|
|
|
Metode de management
1. Aspecte generale
In activitatea de organizare si conducere a unei firme se folosesc metode si
tehnici de conducere, intrucat managerii trebuie sa solutioneze probleme pe cai
specifice.
Principiile generale manageriale se refera la regulile fundamentale care
sustin actiunile, printr-un set anume de componente si actiuni, ale managerilor, si
se bazeaza pe manifestarea legilor ce guverneaza realitatea obiectiva, actiunea
umana si cunoasterea.
Metoda reprezinta o modalitate sistematica de cercetare, cunoastere si
transformare a realitatii obiective pentru atingerea unor scopuri, obiective.
Metodele manageriale sunt asimilate cu modalitatile de alocare, in spatiu si
timp, a resurselor care sa sustina procesul managerial. Metodele reprezinta un
ansamblu de operatii intelectuale bazate pe principii si norme despre identificarea
si cunoasterea fenomenelor.
Metodele manageriale constructive cuprind prelucrarea statistica a datelor si
exprimarii numerice.
Metodele manageriale calitative analizeaza si implementeaza informatiile, iar
formele de operationalizare au expresie reductibila la cantitati sau numere.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate in cvasitotalitatea proceselor de
conducere. Orice metoda trebuie sa permita evaluarea rezultatelor activitatii mana-
gerilor si a executantilor, in scopul cointeresarii lor pentru realizarea programelor
propuse in cadrul firmei.
2. Management prin exceptie (Management by Exception)
Managementul prin exceptie se bazeaza pe principiul selectiei abaterilor.
Etapele acestei metode sunt:
stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmeaza a fi atinse;
stabilirea intervalelor considerate
conventional normale, de variatie a
indicatorului urmarit sau a evolutiilor pentru infaptuirea (atingerea) obiectivelor;
formalizarea nivelului managerial care are competenta si autoritatea
rezolvarii abaterilor normale si a celor ce depasesc intervalul de normalitate;
identificarea cu anticipatie a masurilor uzuale (obisnuite) ce trebuie
luate in cazul abaterilor normale, precum si a masurilor exceptionale pentru abateri
semnificative (peste normalitate);
comunicarea operativa, imediata, celor vizati, a abaterilor semnificative,
ca si durata si amploarea acestora.
Avantajele aplicarii metodei de conducere prin exceptie sunt:
economiseste timpul de conducere, permitand managerilor sa se dedice
efortului creator, de exceptie;
focalizeaza atentia managerilor asupra situatiilor ce ies din normalitate
sau care au o evolutie critica;
informatiile privind abaterile favorabile sunt receptionate de catre
manageri si acestea pot fi mentinute sau influentate (accentuate);
este posibila identificarea problemelor care incep sa devina critice
pentru firma;
faciliteaza emiterea de aprecieri mai obiective asupra colaboratorilor sau
subordonatilor.
Principalele dezavantaje se refera la:
se ofera managerilor o falsa idee de siguranta atunci cand nu sunt
sesizate (semnalate) abaterile semnificative;
nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate (cumulabile),
prin compunere intr-un sens unic, determina abateri ce pot depasi normalitatea;
necesita un sistem complex de sesizare a variatiei elementelor supuse
atentiei, pentru incadrarea in normalitate sau inregistreaza abateri;
poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situatii care
variaza intre anumite limite, favorizand mentinerea lor in sistem.
3. Management pe baza de obiective
(Management by Objectives)
Managementul pe baza de obiective se sprijina pe principiul repartizarii
obiectivelor si sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel, sunt
antrenati pentru participare efectiva si constienta cvasitotalitatea angajatilor la
activitatile productiv-economice.
Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin performanta impusa.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei este prezentata
sub forma unor "intreceri stimulative", oferindu-se astfel ocazia ca firma sa-si puna
in evidenta aptitudinile, ambitia, vointa pentru succesul scontat in munca.
Stimularea materiala si morala, aprecierea reala (corecta) a sarcinilor reali-
zate determina in randul angajatilor sentimente de utilitate si dorinta de a se
angrena in realizarea de noi obiective.
Obiectivele realizate
se inlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se analizeaza
abaterile si se intervine cu sprijin pentru remedieri (aducerea la normalitate).
Organizarea si conducerea prin obiective se considera ca in plan conceptual
au fost sistematizate reprezentativ de catre Peter F. Drucker, incepand cu anul
1954.
