MEMORIA SI INVATAREA ORGANIZATIONALA

Keywords: ambiguitate, informatie devianta, stil cognitiv, motivatie, scheme, erori, invatare individuala

Un model cognitiv al organizarii

Descrierea modelului

Weick (1979) defineste organizarea ca un set de reguli, validate consensual si destinate reducerii echivocului, prin intermediul comporta-mentelor interdependente inteligibile. Definitia lui Weick contine cel putin trei componente. (1) Materialul de baza cu care opereaza organizarea este informatia care este ambigua, incerta, echivoca. Fie ca informatia este continuta in produse materiale, clienti recalcitranti, sarcini atribuite ori cerinte sindicale, in operarea cu ea exista multe posibilitati si multe rezultate. Organizarea vizeaza reducerea posibilitatilor si stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Asadar, ceea ce declanseaza organizarea este informatia echivoca. (2) Eforturile de a preciza semnificatiile intampla-rilor curente incerte apartin mai multor persoane. Interdependentele dintre oameni alcatuiesc substanta organizatiilor; dar aceste interdependente sunt fluide si schimbatoare. (3) Membrii organizatiilor cheltuiesc considerabil timp negociind intre ei o versiune acceptabila a ceea ce se intampla. Cunostintele (setul de reguli) rezultate din aceasta validare consensuala alcatuiesc 'Experienta' sau 'Memoria' organizatiei. Deoarece intampla-rile, actiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei 'gramatici' memorate, organizatiile au un mare rol in crearea realitatilor, pe care le percep, apoi, ca 'fapte' la care trebuie sa se adapteze.

Originea subiectiva a realitatilor organizationale si caracterul, deopotriva, individual si social al organizarii este captat de Weick intr‑un model inspirat din procesele selectiei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizarii sunt: schimbarea ecologica, instituirea, selectia si retinerea.

In cursul desfasurarii evenimentelor organizationale apar disconti-nuitati si variatii. Aceste schimbari ecologice constituie materialul brut, care atrage atentia si care trebuie interpretat, inteles.

Instituirea subliniaza rolul membrilor organizatiei in crearea mediului care, apoi, li se impune. Cand apar variatii in cursul evenimen-telor, actorul trebuie sa izoleze aceste schimbari, pentru a le acorda o mai mare atentie. De asemenea, chiar actiunea actorului poate produce unele schimbari, care sa actioneze, ulterior, ca oricare constrangeri 'de mediu'. Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selectie.

Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a‑i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentari cauzale, extrase din experienta anterioara a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabila a acestuia sau il pot incurca mai mult. Reprezentarile cauzale sugereaza ce variabile pot fi decupate in fluxul experientei si cum pot fi ele conectate.

Retentia se refera la simpla stocare a instituirilor.

Figurile 8.1 si 8.2 prezinta modelul organizarii, in care Weick sugereaza urmatoarele relatii intre cele patru procese: (1) schimbarea ecologica si instituirea sunt legate intr‑un 'circuit care amplifica deviatia'; (2) instituirea se leaga de selectie printr‑o relatie cauzala direct proporti-onala; (3) selectia are un efect direct proportional asupra retentiei; (4) retentia afecteaza atat selectia cat si instituirea, in raport direct sau invers proportional, dupa cum individul are incredere (+) sau nu are incredere (-) in experienta sa anterioara.

Daca membrii organizatiei au incredere completa in experienta lor anterioara (circuitul avand, dupa cum vedem in figurile 8.1 si 8.2, sase semne negative) ori, dimpotriva, sunt, total neincrezatori in trecutul lor (circuitul avand, in acest caz, sase semne negative) intregul sistem cauzal va amplifica deviatia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalenta, de incredere si neincredere simultana va putea stabiliza sistemul.

Desi modelul: schimbare ecologica - instituire - selectie - retentie apare ca o secventa liniara, stadiile functioneaza ca 'prelucrari distribuite paralel', in care rezultatele partiale dintr‑un anumit stadiu afecteaza celelalte stadii. Considerand stadiile ca procese care se intrepatrund, ne vom putea face o imagine a structurii organizationale, foarte diferita de cea sugerata de organigramele traditionale. Definind organizarea ca 'procesele prin care membrii ei inlatura echivocul fluxului experientei' si punand in locul diviziunilor structurale comportamente interdependente, angrenate in circuite cauzale, structura organizatiei ar putea fi un moment 'inghetat' al desfasurarilor instituire - selectie - retentie' (Weick, 1979, p. 145).

Pare, asadar, mai justificat sa cautam organizatia, fie ea cea mai concreta 'societate comerciala', mai degraba in mintea membrilor ei, decat in cladirile ei ori in 'organigrama' departamentelor din care este compusa.

Weick ilustreaza functionarea modelului sau prin cateva exemple. In primele doua putem observa felul in care procesul de selectie si procesul de retentie reduc echivocul informatiei. Cel de‑al treilea este o buna ilustra-re a procesului de instituire, precum si a caracterului, deopotriva, individual si social al experientei organizationale.

Exemplul 1. Sa presupunem ca un strain rataceste printre persoanele unei adunari. Aparitia sa - schimbare ecologica - este observata de cei prezenti. Observarea este 'instituirea' care delimiteaza (pune in paranteza) strainul pentru prelucrarile ulterioare. Pentru a transforma strainul intr‑un lucru cunoscut, gazdele activeaza un numar mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selectie, din interactiunile in care intra strainul. Spre exemplu, 'strainul e facut sa se simta ca acasa'. Regulile de interactiune fiind putine, se angajeaza multe interactiuni separa-te cu strainul. Oricine poate sa i se adreseze in cele mai diverse probleme. In urma interactiunilor strainul devine o persoana cunoscuta a carei 'identitate' este stocata in memoria individuala a celorlalti ca cineva care trebuie abordat sau evitat in ocaziile ulterioare '(Fig. 8.1)'.

Figura 8.1 - Relatii cauzale intre procese (Exemplul 1)

Exemplul 2. Sa ne imaginam un alt strain plimbandu‑se printre membrii unei adunari, dar, care, spre deosebire de primul, are o functie cunoscuta: strainul este colonel. Ca persoana el este necunoscut capitanilor si sergentilor prezenti la adunare. Dar, el este un stimul mai putin echivoc, deoarece cei prezenti au cunostinte despre felul in care ajungi colonel si cum trebuie tratati coloneii. Cunostintele despre 'cum trebuie tratati coloneii' inlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrata informatia despre acest strain particular. Numarul mare de reguli de interactiune reduce numarul interactiunilor separate. Respectandu‑le, putini dintre cei prezenti i se vor adresa intr‑o maniera familiara. Dupa cum se poate observa in figura 8.2 colonelul 'ramane', in mai mare masura, o persoana necunoscuta fata de strainul din exemplul 1, care in momentul aparitiei nu este inclus in nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoana atragatoare.

Figura 8.2 - Relatii cauzale intre procese (Exemplul 2).

Exemplul 3. O orchestra de jazz cu 17-20 membrii este conside-rata de Weick un exemplu perfect de organizatie mica. Exista un lider principal; exista 3 lideri de sectiuni in subordinea lui, fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii fiecarei sectiuni. Cerintele de coordonare dintr‑o orchestra de jazz sunt substantiale, dar sunt echilibrate de cerintele, la fel de puternice, de inovare, atat in interpretarile solo cat si in cele ale sectiunilor. O data ce grupul incepe sa cante, nu exista cale de intoarcere. Muzicienii trebuie sa incheie intr‑un fel numarul, chiar daca aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi eventuale erori. Respon-sabilitatea erorilor, ca si succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Nego-cierea interpretarii finale a numarului apare fie explicit, fie implicit.

