea deciziilor luate de conducerea centrala.

3. Dezvoltarea si comunicarea:

- se ocupa de activitatea personalului, este concentrat sa asigure cresterea performantelor organizatiei

Concret, acest sector controleaza calitatea produselor, cuprinde departamentul de relatii cu publicul, marketing, consiliere juridical, coordoneaza programarea productiei.

4. Administrarea organizatiei:

-in acest sector se tine evidenta contabila a organizatiei;

-se fac analize financiare specifice;

-se recruteaza, formeaza personal, se tine legatura cu sindicatele;

-se aplica formulele de salarizare ale personalului;

5. Domeniul operativ:

-constituie nivelul de baza al unei organizatii pentru ca aici se constituie profilul definitoriu al acesteia (se elaboreaza produsele sau serviciile ce dau specificul organizatiei);

Concret, la acest nivel se asigura forta de munca specializata, se procura materiile prime, sunt activate echipamentele si tehnologiile necesare procesului muncii.

In functie de modul in care aceste elemente sunt prezente sau se impun intr-o organizatie, avem mai multe tipuri de structuri:

1.     Structura ierarhica simpla

In acest tip de organizatie se remarca prezenta doar a conducerii strategice si a domeniului operativ, celelalte elemente fiind inexistente sau foarte slab reprezentate. Drept urmare, ierarhia este aplatizata, conducerea strategica este concentrata in jurul unui singur conducator care, de regula, este si proprietarul respectivei organizatii. Avantajele acestei structuri il constituie comunicarea informala datorita careia timpul de transmitere al informatiilor este semnificativ redus si care permite adaptarea la schimbarile rapide, rapiditatea deciziilor.

2.   Birocratia mecanica

Se caracterizeaza printr-o ierarhie desfasurata multinivelar; acest tip de structura cuprinde toate elementele fundamentale ale unei structruri, de la conducerea strategica la domeniul operativ. In cadrul acestei structuri responsabilitatile sunt bine delimitate, comunicarea este formala, ceea ce ingreuneaza atat luarea cat si transmiterea deciziilor. Conducerea strategica este reprezentata de puterea centralizata si este reprezentata intr-un mod cat mai formal. Sistemul operator functioneaza pe baza diviziunii sarcinolor de munca in operatii simple conform unui program masurabil si standardizat. Acest tip de structura este specific organizatiilor mari, care are sectoare in care munca poate fi usor divizata in operatii rutiniere (de exemplu sectorul public).

3.Birocratia profesionala

Este un tip special de organizatie deoarece domeniul operativ cuprinde specialisti inalt profesionalizati care au abilitati profesionale atat de standardizate incat pot comunica formal si informal si pot initia standarde de munca. Inovatia este cautata si rapid asimilata cata vreme corespunde standardelor profesionale. Ceea ce ste interesant in acest tip de structura este faptul ca autoritatea este bazata pe competente si este mai putin formala, bazata pe reguli. De aceea birocratia profesionala este considerate a avea domeniul operativ in varf si administratia si conducerea strategica la baza. Structura de conducere este descentralizata. Acest tip de structura este frecvent intalnit in scoli, in invatamant si in sistemul sanitar.

4.   Forma divizionala

Structura divizionala presupune existenta mai multor compartimente sau "diviziuni administrative" relative autonome dar si conectate functional printr-un cartier general. Ceea ce se descentralizeaza sub forma filierelor este conducerea intermediara ce isi organizeaza propria administratie si sistem operator. Organizatiile industriale sunt adesea structurate in forma divizionala, acestea dispunand de un centru si de mai multe filiale specializate. Conducerea strategica introduce mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale ale filialelor in vederea evaluarii nivelului de eficienta pentru conducerea intena a organizatiei ca intreg.

5.   Adhocratia

Este un tip original de organizatie care isi propune sa promoveze inivatia, fiind ea insasi despartita de orice forma de standardizare. Problema este cea care structureaza echipa de specialist ice comunica informal, fara planificari, control, supraveghere sau standardizare. Specifica pt acest tip de organizare este cooperarea interdisciplinara. Dispune de flexibilitate maxima, nu exista o diviziune stricta a muncii, iar comportamentele formalizate sunt inlaturate.