In principal, este cautat "drumul cel mai bun" (the best way) pentru a ajunge
la unul sau mai multe obiective propuse spre a fi atinse.
Prin aceasta metoda activitatile sunt orientate de la "planificare la rezultatul
programat", folosind controlul administrativ al fluxului de operatiuni, respectiv al
rezultatelor.
Interrelationarea obiectivelor aferente subsistemelor structural-organizato-
rice ale firmei presupune evaluarea, revizia si modificarea cvasicontinua a pla-
nurilor, astfel incat intre realitate si obiective sa se inregistreze coerenta, respectiv
compatibilitate in privinta realizarilor concrete.
De exemplu, impunerea (prin planificare) a unor obiective irealizabile
(nerealiste), poate compromite functionarea fluxului operational-productiv si
economic ale firmei.
Dupa fixarea obiectivelor generale ale firmei si elaborarea planurilor
strategice ale acesteia, accentul operational este pus pe obiectivele atribuite spre
atingere subsistemelor structural-organizatorice.
Elaboratorii de strategii au in vedere criterii specifice pentru selectarea
obiectivelor firmei si ierarhizarea acestora.
4. Management pe baza de motivare
(Management by Motivation)
In acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prio-
ritare semnificative.
Importanta firmei-obiectiv este motivata, fiind evidentiata contributia aces-
teia la realizarea, in bune conditiuni, a programului general al firmei.
Motivatiile sunt difuzate angajatilor firmei, mizandu-se pe factorul psihologic
de pozitivare a angajamentului in executie. Fiecare angajat se simte astfel un
colaborator al conducerii firmei si va contribui voluntar si constient la realizarea
obiectivului atribuit.
Aprecierea reala, corecta a efortului depus si stimularea materiala si morala
au importanta accentuata pentru indeplinirea cu succes a elementelor concrete de
program productiv-economic.
5. Management prin delegarea autoritatii
(Management by Delegation)
Managementul prin delegarea autoritatii se bazeaza pe principiul autonomiei
operative.
Are loc o descentralizare a conducerii in conditiile in care se mentine contro-
lul centralizat.
Autoritatea este
delegata pentru executarea unui anumit obiectiv catre grupuri
operative din firma.
Intr-o prima faza se stabilesc atributiile si aria de activitate a grupului. Pe
aceasta baza, autoritatea se deleaga grupului pentru a lua decizii in scopul exe-
cutarii obiectivului atribuit. Este controlat modul de realizare, accentuand preciza-
rea ca grupul are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor.
Top-managementul firmei exercita controlul de fond, de esenta, apreciind
rezultatele obtinute de catre grup.
In cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai stransa a eforturilor; de
asemenea, la executanti se manifesta o colaborare mai accentuata, raspunderile
fiind raspandite (impartite) intre membrii colectivului. De regula, metoda ofera
bune rezultate pentru obiective individualizate.
6. Management pe baza de informare si comunicare
(Management by Information and Communication)
Managementul pe baza de informare si comunicare se sprijina pe un schimb
organizat de informatii referitoare la desfasurarea activitatii de productie; in
context, este stimulata initiativa ca fiecare dintre angajatii firmei sa cunoasca
rezultatele obtinute si astfel sa poata lua masuri aferente fata de realizari.
Schimbul de informatii se realizeaza pe verticala, pana la echipele de
executanti, si pe orizontala, intre managerii de pe diferite niveluri, ori in cadrul
aparatului functional.
Informarile sunt zilnice, insa periodic se intrunesc si comunicari-sinteza.
Acestea vor fi concise si se refera in esenta la rezultatele obtinute de firma in
intervalul considerat.
Situatiile reale sunt apropiate corespunzator si, astfel, exista posibilitatea de
formulare a unor actiuni in cunostinta de cauza.
Comunicarile si informarile trebuie citite si intelese, discutate critic, fiind
evidentiate legaturile semnificative intre rezultatele obtinute si activitatea angaja-
tilor.
In loc ca angajatii sa primeasca dispozitii, pe care nu le inteleg intotdeauna
(in consecinta, le executa fara convingere), este mai util ca sa le revina sarcina de a
lua hotarari in cunostinta de cauza, ducandu-le la indeplinire pe proprie raspundere.
Controlul realizarii sarcinilor se efectueaza centralizat, iar initiativele si
rezultatele sunt stimulate material si moral.