Credibilitatea compozitorului are o mare importanta in interpre-tarea muzicii, pentru ca influenteaza cantitatea si felul efortului pe care un muzician il depune pentru a intelege o noua piesa muzicala. Datorita indiferentei sau indoielilor asupra seriozitatii ori competentei unui compozi-tor, interpretii vor face mai multe erori in interpretarea unei piese, calitatea muzicii realizate va scadea, iar piesa va fi uitata repede. Daca aceeasi piesa noua este data unei orchestre comparabile, dar este atribuita unui compozitor serios, interpretii vor depune mai mult efort in intelegerea ei. Erorile primei interpretari vor fi mai putine, evaluarea muzicii va fi mai buna iar piesa va fi memorata mai bine. Atentia mai mare la interpretare, in cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile, creste calitatea rezultatului si, prin aceasta, credibilitatea initiala este confirmata, asa cum, in general, propriile 'profetii' se confirma.

Exista suficiente surse de echivoc cand o piesa noua este repetata. Muzica este necunoscuta, are o anumita complexitate, multe din caracteris-ticile de interpretare (ex. tempoul) trebuind stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai putin departata de conventiile respectivului gen de muzica. Toate aceste probleme trebuie rezolvate in timpul repetarii.

Mediul caruia membrii orchestrei trebuie sa‑i faca fata nu este, pur si simplu, compozitia ei, ci mai degraba ceea ce fac ei cu aceasta compo-zitie, cand o interpreteaza prima data. Interpretii nu reactioneaza la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea initiala, iar nu partitura este situatia 'externa' pe care interpretii incearca s‑o faca inteligibila[1]. In procesul instituirii muzicienii 'sparg' mediul in evenimente discrete, care vor fi relationate. De exemplu: 'aceste sase masuri sunt imposibile', 'aceasta portiune este urata' aceste note sunt greu de citit', tempoul de pornire pare deosebit de important, etc. In esenta, muzicienii eticheteaza fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile si apoi incearca sa conecteze substan-tivele intr‑o maniera rationala. O data ce interpretul sparge fluxul experien-tei intr‑un set de variabile, el poate sa faca inferenta ca unele dintre aceste variabile covariaza. Cand una din variabile isi schimba valoarea, alta sau alte variabile se schimba si ele, iar aceste transformari se pot face in aceeasi directie sau in directii opuse. Observarea acestor schimbari permite inferen-te privind conexiunea variabilelor, iar cand variabilele care se transforma sunt separate in timp, se poate presupune o relatie de cauzalitate.

In procesul instituirii interpretul poate desprinde urmatoarele sapte variabile: 1. credibilitatea atribuita; 2. efortul depus in interpretare; 3. tole-ranta erorilor; 4. atentia la note; 5. dorinta de a reconcilia notele deviante; 6. dorinta de a amana evaluarea; 7. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul sa conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata ca atunci cand credibilitatea scade, efortul interpretarii si atentia sa scad, iar toleranta erorilor creste. Cand efortul scade, scade aprecierea calitatii, precum si atentia acordata notelor; cand toleranta erorilor creste scade atentia la note, dorinta de a reconcilia notele deviante precum si dorinta de a suspenda evaluarea prematura. In final, interpretul poate observa ca toate aceste relatii pot reduce calitatea perceputa a muzicii realizate, care poate conduce la o scadere, mai mare, a credibilitatii. In figura de mai jos, reprezentarea cauzala insumeaza aceste variabile si conexiuni, care pot fi inferate de o persoana, dupa repetate expuneri la fluxul experientei interpretative.

O proprietate importanta a structurilor suprapuse cursului experi-entei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 contine anumite circuite; pornind de la o variabila, de exemplu, de la credibilitatea atribuita, putem ajunge in punctul de plecare, dupa ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. Asa cum am vazut, daca scade credibilitatea, creste toleranta erorilor, descreste calitatea muzicii realizate, ceea ce determina o scadere, in continuare, a credibilitatii.

Reprezentarile cauzale pot sa difere la cei, sa zicem, 38 de inter-preti din orchestra. Fiecare poate desprinde 'variabile' diferite precum si propriile indoieli privind stabilitatea etichetarilor si conexiunilor pe care le‑a impus experientei. Diferentele sugereaza doua lucruri. Primul, ca dupa ce indivizii isi impun versiunile personale asupra a ceea ce se intampla, exista inca un echivoc rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematica pana ce sunt realizate intre participanti anumite acorduri in legatura cu ceea ce tocmai au interpretat si ceea ce trebuie facut in legatura cu aceasta.

Figura 8.3 - Relatiile cauzale dintre variabilele mediului instituit

Actul colectiv crucial, din organizatii, consta in incercarile mem-brilor de a negocia acest consens. Mai precis, membrii incearca, in mod colectiv sa realizeze un acord privind care portiuni din cursul experientei curente vor fi desemnate ca variabile si care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, cand afirmam ca echivocul este indepartat prin cicluri comportamentale interdependente, intelegem ca membrii negociaza identifi-carea variabilelor (ex. 'Nu cred ca acest lucru este important dar, se pare ca tu crezi contrariul') precum si conexiunile acestor variabile ('Suntem de acord ca tempoul este important, dar eu cred ca e mai bine sa fie mai alert iar tu, dimpotriva, crezi ca trebuie sa fie mai putin alert'). De indata ce membrii au realizat un acord asupra a ceea ce are consecinte importante si ceea ce nu conteaza prea mult, din experienta lor curenta, precum si un acord asupra directiei conexiunilor dintre aceste elemente importante experienta curenta devine mai inteligibila. Exista mai multa suprapunere intre reprezentarile separate care sunt stocate in mintile interpretilor, cand incheie repetitia si exista o probabilitate mai mare ca ei sa interactioneze mai usor cand se vor confrunta cu acea muzica, in repetitiile ulterioare.

Bazati pe experientele anterioare de confruntare cu o situatie noua, managerii unui departament impun situatiei noi, in care tocmai sunt angrenati, structuri perceptive personale. Fiecare identifica anumite variabile si presupune relatii cauzale intre ele. Desi, prin aceasta, situatia devine mai inteligibila pentru fiecare dintre ei, etichetarile si conexiunile lor pot fi, inca, nesigure si diferite, de la unul la altul. Managerii negociaza un consens privind ce anume din situatie este important, prin consecintele sale si cum trebuie rezolvat. Confruntarea nu are loc, intotdeauna, in intrunirea special comandata, a tuturor. Cel mai frecvent, perceptia individuala a fiecaruia activeaza cicluri de actiune interdependente, pastrate in memorie, ca reguli de decizie si delegare.

Indepartarea echivocului experientei curente este atat un proces individual cat si social. Intelegerea noii situatii este, in mare masura, individuala, pentru ca structuri cognitive individuale sunt suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situatii este o varianta comuna asupra lucrurilor, rezultata din cicluri de actiuni interdependente. Prin activarea lor repetata membrii organizatiei vor stoca reprezentari mai omogene pentru a le impune, in viitor, circumstantelor similare.

Originea subiectiva a realitatilor organizationale

Ciclul perceptiv . Neisser (1976) explica relatia de interdependenta dintre subiect si obiectul perceput prin notiunea de schema cognitiva. O schema, sustine Neisser, este o organizare abreviata, generalizata si corectabila a experientei, care serveste drept cadru de referinta pentru actiune si perceptie.

Schemele sunt structuri active, cautatoare de informatie. Ele accepta informatia ajunsa la nivelul organelor de simt si directioneaza actiunea; miscarile si activitatile operatorii fac disponibila mai multa informatie. Procesul ia forma unui 'ciclu perceptiv'. Schema cognitiva directioneaza explorarea in care se extrag esantioane din obiectul perceptiei. Aceste esantioane pot modifica schema, care apoi directioneaza explorarea si esantionarea urmatoare, care modifica din nou schema s.a.m.d.