O buna functionare a unei organizatii implica relationarea departamentelor. In unele cazuri, se nasc conflicte intre sectoare, in functie de obiectivele acestora. O metoda mai putin recunoscuta de rezolvare a conflictelor, dar si de relationare intre componentele organizatiilor si intre organizatii il constituie procesul de negociere. El nu reprezinta altceva decat un efort de colaborare intre doua parti opuse, efort depus in scopul de a se ajunge la un accord. De obicei, in procesul negocierii fiecare parte aduce o serie de propuneri care mai intai sunt discutate si asupra carora se decide daca sunt adoptate sau nu. Negocierile difera in compromis prin aceea ca singurele negocieri de succes sunt acelea in care ambele parti pleaca cu sentimentul ca au castigat. Exista multe tactici de negociere care pot fi aplicate inainte si in timpul acesteia pentru a creste sansele obtinerii anumitor rezultate.

Intr-o organizatie, managerii au functia de a negocia. Este important ca inainte de a incepe o negociere, managerul sa cunoasca cealalta parte, sa inteleaga nevoile acesteia si pozitiile privind problemele ce urmeaza a fi rezolvate. Obiectivul unui manager trebuie sa fie realizarea unei negocieri care sa aduca o apreciere adecvata a valorilor sis a reuseasca sa conduca actiunile celeilalte parti. Poate mai importanta decat acumularea de informatii este folosirea acestora in dezvoltarea, intelegerea si evaluarea optiunilor pentru rezolvarea conflictului. Chiar daca aceeasi problema poate fi negociata de mai multe ori, rezultatele pot diferi, in functie de partile implicate sau de timpul de negociere.

In afara intelegerii obiectivelor, nevoilor si dorintelor celeilalte parti, negociatorul trebuie sa incerce sa inteleaga trasaturile de personalitate relevante ale celuilalt negociator.

Ambii negociatori au experiente diferite, in urma carora apar perspective diferite ale aceorasi aspecte. Difera diaponibilitatea lor de a-si asuma anumite riscuri, precum si atitudinile si personalitatile lor. Managerii trebuie sa priveasca in spatele rolurilor pe care negociatorii advesri si le asuma sis a descopere ce ii motiveaza intr-adevar.

In unele cazuri, grupurile nu-si pot rezolva divergentele prin negociere directa, ramanand chiar blocate in conflict. Acestea ar putea cauta ajutor exterior mai degraba decat sa lase conflictul sa evolueze. O a treia parte ar putea media neintelegerile ajungand la un accord care sa multumeasca ambele parti si organizatia ca intreg. Aducerea acestui mediator sufficient de repede in acest process permite ca acest conflict sa fie rezolvat mai repede.

O alta optiune este arbitrarea, prin care grupurile sunt legate prin decizia arbitrului. Unele companii au format comitete formale formate din membri de rang inalt al caror scop este de a rezolva disputele intre grupuri. Un beneficiu al acestei metode este acela ca partile in cauza nu trebuie sa ajunga la un compromise. Odata decizia luata, ambele grupuri trebuie sa i se conformeze.

III.COMPONENTA INFORMALA

Alaturi de structura formala exista si o structura informala. Aceasta reprezinta un model de relatii sociale care se stabilesc spontan (neorganizat) in cadrul organizatiei. Este constituita pe baza relatiilor interpersonale, neoficiale care se stabilesc intre oameni in cadrul organizatiei avand ca suport: interesele, afinitatile personale, aspiratiile, preocuparile comune, nivelul de pregatire sau calificare.

Structura informala cuprinde urmatoarele componente:

•    grupul informal

•    norma de conduita a grupului

•    relatiile informale

•    rolul informal

•    leaderul informal

Grupul informal se poate substitui celui formal si poate functiona alaturi de acesta, exercitand o influenta mai mare sau mai mica, pozitiva sau negativa, in functie de relatiile de conflict, colaborare, interferenta cu cele formale. Grupul informal poate avea rol stimulativ sau inhibitor pentru cooperarea, eficienta si climatul social al organizatiei. Grupul informal are si el o conducere realizata de liderul-informal care prin calitatile lui polarizeaza in jurul lui pe membrii grupului. Prin aceasta el castiga ceea ce se numeste autoritatea informala care reflecta prestigiul, competenta profesionala, popularitatea acestuia.