7. Management pe baza de participare
(Management by Participation)
Managementul pe baza de participare se refera la concretizarea principiului
colaborarii intre angajati si manageri.
La toate nivelurile de management se deruleaza consultari. Rezultatele con-
sultarilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se efectueaza corelarea modului
de executare a sarcinilor.
Participarea la actul
de management este larga, constienta si liber
consimtita,
in randul angajatilor fiind indus sentimentul puternic de contributie la luarea si
aplicarea deciziilor.
8. Management pe baza de sistem
(Management by System)
In mod obisnuit, intreprinderea poate fi considerata un sistem, situatie in care
metodele matematice si tehnologiile informationale sunt folosite in operationa-
lizarea diferitelor actiuni in privinta managementului.
Subsistemul informational, analiza si elaborarea variantelor sunt supuse
procesarii intr-o infrastructura informatica, grupand cerintele si obiectivele, regland
transformarile si procedand la luarea unei decizii dintr-o multime de alternative.
Tehnica si mijloacele moderne de colectare, prelucrare si stocare a infor-
matiilor contribuie la cresterea vitezei si exactitatii procesului de luare a deciziilor
in cadrul unei firme.
De regula, se urmareste localizarea actului decizional in timp real, deschizand
posibilitati de apreciere cu anticipatie a tendintelor de dezvoltare a procesului in
viitor.
9. Management pe baza de rezultate
(Management by Results)
In situatia de fata se pune accent pe aspectele finale ale activitatii firmei, de
regula pe rezultatele economice obtinute din vanzarea (comercializarea) productiei.
Este apreciata masura in care angajatii participa la realizarea obiectivelor firmei.
Totusi, se constata ca nu in toate cazurile este posibila aprecierea cu corectitudine
complexa a acestei participari.
10. Managementul pe baza de strategii
Reprezinta formula de anticipare a solutiilor ce trebuie realizate in firma, intr-o
evolutie pe termen lung.
Previziunea strategica ofera un cadru unitar de actiune la toate nivelurile
ierarhice de conducere.
Transformarea strategica a firmei vizeaza:
integrarea, respectiv planul integrat de transformare a companiei;
consecventa, respectiv diversele actiuni trebuie se conduca spre acelasi
scop si sa se sprijine reciproc;
fezabilitatea prin realizarea in timpul alocat a planului de dezvoltare;
oportunitatea, reprezentand efortul general de transformare al firmei si
partenerilor.
Managementul strategic impune modificari in conceptia, atitudinea si actiu-
nea managerilor.
Sistemul informational pe termen scurt si mediu este remodelat pentru a ras-
punde cerintelor pe termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne in firma.
Elementele de
strategie sunt asamblate in contul unei strategii de baza, coerente.
Actiunile principale sunt clasificate prioritar si ierarhizate.
11. Management pe baza de performante
Se caracterizeaza in principal prin "continuitate", care se regaseste ca
principiu in elementele de transformare a activitatilor generale ale firmei.
Organizarea firmei este continua, planificarea strategica sprijina directional
actiunile propriu-zise, deciziile au motivatie, iar delegarea si flexibilitatea sunt
operationalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus in functionarea firmei. Perio-
dic, nivelul de performanta poate fi modificat. De regula, modificarea este realizata
in sus.
12. Management inovativ-intuitiv
Se bazeaza pe substrategii:
de fond (sa inventezi, sa aplici primul, sa urmaresti produsul si sa-l
reinnoiesti la cerere);
de forma (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru cine?);
de continut (in produs, in ambalaj, in reclama);
de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurential);
tehnice (de montare, proiectare);
tehnologice (tehnologii de varf, clasice, universale);
juridice (legi, instructiuni, norme).
Sunt avute in vedere urmatoarele: informarea inaintea celorlalti, corelarea
resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea rapida a mediului.
13. Management de tip constructiv
Presupune identificarea obiectivelor constructive si stabilirea modalitatilor de
a le realiza. Resursele sunt mobilizate constructiv, iar solutiile sunt, de asemenea,
constructive pentru indeplinirea prioritatilor in atingerea obiectivelor.
Este instaurata colaborarea constructiva intre angajati si management.
14. Management de tip comparat
Implica abordarea sistematica a activitatilor sub formula contextuala. Se evita
copierea modelelor sau canoanelor in organizare si conducere prin examinarea
cvasicontinua a situatiilor.