Dupa ce a fost extras un esantion, explorarea ulterioara tinde sa confirme presupunerile facute deja in legatura cu el. Perceptia evolueaza in directia autoindeplinirii prezumptiilor. Ideile noastre se implanteaza in realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunostintelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru produce la altii reactiile la care el este adecvat. Cel care crede ca nimeni nu‑l place va avea un comportament de neincredere, defensiv sau agresiv, manifestari la care altii vor exprima lipsa de simpatie, intarindu‑i presupunerea initiala. Grupurile pot si ele sa instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la randul lor constranse de ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le‑au sadit in altii. Prezumptia noastra ca altii sunt ostili ori competitivi schimba comportamentul initial prietenos ori cooperativ al acestora catre ostilitate ori competitivitate.

Relatia de interdependenta intre perceptie si schema cognitiva, descrisa de Neisser, se refera la procesul existent in mintea unui singur om. In organizatii aceste activitati cognitive sunt dispersate intre mai multi oameni. Esantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane, prin interpretarile lor personale. 'Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot in organizatii serveste ca alt mod de a descrie ce este o organizatie si de a prevedea cat de bine va cunoaste ea lumea pe care o instituie' (Weick, 1979, p. 156).

Reprezentarile cauzale pe care membrii unei intreprinderi si le formeaza, pe baza experientei lor organizationale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de asemenea, scheme care structureaza modalitati de actiune asupra mediului. Ele sunt cadre de referinta, care adesea iau forma autoindeplinirii presupunerilor. Procedurile standard directioneaza atentia catre aspecte restranse ale obiectului activitatii, care odata esantionat, justifica aplicarea, de rutina, a procedurii. Schemele care au drept continut natura relatiilor umane pot crea fenomene cu consecinte importante pentru soarta organizatiilor. Fenomenul de groupthink descris de Janis, 1972, reprezinta un bun exemplu. In general, orice idee care restrange explorarea si esantionarea va ajunge sa para din ce in ce mai plauzibila prin, chiar, natura acestei restrictii. Cand cineva are o idee si cauta date relevante este foarte probabil sa le gaseasca, data fiind complexitatea si ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciata ca plauzibila. Asadar, schemele pot fi, cu greu, infirmate.

Instituirile nu raman la aceeasi dimensiune. Instituiri initial minore, integrate in circuite cauzale care amplifica deviatia se pot dezvolta in evenimente cu consecinte majore. Spre exemplu, caracteristici personale, ce par neinsemnate, ale reprezentantilor unor departamente intr‑un grup decizional pot genera rezultate surprinzatoare. Problemele discutate in grupul decizional nu sunt independente de membrii grupului, ci, dimpotriva sunt cel putin partial create de acestia si rezolvate in functie de capacitatile si interesele lor.

Actorii tind spre un consens, cel putin partial, al semnificatiei actiunilor lor. Notiunea de 'constructie sociala a realitatii' capteaza actiunile de 'negociere' a interpretarilor. Oamenii pun, ei insisi, in mediul lor individual ceea ce percep si negociaza. Notiunea de instituire a mediului subliniaza aceasta implementare initiala a realitatii. Conotatiile notiunii sunt ca obiectul (cunoasterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociata interpersonal. Instituirea accentueaza caracterul activ al cunoasterii, in care chiar obiectul ei este constituit.

Mediul organizational instituit este, asadar, rezultatul organizarii stimulului. Definitiile personale ale situatiei, iar nu lumea materiala, influenteaza organizatiile.

Schimbarea ecologica si instituriea subliniaza originea subiectiva a realitatilor organizationale. Oamenii impun mediului semnificatii care se intorc asupra lor organizandu‑le activitatea. Un manager actioneaza fizic in mediul sau (intreprinderea), este atent la o parte din el, ignora cea mai mare parte din el, discuta, cu alti membri din conducerea intreprinderii, ceea ce vede si ceea ce face. Experienta sa de manager este consecinta acestei activitati. Experienta managerului este, totodata, si rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager detine multe cunostinte gresite care au la baza evitarea verificarilor. Cauzele evitarii verificarilor pot fi dintre cele mai diferite. O verificare evitata lasa intotdeauna o oarecare indoiala privind consecinta informatiilor astfel pastrate. Rezultatul este surprinzator: o persoana este mai constienta, activeaza mai usor cunostintele bazate pe testari evitate decat cunostintele verificate. Verificarea da sentimentul de situatie incheiata, 'catalogata'. Evitarea verificarii duce la fenomene asemanatoare fenomenului Zeigarnik.

Comunicarea, socializarea, consensul, invatarea vicarianta care au loc intre manageri au drept cnsecinta faptul ca managerii stiu mult mai putin despre mediul lor decat cred ei de obicei! O persoana care observa pe altii evitand anumite proceduri, scopuri, activitati si conchide ca aceasta evitare este justificata va evita el insusi toate aceste acte. Altii repeta, la randul lor, aceste evitari. In consecinta, oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le‑a verificat direct. Cand toata lumea pare a fi de acord ca ceva exista sau ca ceva este adevarat, acest consens este considerat o dovada ca lucrul exista intr‑adevar.

Selectia

Organizatiile trebuie sa se descurce in multitudinea semnificatiilor care pot fi atribuite unei situatii. Mediul in care exista organizatiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat si haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivoca a evenimentelor care il alcatuiesc. Un eveniment echivoc are cel putin doua semnificatii. El nu permite o clasificare precisa. Un lucru perceput (un input pentru gandirea umana) nu este echivoc pentru ca este lipsit de semnificatie sau pentru ca are o semnificatie confuza. Lucrurile confuze sunt mai degraba ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, in schimb, semnificatii multiple. Ele sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se preteaza la numeroase clasificari. Semnificatiile multiple nu admit o interpretare de comprimis. Interpretarile raman distincte. Singurul mod in care pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora.

Organizatiile se confrunta adesea cu dileme. Cele doua alternative ale dilemei nu pot fi combinate intr‑un compromis. Organizatiile nu pot rezolva semnificatiile multiple, numai ignorand sau negand unele dintre ele. Este imposibil ca o singura semnificatie impusa cursului experientei organizationale sa epuizeze toate posibilitatile si, de aceea, echivocul ramane o componenta pregnanta a existentei organizatiei. Prin procesul de selectie cognitiva organizatiile selecteaza, in mod direct, semnificatii si interpretari si indirect ea selecteaza (promoveaza) indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. Selectia cognitiva face parte, asadar, din procesul luarii deciziei. Luarea deciziei consta in selectarea unor interpretari ale evenimentelor si utilizarea lor in calitate de constrangeri ale actiunilor ulterioare.

Conform modelului organizarii propus de Weick, intr‑o faza initiala se disting actiuni si intamplari, care sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selectiei. Fortele selective in mediul organizational sunt ideile si interpretarile oamenilor.

In selectia naturala caracteristicile mediului favorizeaza reprodu-cerea unor trasaturi ale speciei (trasaturi care sunt adecvate mediului) si indeparteaza alte trasaturi. In organizatii mediul instituit favorizeaza oameni, functii, scopuri, dorinte, design‑uri. Prin aceasta, el este un mediu artifical de selectie. Cand oamenii din organizatii selecteaza actiuni si interpretari, ei se folosesc de interpetarile anterioare care s‑au dovedit viabile. Increderea in interpretarile anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbarile ecologice. In acest fel mediul instituit poate domina mediul 'obiectiv' din organizatie. Selectia cognitiva explica, astfel, motivele pentru care organizatiile manifesta inertie si se schimba incet. Actiunile si interpretarile se acomodeaza mediului instituit, nu schimbarilor curente, naturale. Oamenii incearca sa cupleze noile interpetari la ceea ce stiu dinainte, iar ceea ce nu se potriveste este respins ori interpretat ca gresit. Acest proces explica de ce noii veniti, marginalizatii ori nonconfor-mistii sunt surse importante de inovatie in organizatii.