Intre structura formala si cea informala exista o stransa interdependenta generat de existenta unor elemente comune si anume:

•    constituirea in cadrul aceleiasi organizatii, elementul uman fiind cel comun

•    ambele vizeaza realizarea unor obiective

•    caracter dinamic

•    caracter general- se gasesc la toate organizatiile la toate nivelurile ierarhiceDiferentele dintre cele doua structuri rezulta din criteriile care stau la baza constituirii acestora si din modul de constituire.

Functionarea eficienta a structurii formale depinde de existenta unei suprapuneri cu cea informala.

Concentrarea activitatii grupurilor informale catre realizarea propriilor interese se va solda cu:

•    lipsa de interes fata de sarcinile ce decurg din strucura posturilor

•    diluarea responsabilitatii

•    consum ridicat de timp pentru intretinerea legaturilor informale, culegerea si transmiterea informatiilor.       

RETELE

Orice actor este implicat intr-un sistem social la care participa multi alti actori, ce reprezinta puncte de legatura in deciziile celuilalt.

Relatiile sunt actiuni sau calitati care exista doar daca doua sau mai multe entitati sunt considerate impreuna. Aprecierile privind relatiile cuprind proprietati emergente ale sistemului social care nu pot fi evaluate prin simpla insumare a atributelor fiecarui membru. In consecinta, astfel de proprietati emergente pot afecta semnificativ atat performanta sistemului cat si comportamentul memebrilor retelei. De exemplu structura informala de prietenii si opozitii in grupurile formale de lucru poate influenta atat productivitatea grupului cat si pe cea individuala in moduri nepredictibile, decat ar face-o atribute personale ca varsta, experienta, inteligenta si altele asemenea.(Homans,1950)

O retea reprezinta un tip specific de relatie intre un set definit de persoane, obiecte sau evenimente.(Mitchell, 1969) De exemplu la locul de munca, intr-un grup de angajati reteaua de transmisie a sarcinilor de lucru este improbabil sa fie identica celei de prietenie sau retelei formale de autoritate. Analiza de retea trebuie sa surprinda atat relatiile care au loc cat si cele care nu exista intre actori. Reprezentarea legaturilor existente sau inexistente intre actorii retelei dezvaluie o structura de retea specifica. Structura de retea poate fi:

•    structura izolata - intre actori nu este stabilita nici un fel de relatie

•    structura saturata- fiecare actor este in legatura cu ceilalti         

Structura relatiilor dintre actori si pozitionarea fiecarui actor in retea au consecinteimportante comportamentale, perceptive si atitudinale atat pentru indivizi cat si pentru sistemul ca intreg. De exemplu, o organizatie formala cu o structura centralizata a autoritatii in randul sectiilor si departamentelor poate fi eficienta( avand profit ridicat) intr-un cadru de calm relativ, dar intr-o atmosfera turbulenta, de schimbare rapida, poate fi mai adaptabila o organizatie cu o structura mai putin centralizata.

Relatiile dintre actori au atat continut cat si forma.

Continutul se refera la tipul substantial de relatie reprezentat in legaturi (conducere, ajutor). Cele mai raspandite tipuri de continut sunt :

•    relatii de schimb(tranzactionale) - actorii exercita control asupra mediului fizic sau simbolic, de ex. in oferirea cadourilor, vanzari si cumparari

•    relatii de comunicare- canale prin care mesajele pot fi transmise intr-un sistem de la un actor la altul

•    relatii dincolo de granite- subcomponente detinute in comun, de ex. Consiliile de directori ai corporatiilor cu membri pste tot in lume

•    relatii instrumentale- actorii intra in legatura unul cu altul pentru a proteja bunurile de valoare, serviciile sau informatiile cum ar fi o meserie, recomandare politica

•    relatii afective- indivizii isi exprima sentimentele de admiratie, respect, refuz sau ostilitate

•    relatii de autoritate- indica drepturile si obligatiile actorilor de a da si a se supune comenzilor           

Retelele de comunicare difera in functie de distanta parcursa de mesaj inainte de a fi primit de destinatar. Distanat reprezinta aici numarul de verigi care trebuie parcurse pentru ca mesajul sa ajunga la receptor.

A B C D E A C

lant stea

B

E D

A                         B A B

C

D E C

E D

y cerc

Astfel in lant pentru ca A sa comunice cu E distanta este de 4. Suma distantelor pentru ca un individ sa comunice cu toti ceilalti este egala cu suma distantelor de la aceasta pozitie pana la toate celelalte pozitii din retea.

dA= AB+AC+AD+AE=10

Sd= dA+ dB+dC+dD+dE=10+7+6+7+10=40

Pentru y Sd=36, pentru stea Sd=32, pentru cercSd= 30.