Unele cunostinte si maniere (proceduri) de atingere a obiectivelor sunt insa
preluate si aplicate din exteriorul firmei, atunci cand se constata ca ele pot influenta
pozitiv efortul de atingere a obiectivelor.
Sunt explorate relatiile intre mediu si management, se realizeaza concentrari
asupra similaritatii si deosebirii dintre sistemele de management si cele economice
din diferite contexte.
15. Management de
tip aplicativ
In principal, sunt avute in vedere:
stabilirea scopurilor firmei si modalitatilor de a le atinge;
stabilirea prioritatilor zilnice;
masurarea productivitatii tuturor angajatilor;
mobilitatea ridicata in comunicare.
16. Managementul ecosistemic
Managementul mediului intersecteaza toate functiile unei companii.
Se urmaresc categorii de obiective si activitati:
prioritatile firmei;
integrarea manageriala;
procesul de perfectionare (politici, programe si performante calitative
ale mediului inconjurator);
educatia angajatilor;
evaluari de detaliu;
realizarea produselor si serviciilor programate;
informarea partenerilor;
facilitati promovate de firma;
cercetare stiintifica extinsa;
abordari precaute;
masuri de urgenta;
transfer de tehnologii complementare;
contributii la efortul comun;
transparenta;
concluzionari si raportari periodice despre mediu.
Mediometria, eco-auditurile sunt instrumente de ecologizare a industriei.
17. Management prin risc minimizat
Riscul reflecta variatiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea si
valorile acestora. Atitudinea manageriala fata de risc este de respingere. Tratarea
riscului porneste de la informatiile care sunt certe. Riscul este combinat cu
randamentul sau profitul posibil.
Analiza riscurilor determina decidentii sa formuleze actiuni pentru asigu-
rarea in fata unor riscuri calculate. In acest scop, se procedeaza la demersuri,
precum:
testarea sensibilitatii calculului ratei de recuperare a investitiei fata de
liniile de proiect initiale (impozitele principal);
calcularea limitelor probabile ale rezultatelor posibile ale proiectului
previzionand circumstantele negative;
cuantificarea riscurilor si interactiunilor lor;
identificarea factorilor principali de incertitudine, respectiv a persoane-
lor ce conduc la reusita sau la esecul proiectului.
Formalizarea
cailor de rezolvare a situatiilor de risc se refera la:
anticiparea riscurilor;
intocmirea de planuri pentru situatii neprevazute.
18. Management prin programe
Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhi-
zate si subordonate, pentru coordonare si supraveghere specifica.
Intr-un anumit context, un program este coordonat si supravegheat specific,
separat in cadrul firmei.
Politica fata de program si cvasitotalitatea actiunilor sunt trecute prin filtrul
intentiilor si ideilor managerilor.
Conducatorul de program este caracterizat de conventionalitate si este
subordonat managerului general.
19. Management prin produs
Conducerea prin produs este determinata de scurtarea duratei de viata a
acestuia, operatii de mii de factori, precum: descoperirile, inventiile, inovatiile,
cresterea fluxului de marfuri pe piata etc.
Managerul de produs asigura organizarea, coordonarea si gestiunea globala a
activitatilor privind produsul din momentul conceperii lui pana la iesirea din fabri-
catie.
20. Management prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmarindu-se in detaliu contri-
butia la cheltuielile, veniturile si beneficiul intreprinderii la nivel de firma sau
compartiment.
Firma este zonata in "centre bugetare" prin:
- indicatorii proprii, masurati in unitati monetare, fizice;
- masurarea cheltuielilor si veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
- pregatirea bugetelor;
- aprobarea bugetelor;
- derularea bugetara;
- controlul bugetar;
- tehnici specifice in conducerea prin bugete (unitatea procedeelor comune
de aplicare si raportare a costurilor, veniturilor si rezultatelor, corelarea legaturilor
valorice si confirmarea evidentelor contabile).
Metoda are la baza descentralizarea economica masurata in etalon banesc.
Tipurile de bugete implicate in procesul specific de management sunt: buge-
tul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe responsabilitati (compar-
timente, sectoare), bugetul operational, bugetul fix sau variabil.
21. Management de
tip creativ (prin creatie)
Se refera la anticiparea cerintelor de elaborare a unor proiecte de innoire
(adoptive) la evolutia exigentelor. Schimbarea se realizeaza original.
Firma este purtatoarea unui proiect de innoire, iar eforturile de previziune a
nevoilor de operativitate sunt maximizate.