Prin partiala neincredere in propriile instituiri, prin indoiala sistematica asupra acestora, membrii organizatiei pot evita sa transforme mediul organizational (artificial) de selectie intr‑un mediu (natural) care sa perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei care iau decizii in organizatii se situeaza intre mediu si efectele acestuia asupra organizatiei; ei pot opta intre diferite structuri organizationale; isi pot imbunatati acuratetea perceperii mediului sporindu‑si controlul asupra lui. Asadar, criteriile dupa care se face selectia cognitiva se gasesc mai degraba in autorii acestor decizii decat in mediul obiectiv. Lucrurile la care sunt ei atenti, instituirile, indicii folositi, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici, paternurile neatentiei lor, procesele de 'scanare' si 'monitorizare', toate devin criterii de selectie.

Importanta acestor criterii de selectie care stau la baza interpretarii evenimentelor curente, a intelegerii structurilor si proceselor organizationale creste cu cat constrangerile 'obiective' (ale pietei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrangerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt atat de puternice, incat sa determine caracteristici uniforme organizatiilor din acel mediu. Mediul se schimba continuu (de exemplu, firmele concurente isi schimba orientarile) si, in plus, organizatiile pot supravietui, in aceeasi situatie, prin comportamente diferite. Si organizatia si mediul se pot schimba in acelasi timp pentru o mai buna cuplare reciproca.

Materialul selectiei consta din instituiri echivoce si reprezentari cauzale. Natura materialului determina natura proceselor prin care acest material poate fi transformat in rezultat (output) inteligibil.

Materialul (input) echivoc nu este acelasi lucru cu 'zgomotul' unei comunicari. Intr‑un sistem de comunicare in care o sursa trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj catre un destinatar, zgomotul apare cand, cunoscand un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la destinatar. Acelasi input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adaugat in timpul transmisiei. Zgomotul introduce in canal mesaje, pe care nici sursa originala, nici destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, insa, acelasi lucru cu o distorsiune fixa, de exemplu, tehnica, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrata. Efectele zgomotului intr‑un sistem de comunicare sunt variate. In cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce input, din doua sau mai multe posibile, a generat un output dat.

O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a‑l plasa in context. Echivocul indicilor se reduce cand acestia sunt integrati in situatia globala. 'Obiectul' echivoc va fi urmarit luand parte la evenimente, in interactiune cu alte 'obiecte'.

Reducerea echivocului este intotdeauna urmata de consecinte. Cand o reprezentare cauzala extrasa din experienta anterioara este suprapusa unei grupari de evenimente, clarificarea rezultata va impune constrangeri asupra actiunilor ulterioare.

Distinctia instituire-selectie este dificila, pentru ca in ambele procese este implicat un anumit grad de intelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate. Instituirea ia, insa, adesea, forma unui comportament de incercare si eroare. Daca aceste incercari - de exemplu, actiuni fara scopuri precise, plasarea intamplatoare a personalului, tehnologii pe care nimeni nu le intelege, improvizarea in locul previziunii, profitarea de oportunitati, inventarea solutiilor in locul preluarii acestora, cultivarea provizoratului, indoiala etc. - permit adptarea rapida la conditii mereu schimbatoare, ele vor persista, probabil, vor fi instituite in mod repetat, constituind input‑uri frecvente ale procesului de selectie.

Selectarea input‑urilor le inlatura echivocul, dar in acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus, este dificil de pastrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat sa supraestimeze cantitatea de unitate, de ordine si claritate prezenta in materialul perceput. Prin natura ei, intelegerea umana presupune un grad mai mare de ordine in lumea perceputa, decat este in realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate in procesul selectiei in directia cresterii structurarii. Actiunile cele mai 'ordonate' au cea mai mare sansa sa fie repetate si cu fiecare repetare, in perceperea caracterului lor ordonat exista un grad de supraestimare. In acest fel, problema organizatiilor - cel putin la nivelul perceptiei, al interpretarii cursului experientei - nu este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii si increderea prea mare in caracterul ei adaptativ. Oamenii vor intelege din ce in ce mai putin ceea ce fac, daca proceduri de actiune, in realitate echivoce sunt tratate ca avand o unica si certa semnificatie.

In concluzie, atat instituirea cat si selectia genereaza interpretari plauzibile ale echivocului, dar interpretarile din procesul selectiei sunt mai ferme, mai variate si inlatura mai mult echivoc. In cazul organizatiilor, schimbarile ecologice (independente de organizatie) favorizeaza actiunile adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat si pot fi distruse cand oamenii le considera ca fiind mai ordonate, mai unificate si mai integrate decat sunt in realitate.

Retentia

Selectia este intim legata de retentie. Retentia consta, in cea mai mare parte a ei, din instituiri anterioare stocate in memorie sub forma unor etichetari, care sunt conectate, ocazional, la experienta curenta. Instituirile anterioare revin, astfel, in procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii externe, cu rol de selectie al interpretarilor particulare. Cand actioneaza ca o constrangere asupra selectiei, instituirile trecute functioneaza ca un mediu in care interpretarile prezente se integreaza mai bine sau mai rau.

Analogia interpretarilor prezente cu indivizii si speciile din natura, care corespund, mai bine sau mai rau unui mediu fizic particular ajuta intelegerea relatiei in care instituiri trecute, memorate si actualizate favorizeaza, diferentiat, interpretari prezente. In timpul selectiei cognitive membrii organizatiei aleg acele etichete, explicatii, interpretari si semnificatii care permit noilor instituiri sa corespunda, sa se integreze in cele vechi. Procesul de selectie si instituirile stocate in memorie au aceeasi functie de selectie ca mediul fizic. Asa cum intr‑un mediu fizic supravietuiesc indivizii care corespund cel mai bine acestuia, in organizare 'supravietuiesc', sunt promovate, acele actiuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine continutului, memorat, al situatiilor organizate anterior. 'Supravietuirea'/ promovarea ia aceasta forma numai daca in procesul selectiei cognitive continutul memorat este credibil. Daca retentia este discreditata, atunci oamenii, evenimentele si actiunile care difera de instituirile anterioare vor beneficia de atentie mai mare. Etichetari si conexiuni noi vor fi stocate in memorie, acestea acomodandu‑se altor continuturi memorate.

In concluzie, mediul instituit, mai degraba decat mediul fizic, face selectie. Altfel spus, retentia si convingerile controleaza / influenteaza perceptia in aceasi masura in care perceptia controleaza convingerile

Complexitatea cognitiva a organizatiilor

Numai varietatea poate regla varietatea, subliniaza Weick, citandu‑l pe Buckley (1968). Organizatiile trebuie sa contina, ele insele, suficienta diversitate, pentru a putea percepe cu acuratete varietatea prezenta in schimbarile din afara lor. Procesele organizationale care se aplica materialului perceptiv echivoc trebuie sa fie, ele insele, echivoce. Daca un singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai o mica parte din acele date va fi inregistrata, va fi urmarita atent si facuta neechivoca. Majoritatea materialului va ramane neatins si necunoscut.

Inabilitatea oamenilor din organizatii de a tolera prelucrarea echivoca a materialului echivoc poate fi una din cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorintei organizatiilor de a trata echivocul in maniera echivoca, duce la esec, neadaptare, izolare de realitate, etc. In datele percepute echivocul poate fi suprimat numai dupa ce a fost inregistrat. Or, inregistrarea cu acuratete presupune corespondenta proceselor organizationale cu caracteristicile input‑urilor.