Deci in configuratia in lant mesajul trebuie sa parcurga cea mai mare distanta. Se constata in general ca :

–    in stea organizarea este stabila, se diferentieaza un rol central, numarul de mesaje este mai redus

–    in cerc organizarea este redusa , sunt necesare mai multe mesaje, apar mai multe erori, nu se evidentiaza un rol particular.

In concluzie, centralizarea sporeste eficacitatea grupului si defineste un rol de organizator.

Rolul unui individ si modul in care va comunica sunt direct legate de locul ocupat in structura comunicarii- cu cat este mai apropiat de centru, cu atat rolul sau va deveni mai important. Aceasta diferentiere are consecinte si asupra gradului de satisfactie al indivizilor: cercul mentine mai usor adeziunea participantilor, in stea dezinteresul apare cel mai rapid, gradul de satisfactie este scazut.

Proprietatile formale ale retelelor se pot studia pe baza urmatorilor indici:

1.   indice de centralitate a unei pozitii- relevant pentru masurarea centralitatii, a pozitiei in structura retelei.

Acest indice se calculeaza raportand suma tutuor distantelor la suma distantelor unui individ. Astfel pentru lant IA=4, IC= 6,6.

Cu cat indicele este mai mare cu atat individul comunica mai usor cu ceilalti.

1.   indice de centralitate al unei retele= suma indiciclor de centralitate ai tuturor pozitiilor

De acest  indice depinde rapiditatea transmiterii informatiei.

Cu cat indicele este mai mare cu atat grupul este mai eficace. Exista insa si consecinte negative cum ar fi saturarea pozitiei centrale , aparitia dezinteresului si a nemultumirii pentru ocupantii pozitiilor periferice care nu au acces la toate informatiile.

Pozitiile centrale prin acumularea de informatii mai rapid decat cele periferice, se consolideaza si isi sporesc puterea .

1.   indice de conexitate a unei retele= suma relatiilor posibile cu vecinii directi

Acest indice este important pentru surprinderea celui mai mic numar de canale care odata suprimate duc la deconectrea retelei si izolarea pozitiilor. De asemena el exprima stabilitatea retelei: este cu atat mai stabila cu cat individul are mai multe posibilitati de comunicare cu ansamblul grupului

Pentru stea I=1 fiind suficienta suprimarea unui canal pentru a fi oprita comunicarea.

Forma relatiei se refera la proprietatile legaturilor dintre perechile de actori(diade) care exista independent de continutul lor specific. Exista doua aspecte ale formei relatiei:

•    intensitatea fortei legaturii dintre doi actori

•    nivelul de implicare in aceleasi activitati

Exista patru nivele de analiza asupra carora se poate concentra analiza de retea:

1.   reteaua egocentrica

2.   diada

3.   triadele

4. intrega retea(sistem)

1.Reteaua egocentrica este alcatuita din nodurile individuale, toate celelalte cu care acestastabileste relatii si legaturile dintre aceste noduri. Fiecare actor poate fi descris de numarul, marimea si alte caracteristici ale legaturilor sale cu ceilalti actori, de ex. proportia de relatii reciproce sau densitatea legaturilor dintre actori in prima zona a ego-ului(actorii conectati direct la subiect).

2. Diada este alcatuita dintr-o pereche de noduri. Intrebarea este daca diada reprezinta sau nu o legatura directa intre doi actori sau daca legaturile indirecte pot exista prin alti actori in sistemul din care ei fac parte. Analiza specifica diadelor cauta sa explice variatia in relatiile diadice ca o functie de imbinare a caracteristicilor perechilor, de ex.gradul de asemanare a profilurilor atributelor si in ce masura relatiile diadice sunt reciproce.

3. Triadele- subseturi de 3 noduri si legaturile dintre ele. Importanta pentru triade este trazitivitatea.

4. Reteaua completa(sistem) - totalitatea pozitiilor si rolurilor, relatiilor dintre aceste pozitii. Pentru a identifica aceste pozitii si pentru a determina care sunt actorii care ocupa fiecare pozitie sunt doua criterii: coeziunea sociala si egalitate structurala.