Circuitele interdependente si varietatea necesara a proceselor organizationale.

Ceea ce determina echivocul proceselor organizarii si masura in care ele contin varietatea necesara inregistrarii echivocului sunt regulile de asamblare. Cand sesizeaza o diferenta (o schimbare in mediul lor) oamenii se intreaba ce se intampla. Pentru a raspunde la aceasta intrebare ei elaboreaza un proces destinat stapanirii schimbarii. Daca diferenta / schimbarea este considerata familiara, cunoscuta, atunci reteta pentru construirea procesului este specifica si contine putine cicluri de interactiune. Daca diferenta este necunoscuta, reteta este, de obicei, simpla si procesul ramificat, stufos, cu multe cicluri de interactiune.

Un proces ramificat sau echivoc contine multe elemente independente, care au putine constrangeri interne. Aceste proprietati - multe elemente, independenta elementelor si slabe constrangeri interne - sunt considerate de Heider (1958) proprietatile unui bun medium care inregistreaza cu acuratete lucrurile la care este expus. Pentru ca un input echivoc sa fie tratat in toata varietatea sa este nevoie tocmai de aceasta inregistrare detaliata. Varietatea potentiala din interiorul organizatiei, care sa poata corespunde varietatii din afara ei este continuta in ciclurile de interactiuni care sunt asamblate in procesele de instituire - selectie - retentie. Cand sunt folosite putine reguli de asamblare, ciclurile asamblate in aceste procese sunt mai diverse si contin o varietate mai mare. In exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de selectie prin putine reguli ('Sa aflam cum este persoana necunoscuta') creeaza mai mare independenta intre ciclurile de interactiune cu aceasta persoana, asigurand o varietate mai mare procesului de selectie. Acest proces va inregistra mai mult din varietatea input‑urilor echivoce. Acuratetea mai mare a inregistrarii ridica probabilitatea ca grupul sa instituie un mediu mai rezonabil, care sa acumuleze mai multa experienta.

Modalitati de adaptare la diversitate

Acuratetea inregistrarii diversitatii depinde de numarul elementelor independente, care compun procesul de inregistrare, care sunt constranse numai extern. Asa cum recunoastem mai usor si mai exact un obiect aflat sub o panza de matase, decat sub una groasa, de postav, ale carei puncte sufera 'constrangeri' reciproce semnificativ mai puternice - inregistram cu mai multa acuratete o experienta echivoca, prin intermediul unui proces constituit din elemente care inregistreaza, independent, variate aspecte ale acelei experiente. Procesele astfel constituite sunt lejer structurate si par ineficiente. Aparenta ineficienta este, insa, dovada ca procesul 'functioneaza'. El inregistreaza discontinuitatile, pastrandu‑le pentru intelegerea ulterioara.

S‑ar parea ca asigurarea varietatii necesare ar implica o corespondenta unu-la-unu intre elementele 'controlorului' si elementele 'controlatului'. Pentru organizatii aceasta corespondenta biunivoca ar insemna cate un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului experientei si care sa nu fie atent la altceva. Coordonarea intr‑un intreg a acestor molecule de observatie ar ridica probleme extraordinare.

O modalitate mai putin teoretica de a face fata varietatii mediului, complexitatii experientei, este reducerea complexitatii, cale permisa doar organizatiilor puternice. Varietatea este redusa prin relatii interorganiza-tionale, carteluri, monopoluri si alte acorduri intre potentialii competitori dintr‑un mediu instabil, imprevizibil. Aceste aranjamente pot simplifica mediul. Dar simplificarea mediului instituit simplifica si 'instituitorul', problemele de varietate necesara ridicandu‑se din nou, in raport cu un mediu mai larg.

Alta modalitate de a face fata diversitatii este complicarea intentionata a actorului care observa sau controleaza. O organizatie 'complicata' percepe variatii intr‑un mediu amplu. Ea sesizeaza mai mult din mediu pentru ca esantioneaza paternuri mai complexe. Un astfel de patern se refera la ceea ce nu trebuie urmarit prea atent, ce nu se schimba iminent, ce nu se va intampla, precum si ce anume se va schimba ori se va intampla cel mai probabil si, in consecinta, trebuie urmarit atent si, in sfarsit, care sunt conditiile in care raportul intre cele doua categorii de evenimente se pastreaza si care sunt conditiile in care raportul se inverseaza (ceea ce a fost cel mai probabil sa se schimbe este acum lucrul cel mai stabil).

In sfarsit, acuratetea inregistrarii experientei depinde de plasarea ei in trecut. Experienta personala ne apare ca episoade distincte particulare. Dar, o simtim astfel, numai cand si, pentru ca, iesim din cursul experientei si ne directionam, din afara, atentia, asupra ei. Ne directionam intotdeauna atentia asupra a ceea ce deja a trecut. Experienta este o intelegere retrospectiva. Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin procesul de selectie la fel cum s‑ar lua o decizie. Cei mai multi dintre noi avem, insa, convingerea, ca deciziile sunt luate dupa cum cer situatiile. Luarea in considerare a procesului prin care selectam rezultatele propriilor instituiri ne sugereaza o definitie diferita a deciziei. Anume, posibilitatea ca o persoana sa defineasca retrospectiv deciziile pe care le‑a luat. In acest context comportamentele ne apar interpretate de scop si nu directionate de scop. Ca asa stau lucrurile, cel putin in domeniul organizational, o probeaza usurinta cu care isi gasesc misiunea ori orientarea viitoare organizatiile complicate, reusind astfel sa supravietuiasca. Data fiind diversitatea interpretarilor si actiunilor, organizatiile complicate reusesc o consecventa retrospectiva. Intr‑o realitate complexa orice idee sau scop isi poate gasi suport. Versiunea unica a organizatiilor bine structurate poate fi mai degraba impovaratoare pentru fixarea orientarilor viitoare, intr‑un mediu, intotdeauna, instabil.

Cum pot fi planurile 'plasate in trecut'? Cand organizatiile isi planifica activitatile, actele planificate sunt descrise ca deja indeplinite in viitor. Cand ne gandim la un eveniment, il descriem mai bine daca il plasam in trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest lucru, daca incercam sa descriem acelasi eveniment imaginandu‑l ca s‑a petrecut, candva, in trecut, iar apoi ca va avea loc in viitor. Vom putea constata ca in prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar evenimentul este precizat, are caracter specific. In descrierea a doua evenimentul este tratat in general, descrierea lui fiind mai speculativa.

In plan individual, visarea cu ochii deschisi poate fi o tehnica de a gandi evenimentele viitoare ca indeplinite, deja. Visand, in detaliu, evenimente care abia debuteaza in ziua urmatoare si tin un anumit timp, la finele caruia succesul este confirmat, putem particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificatie au fazele anterioare debutului si in raport cu ce, anume, au fost ele instrumentale. Imaginarea repetata a rezultatelor unei actiuni, aflata abia in faza de proiect, clarifica ceea ce facem in prezent, ceea ce poate fi instrumental pentru aceste rezultate, ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de exemplu, a rezultatelor unei firme de consultanta dupa o perioada de sase luni poate clarifica, intreprinzatorului, daca sa‑si ia asociati cu acelasi nivel de competenta ori asistenti, ori sa lucreze singur, pentru ca in minte ii vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceprii recompenselor de catre asistenti, ale costurilor, ale relatiilor de colaborare, ale concurentei, etc. Visarea permite sa atribuim unui eveniment atat o istorie cat si o prospectare. O 'istorie' este un fel de reprezentare cauzala care descrie evenimentele in secvente care pot fi repetate. (Extragerea din memorie a unei 'istorii' care se potriveste celor ce, tocmai, se intampla este modalitatea in care 'retentia' influenteaza 'selectia', conform modelului propus de Weick). Cand un eveniment este imaginat ca deja incheiat este mai usor de asemanat cu ceva cunoscut din trecut, decat atunci cand il imaginam in curs de desfasurare.

Cand oamenii vad in prezent ceea ce au stiut dinainte, ei impun instituirilor, inca echivoce, o constructie de tipul 'obiect - fond'. 'Fondul' cuprinde datele straine, nefamiliare, rezistente la tipizare / clasificare. Soarta organizatiei este afectata de dimensiunea acestor date 'reziduale' (neinterpretate) si de viteza cu care ele se schimba. Daca fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimtite oamenii vor 'vedea'/ intelege din ce in ce mai putin, devenind vulnerabili la schimbarea, independenta de ei, a 'fondului', in 'obiect', ce nu mai poate fi ignorat. Cand fondul va deveni 'obiect', ei nu vor gasi nimic in ceea ce stiau dinainte, care sa se 'comporte' ca ceea ce acum este vizibil in mediu. Discreditarile si reconsiderarile frecvente ale experientei proprii par mijloace eficiente pentru a pastra caracterul reversibil al relatiei 'obiect' important - 'fond' ignorat, cand apar schimbari ecologice.

Selectia cognitiva pe care managerii o fac interpretarilor posibile pentru mediul in care lucreaza este de multe ori dominata de interpretari habituale, automate. Timpul redus de care dispun incurajeaza evitarea verificarilor si totala incredere in traditiile organizatiei. Ei dau raspunsuri prompte la corpuri mici de date, aparute la momente date. Desi managerii au nevoie de informatie 'fierbinte', 'obiectiva', sistemul relatiilor formale, organizationale le ofera, mai ales, informatie interpretata. Cand nu se bazeaza pe rutine, managerii transmit subalternilor sarcina tratarii echivocului mai persistent. Pentru ca aceasta selectie cognitiva prescurtata, nonreflexiva sa nu duca la un mediu plin de necunoscute, din care managerii sa inlocuiasca o prea mica parte de echivoc, riscand sa trateze problemele in mod superficial, 'ar trebui' ca ei sa poata avea permanent in minte categoriile din care fac parte atat unitatile de informatie receptata cat si raspunsurile date. In felul acesta ei ar putea controla etichetarea si definitiile, impuse atat mediului, cat si raspunsurilor la acest mediu.

Increderea sau indoiala in experienta anterioara

Pentru ca o organizatie sa invete ceva, acuratetea, disponibilitatea si comprehensibilitatea memoriei ei, constituie conditii importante. Acura-tetea se refera la proportia datelor faptice fata de cele speculative, proportia detaliilor, etc. Disponibilitatea se refera la felul in care informatia este stocata, cum este completata, usurinta cu care poate fi verificata, oamenii carora le este accesibila si daca poate fi folosita, cand ocaziile se repeta. Comprehensibilitatea se refera la masura in care informarea este temeinica sau incompleta, daca are erori ori 'subiectivisme'. Masura in care oamenii pot alege autodeterminat, liberi de presiunile externe este data de informatia venita din trecut, de experienta lor.

Imperfectiunile memoriei sunt distorsiunea si incompletitudinea. Distorsiunea inseamna schimbarea accentelor, alterarea relatiilor dintre unitatile materialului memorat. Fisierele din departamentele unei organizatii nu contin date inocente. Procesele verbale, stenogramele pot avea o puternica influenta tactica in organizatii. Conditiile in care experienta memorata constrange (ori restrange?) cunoasterea si actiunea curenta sunt legate de aceste 'subiectivisme' ale memoriei organizationale.

Eficienta creierului uman nu tine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. Eficienta lui vine probabil din imperfectiunile memoriei. Putem chiar spune ca functia mintii este greseala (de Bono, 1969, citat de Weick, 1979). In organizare, imperfectiunile care distorsioneaza input‑uirle memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizational. Structurarile anterioare ale mediului, retinute in memoria organizatiei organizeaza input‑uirle prezente. Dar, la randul lor, input‑urile prezente influenteaza si ele paternurile anterioare (v. mai sus relatia schema cognitiva - perceptie in viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un patern anterior. Acesta va fi intarit de succesiunea altor paternuri similare. Memoria poate extrage o structura fixa dintr‑o succesiune de structuri care se suprapun partial, ramanand partial diferite.

Este foarte dificil sa se stabilizeze o noua structura (schema cognitiva) care este strans legata de cele vechi. Noile input‑uri sunt asimilate. O data structura stabilita (scenariul unei actiuni de marketing, de pilda) noile structuri urmeaza, intaresc si adancesc - mai degraba decat schimba - vechile 'drumuri'.

Totusi, o strucutra poate duce la alta structura, foarte diferita de prima. (Nimeni nu neaga posibilitatea invatarii). Anumite 'drumuri' se intaresc sau se adancesc mai mult decat altele. Ele pot (re)prezenta o tema care unifica structuri sau teme particulare. Structura constituita astfel devine mai stabila decat patern‑urile unificate. Tema unificatoare '(re)cunoaste' portiuni din aceste patern‑uri ca elementele sale proprii. Aceste portiuni devin relevante pentru intregul temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumuleaza imagini ori date, prin simpla adaugare a acestora. Pentru ca datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare, simpla ordine in succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferente de 'experienta' dobandita. Noua experienta este sortata de catre datele existente (evenimentele si vechile relatii dintre ele) si totodata intareste sau confirma aceste date. Materialul retinut este astfel suspus reorganizarii. Datele nu se stocheaza in memorie in sensul ca le putem gasi in aceeasi forma, in locul in care le‑am pus.

Intr‑o organizatie nici o persoana nu controleaza intreaga experienta sau memorie. Structura memoriei implica toti membrii organizatiei. Cunoasterea formala dintr‑o organizatie este distribuita intre diferiti membri. Exista functii / posturi care se ocupa, mai ales, cu activitati de achizitie, stocare, cautare si regasire de informatie. Nimeni nu stapaneste, insa, intregul corp informational. Experientele anterioare si traditiile pot exista doar in mintea celor care au fost prezenti, de la inceput, in organizatie. Ele nu au fost scrise sau inregistrate in vreun alt mod. Desi un comitet executiv sau un 'staff' discuta probleme curente de productie si marketing si cunoaste situatia financiara a intreprinderii, el nu detine cele mai multe detalii ale acestor probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor si experientele legate de ele sunt cunoscute, doar, de departa-mentul de productie. Desi, aceste date stau la dispozitia oricarui membru al comitetului care se intereseaza de ele, frecvent, ele nu sunt insumate si discutate de comitet ca baza pentru proiectarea altor produse. Orientarile organizatiei sub aspectul produselor pot fi, in consecinta, adoptate dupa alte criterii, fara ca experienta departamentului de productie propriu sa fie valorificata (v. in continuare exemplul perseverarii in producerea unui produs de care 'top managementul' s‑a aratat entuziasmat, desi sefii direct implicati in supravegherea realizarii acestuia au constatat deja, de suficienta vreme, eroarea de orientare). Presedintele unei organizatii poate informa executivul asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni sa nu fi relatat, vreodata, experientele anterioare, care sa dea celor care iau, in prezent, deciziile, sentimentul de continuitate si incredere. Retentia cognitiva este minima, localizata, limitata in timp si nescrisa, avand astfel o modesta constrangere sau influenta asupra actiunii organizationale. Limitarea experientei anterioare disponibile la putine persoane, care pot in plus, sa detina multe cunostinte neverificate direct, face ca incompletitudinea sa fie insotita de slaba acuratete a informatiei. Accesul specializat, departamental, la informatie se manifesta, practic, ca o disponibilitate redusa a informatiei. In consecinta, destul de putina informatie ar putea fi folosita in gandirea organizationala, in deciziile zilnice.

Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizatii fata de un partener este consecvent cu concluzia la care persoana, respectiv, organizatia, ajunge apreciind acel interlocutor sau partener. Daca aceasta crede: 'este intru totul asemanator altora' institutirile curente vor fi sub controlul direct al instituirilor anterioare. Cand persoana sau organizatia crede: 'este sub toate aspectele diferit de tot ce am intalnit' va utiliza un set de categorii niciodata folosit in trecut. Comportamentul eficient are la baza atitudinea in care autorul are atat incredere, cat si neincredere in experienta reamintita, actionand ca si cum interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele, intalnite in trecut si, totodata, unice. Daca aceste definitii contradictorii sunt simultan stapanite, autorul va fi receptiv la caracteristicile generale si particulare ale interlocutorului ori problemei. Utilizarea diferentiata a continutului me-morat permite organizatiei ori individului sa corespunda mediului particu-lar, generandu‑si activitatea prezenta, dar detectand, in acelasi timp, necesi-tatea modificarii actiunilor pentru a‑si imbunatati aceasta corespondenta.

Utilizarea diferentiata a continutului memoriei, exprimarea alternativa ori simultana a doua tendinte opuse are un caracter mai adaptativ decat o exprimare intermediara sau un compromis. Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. Totusi, flexibilitatea in tratarea schimbarilor nu este obtinuta prin compromis, ci prin pastrarea raspunsurilor opuse. Raspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii in altul. Cand compromisul inlocuieste raspunsurile opuse, capacitatea de adaptare este si ea sacrificata.

Creditarea contintutlui experientei anterioare, retinut in memorie constrange - sustine Weick - atat instituirea cat si selectia. Ambele procese depind de materialul regasit in memorie. Relatia directa - semnul plus intre retentie si instituire, precum si intre retentie si selectie, adica un numar par (zero) de semne negative (v. fig. 8.1 si 8.2) - inseamna ca organizatia este un sistem care amplifica deviatia. Daca nimic nu este regasit in memorie, care sa ghideze instituirea si selectia - procesele organizarii: instituire - selectie - retentie fiind legate prin doua semne negative, tot un numar par - sistemul este, din nou, amplificator al deviatiei, amenintand distrugerea organizatiei. Neincrederea totala in experienta anterioara creeaza o organizatie extrem de flexibila, increderea totala in aceasta experienta creeaza o organizatie extrem de stabila. Niciuna nu este adpatbila pe o perioada de timp mai lunga. Pentru a fi adaptabila, o organizatie trebuie sa‑si disocieze deciziile trecand de la selectii sau instituiri bazate pe incredere in continutul memorat la selectii sau instituri pornite de la indoiala fata de acest continut. Organizatia trebuie sa manifeste indoiala cand lucrurile sunt clare si sa trateze drept clare lucrurile asupra carora pluteste indoiala. A avea aceasta atitudine inseamna a pune in chestiune acuratetea oricarei versiuni personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantata. O reprezentare asupra relatiilor cauzale dintre evenimentele mediului organi-zational, ramane doar o versiune a ceea ce se poate intampla in situatia respectiva, dar o versiune cu, ceva, mai multa greutate decat oricare alta, ce poate fi imaginata. O banca stie ce trebuie sa faca pentru a avea profituri si clienti. Aceste cunostinte exista in reprezentarile cauzale retinute in 'memoria' sa. Banca produce, de asemenea, schimbari, pentru altii, ecologice si raspunde prin instituire la schimbarile, pentru ea, ecologice, selectand interpretari pentru aceste instituri. Banca isi crediteaza 'memoria' si, simultan, se indoieste de continutul acesteia. O portiune a reprezentarii sale cauzale spune: 'Pentru a face bani trebuie sa‑i dai cu imprumut, nu sa‑i stochezi'. Banca actioneaza ca si cum aceasta informatie ar fi si adevarata si falsa. Actionand ca si cum afirmatia ar fi adevarata ea va continua sa selecteze din input­‑urile (de ea) instituie acele ocazii in care exista oportunitatea de a da bani cu imprumut, in schimbul unui profit. Ea actioneaza ca si cum informatia este falsa, convingandu‑si clientii sa faca economii si sa foloseasca banca drept depozit pentru rezultatele acelor economii. Comportamentul bancii este, asadar, ambivalent.

Ambivalenta nu este un compromis, - sustine Weick - sau daca este totusi, atunci este compromisul optim. A utiliza ambivalent continutul retinut in memorie inseamna a actiona ca si cum doua posibilitati opuse sunt adevarate. Cand pompierii ori salvarea primesc un apel dintr‑o zona cunoscuta pentru 'false' apeluri, ei nu pot ignora, totusi, posibilitatea unei urgente, de aceasta data, reala. O apreciere unidimensionala a situatiei ar face ca interventiile ulterioare sa fie mai dificile. Pentru a‑si acomoda actiunile la acest mediu echivoc (ambele variante posibile) acomodarea insasi trebuie sa fie echivoca, sa contina actiuni ambivalente. Actiunile ambivalente lasa loc unor actiuni ulterioare corespunzatoare, pe cand compromisul epuizeaza, in zadar, disponibilitatea la actiune.

Teoria lui Weick limiteaza aplicabilitatea deciziei participative. Participarea la luarea deciziilor este considerata in teoria organzationala ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare. Participarea poate, insa, impiedica raspunsurile opuse, care ajuta adaptarea. Datorita schimbarilor din mediu, interesele contradictorii, manifestate in forma lor pura, pot avea valoare adaptativa. Prezenta conflictului poate indica retinerea de catre organizatie a raspunsurilor si preferintelor diferite, fiecare fiind adaptativ in situatii diferite. Conflictul poate fi, in plus, controlat, tocmai, prin pastrarea raspunsurilor divergente manifestate. Solutia care permite exprimarea raspunsurilor divergente va fi mai adaptativa decat solutia care promoveaza raspunsurile de compromis. Flexibilitatea in confruntarea cu schimbarile mediului este mentinuta prin pastrarea raspunsurilor opuse.

Indoiala in experienta anterioara, retinuta in memorie este o cale de a reintroduce complexitatea in reprezentarile oamenilor, privind relatiile cauzale dintre evenimente. In aceste reprezentari, predomina, in general, relatiile liniare dintre variabile. Relatiile curbiliniare sunt mai greu de inteles si retinut. De exemplu, oamenii stiu ca, in general, cresterea criticii duce la cresterea performantei celui criticat, pentru ca acesta isi va intensifica efortul. Relatia nu este, totusi, atat de simpla. Cand criticile incep sa se intensifice, individul isi intensifica efortul, concentrarea sa este ridicata si performanta creste. Daca criticile continua sa creasca, la un moment dat, efortul nu mai creste, pentru ca, din cauza criticilor, individul nu se mai poate concentra. Dincolo de acest punct, cresterea criticii reduce perfor-manta. Un timp critica ridica performanta, dar, ulterior, o reduce. Aceasta este o relatie curbiliniara. Daca relatia dintre critica si performanta este retinuta in reprezentarea cauzala memorata, ca o relatie liniara, dar indivi-dul o pune la indoiala, atunci el va actiona, partial, ca si cum critica ridica performanta, si, partial, ca si cum, critica impiedica performanta. Decizia disociata astfel poate ingloba intreaga varietate a relatiei dintre critica si performanta. In acest fel, indoiala, punerea in chestiune a secventelor cauzale liniare promoveaza adptarea la situatii non-liniare, complexe.