In cazul coeziunii sociale , actorii sunt implicati in masura in care sunt conectati direct unul la celalt prin relatii de coeziune. Pozitiile astfel identificate sunt numite clici ,daca fiecare actor este legat direct de ceilalti actori( conectare maxima) sau cercuri sociale, daca exista o frecventa mai mica a legaturilor directe.

O pozitie de egalitate structurala (pozitie identica, substituibila) poate fi sau nu o clica sau un cerc, in timp ce o pozitie de coeziune sociala poate contine actori cu modele de legaturi distincte de celelate pozitii.

Proprietati de baza ale retelelor si actorilor

Mai multe conexiuni inseamna adesea:

–    indivizii sunt expusi la informatie mai diversa si mai bogata

–    influenta mai mare asupra celorlalti si exercitraea influentei de catre ceilalti

–    mobilizarea mai buna a resurselor

–    solutii mai multe si mai diverse pentru rezolvarea problemelor

Diferentele de apropiere intre actori :

–    cresc posibilitatea stratificarii grupurilor

–    ne ajuta sa intelegem solidaritatea, difuziunea, omogenitatea, sunt indicatori ai densitatii morale si complexitatii organizarii sociale        

Numarul si specificul legaturilor determina cat de mult implicarea lor in retea le constrange comportamentul, aria de oportunitati, influenta si puterea pe care o au

Marimea retelei (numarul de noduri) este importanta pentru structura relatiei sociale din cauza resusrselor si capacitatilor limitate ale fiecarui subiect pentru realizarea si pastrarea legaturii.

Cu cat un grup se mareste mai mult, proportia legaturilor- densitatea- va scadea si cel mai probabil va fi ca vor rezulta grupuri diferite , separate.

Accesibilitatea

Un actor este accesibil pentru altul daca exista un set de legaturi de la sursa la subiectul tinta indiferent de cei care se interpun.

Daca in retea sunt subiecti care nu ajung unii la ceilalti exista o diviziune a retelei sau populatia studiata este alcatuita din mai multe sub-grupuri.

Distanta este importanta pentru studiul diferentelor dintre actori, in constrangerile si oportunitatile pe care le au ca rezultat al pozitionarii lor. In cazul distantelor mari este nevoie de timp pentru a difuza informatia intregii populatii. Variabilitatea distantelor este o cauza a stratificarii si diferentierii. Subiectii care sunt mai aproape de ceilalti pot exercita o influenta mai mare decat cei care sunt mai distantati.

Eficacitatea , satisfactia, puterea unui individ sunt substantial modiificate de pozitia pe care o ocupa in cadrul retelei.

In organizatii, dar si in afara lor, grupurile pot fi intalnite intr-o mare diversitate de forme. Cunoasterea diverselor tipuri de grupuri prezinta importanta din punctul de vedere al influentei pe care o pot exercita in cadrul organizatiei. Astfel, pe de o parte, grupurile exercita influente asupra individului, reprezentand mecanismul social prin care sunt achizitionate si consolidate valorile, atitudinile si comportamentele organizationale. Pe de alta parte, grupurile asigura cadrul in care individul isi manifesta influenta asupra altora, modificand sau consolidand elementele care stau la baza comportamentului individual sau social.

In ceea ce priveste grupurile informale, acestea se constituie pe baza unor norme de grup, nerecunoscute oficial. Cauzele care favorizeaza aparitia si evolutia retelelor in cadrul unei organizatii sunt urmatoarele:

1. Satisfacerea anumitor nevoi, care pot lua forma nevoilor de securitate, sociale, de stima si consideratie, respect de sine.

Nevoile de securitate vizeaza nevoia umana de siguranta care apare si in momentul in care individul face parte dintr-o organizatie, astfel ca oamenii considera ca apartenenta la un grup poate constitui conditie favorizanta pentru o mai buna comunicare a nevoilor, opiniilor proprii in relatiile cu conducerea.

Nevoile sociale vizeaza nevoia umana de afiliere, de apartenenta la un grup.

2. Atractia si apropierea

Atractia desemneaza gradul in care oamenii sunt atrasi unii de altii datorita unor asemanari percepute, atitudinale, motivationale.

Apropierea reprezinta distanta fizica dintre indivizi.

Apropierea favorizeaza o mai mare interactiune intre membri, schimburi de informatii; oamenii isi comunica unii altora gandurile, atitudinile, opiniile, percepand anumite asemanari sau diferentieri care ii determina sa adere la un grup sau altul.

3. Scopurile grupului, care pot fi declarate explicit si, in acest caz, individul poate sa adere la grup in virtutea impartasirii acestor scopuri care devin scopuri comune pentru toti indivizii care compun grupul respectiv, sau ele nu sunt explicite, dar reies din activitatile si actiunile grupului.

4. Nevoi economice, care, in cazul retelelor, vizeaza credinta indivizilor ca pot obtine avantaje economice mai mari daca sunt afiliati unui grup, ca este favorizata o mai buna comunicare cu conducerea in scopul rezolvarii unor cereri de natura economica. Oamenii capabili sa actioneze in comun sunt mult mai dispusi sa-si stabileasca obiective comune si sa se organizeze in vederea realizarii lor.

In general, in grupurile informale, persoanele similare ca personalitate sau cele diametral opuse tind sa se constituie in grupuri relativ stabile (oamenii dominanti vor cauta oameni obedienti).

Coeziunea grupului este un parametru care reflecta gradul de atractivitate al grupului pentru membrii sai. Grupurile unite sunt cele care prezinta o deosebita atractivitate, membrii grupului doresc sa ramana in grup, descriindu-l in termeni favorabili. Factorii care influenteaza coeziunea grupului provin, in parte, din parametrii anteriori dar si din factori ce tin de context:

dimensiunea influenteaza negativ coeziunea;

omogenitatea influenteaza pozitiv coeziunea;

amenintarea si competitia intaresc coeziunea in cazul in care acestea nu se situeaza in limite extreme. In situatiile considerate normale, grupul este considerat mai capabil si mai puternic prin forta sa de a rezolva o situatie incordata decat individul izolat;

succesul determina cresterea coeziunii comparativ cu esecul care, in mod normal, scade coeziunea;

exigenta selectiei. Grupurile foarte selective sunt mult mai atractive si mai unite decat cele in care se poate intra usor.

Un grup puternic coeziv si ale carui obiective coincid cu obiectivele organizatiei influenteaza pozitiv organizatia si cresc productivitatea. Un grup coeziv dar ale carui obiective sunt diferite de cele ale grupului poate influenta negativ productivitatea, putand duce chiar la conflict sau la situatii de criza in cadrul organizatiei.

Un posibil model de evolutie al unei retele cuprinde urmatoarele etape:

(1)       acceptarea reciproca;

(2)       comunicare si luarea deciziilor;

(3)       motivare si productivitate;

(4)       control si organizare.

In prima faza, oamenii isi comunica foarte greu opiniile, credintele, atitudinile, existand putine interactiuni intre ei. Odata depasita aceasta etapa, se intra intr-o etapa in care comunicarea este foarte importanta, indivizii prezinta multiple interactiuni, iar discutiile sunt centrate pe rezolvarea conflictelor, pe elaborarea de strategii alternative pentru desfasurea activitatii si pe luarea deciziilor.

Cea de-a treia etapa se caracterizeaza prin aceea ca obiectivele grupului sunt prioritare fata de obiectivele individuale.

In ultima etapa, elementul cel mai imortant este afilierea la grup, aderarea la normele grupului, care devin obligatorii, iar incalcarea acestora implica aplicarea anumitor sanctiuni, ultima dintre acestea fiind excluderea din grup. Alte sanctiuni vizeaza izolarea temporara de grup.

Se considera ca, intr-o organizatie, retelele pot avea o mai mare influenta decat grupurile formale, astfel ca este foarte imortanta cunoasterea lor de catre manager, un rol important avandu-l liderul.

Bibliografie:

1.   Cole, G.A., "Managementul personalului", editura Codecs

2.   Zamfir, Catalin, "Psihologia organizarii si a conducerii", editura Politica, Bucuresti, 1974

3.   Cornescu V,Mihailescu I, Stanciu S, Management-baze generale, Ed.Actami, Bucuresti, 1998

4.   Neculau A, Pierre de Visscher (coord), Dinamica grupurilor: texte de baza, Ed.Polirom, Iasi, 2001

5.   Knoke D, Kuklinski J.H, Network Analysis, sage University Papers, 1982

6.    Hanneman, Robert A, Introduction to Social Network Methods, on-line textbook