Indoiala este necesara si pentru ca experienta este intotdeauna limitata. Indoiala este o sursa de noutate, cand aceasta nu poate fi luata din exterior. Exista un interval de timp, in care increderea in experienta anterioara creste treptat, pana la limita in care autorul este foarte vulnerabil, tocmai pentru ca este convins ca cele mai multe probleme cu care ar putea sa se confrunte le‑a cunoscut deja, intr‑o forma sau alta.

Indoiala in experienta anterioara este un fenomen mai degraba rar in organizatii. Organizatiile esueaza nu pentru ca au uitat ceva foarte important, dar pentru ca retin prea multe, prea mult timp si pentru ca, prea adesea, fac lucrurile in maniera in care le‑au facut intotdeauna. O pilda citata in acest sens in literatura organizationala este teoria despre schim-barea organizationala a ministrului de razboi si armament al lui Hitler, Albert Speer. Speer a incercat sa debirocratizeze ministerul si sa creeze structuri organizationale suple, care sa poata fi asamblate si dezasamblate rapid. El a incercat sa simplifice procedurile administrative, sa elimine lantul de comanda si cerintele de inregistrare, permitand stabilirea de acorduri informale, prin telefon sau direct. Strategia care a ajutat, cel mai mult punerea in aplicare a schimbarilor preconizate de Speer a fost de a permite raidurile aeriene inamice sa distruga cladirile cu documentele care pastrau traditiile, procedurile, birocratia organizatiilor.

Organizatiile trebuie, totusi, sa dea continuu impresia ca stiu ce fac. Presiunile venite din partea actionarilor, bancilor etc., le determina sa arate ca ideile lor anterioare sunt exacte si ca stiu precis ce sa faca in viitor. Indoielile, ezitarea sau reevaluarea instituirlor din trecut sunt percepute mai degraba ca nesiguranta decat ca pregatire pentru adaptarea la situatii mai complexe. S‑ar parea ca indoiala asupra propriei experiente anterioare trebuie practicata constient si in secret.

Invatarea organizationala

Organizatia ca strategie de realizare a sarcinilor

O organizatie poate fi definita ca o strategie de realizare a unei activitati complexe; o strategie de descompunere a activitatii complexe in componente mai simple, care sunt delegate membrilor individuali. Rolurile organizationale - director, seful compartimentului de productie, operator s.a. - sunt nume date grupurilor de sarcini componente, pe care organizatia a decis sa le dea membrilor individuali. Organizatia putea adopta si o alta strategie in descompunerea activitatii ei complexe. Putea, de pilda, identifica cele mai mici unitati care pastreaza o semnificatie proprie si sa le incredinteze unor subgrupuri ale organizatiei - grupuri cu automanagement. Fara nici o preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt determinati, prin sistemul de instruire, control si recompensa, sa aspire la competenta in toate aspectele sarcinii incredintate grupului. O organizatie este, deci, o strategie pentru indeplinirea unei sarcini complexe, care ar putea fi indeplinita si in alte modalitati.

Asadar, felul in care organizatia indeplineste activitatea sa complexa se reflecta in anumite strategii de indeplinire a fiecarei compo-nente a activitatii complexe (obtinerea materiilor prime, realizarea produse-lor, desfacerea etc.) in anumite norme (de productivitate si calitate, de folosire a muncii oamenilor, de reinvestire a profitului, de decizie si actiune colectiva si in anumite asumptii, expectante privind rezultatele care leaga normele de strategii.

Tintele normelor, strategiilor si asumptiilor sunt, asadar, caile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri, paternurile de comunicare si control, masurile de automentinere: recompense sau pedepse pentru perfor-manta individuala, pentru promovare si avansare, pentru selectia noilor membri si instruirea lor. Normele, strategiile si asumptiile alcatuiesc, impreuna, o teorie globala a actiunii organizatiei, 'instrumentala' pentru realizarea obiectivelor ei.

Teoria organizationala a actiunii explica identitatea si continuitatea organizationala. Exista organizatii in care, cu toate ca membrii individuali nu sunt aceiasi pentru multa vreme (de exemplu, studentii unei universitati) organizatia ramane aceeasi. 'Teoria organizationala in uz' este ceea ce noii membrii invata in procesul de socializare. (Argyris si Sch n, 1978).

In timp ce continuitatea teoriei organizationale alcatuieste continu-tul socializarii membrilor individuali, schimbarile, restructurarile teoriei organizationale reprezinta invatarea organizationala. Organizatia isi 'cunoaste' teoria organizationala prin intermediul membrilor ei individuali. Totusi, organizatia nu actioneaza ori de cate ori unul sau altul din membrii ei actioneaza. Daca ar fi astfel, nu ar exista mari diferente intre o organizatie si o colectie de indivizi. Organizatia nu isi cunoaste teoria organizationala a actiunii prin faptul ca unul sau altul din membrii ei - fie el chiar varful conducerii - stie mai mult sau mai putin in aceasta privinta. Sefii se succed, iar organizatia poate ramane, in mare parte, aceeasi, din punctul de vedere al actiunilor ori comportamentului ei. Organizatia isi cunoaste propria teorie a actiunii printr‑un angrenaj continuu de investiga-tii, codificat (fixat) in memoria sa, in imagini private si reprezentari sociale. Izvorul direct al practicilor organizationale il constituie aceste reprezentari, mai degraba decat documentele organizatiei, privind politicile sale, intr‑un domeniu sau altul. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarca Argyris si Schön, 1978 ‑ niste 'entitati statice' numite organizatii. Psihologia studiaza procesul de realizare a unei activitati complexe care este, la origine 'o intreprindere cognitiva' a membrilor organizatiei. Ea poate oferi o teorie a organizarii care sa completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l‑au definit. Anume, 'locul' de cuplare a individualului cu socialul. Acest 'loc' pare a fi acela al reprezentarilor sociale organizatio-nale, al caror continut este teoria actiunii organizationale.

Imagini private si reprezentari sociale

Fiecare membru al organizatiei isi construieste propria imagine sau reprezentare a strategiilor si practicilor organizationale. Este o imagine particulara, partiala sau incompleta si in continua schimbare. Ea reflecta incercarea unui individ de a intelege actiunile sale si ale altora, guvernate de regulile organizatiei. Ceilalti indivizi sunt anagajati in investigatii personale similare. Aceste imagini private raman partial diferite, de la un membru al organizatiei la altul, chiar cand acestia intra in relatii directe, iar imaginile lor se modifica, se erodeaza reciproc.

Cum putem, atunci, explica identitatea sau continuitatea organiza-tionala, mai ales, cand marimea organizatiei si complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei sa interactioneze direct, fata in fata? Ca rezultat al interactiunii colective apar reprezentari comune sau sociale ale strategiilor si practicilor organizationale. Reprezentarile comune sunt descrieri impartasite ale organizatiei pe care indivizii le construiesc impreuna si le folosesc pentru a‑si ghida investigatia proprie (Argyris si Schön, 1978). Reprezentarile comune includ, fara a se reduce la ele, variate diagrame, ale fluxului muncii ori ale salarizarii, organigrame ale structurii organizatiei, regulamente procedurale, planuri si schite de folosire a spatiului, etc. Ele sunt puncte de referinta ale investigatiilor individuale. (Constructia in care organizatia functioneaza poate avea un rol similar, reveland, de pilda, paternuri de comunicare si control). Acest continuu si concertat angrenaj de imagini individuale, din care izvorasc practicile organizationale poarta numele de reprezentari sociale. Reprezentarile sociale (organizationale) au drept continut 'teoria organizationala in uz' (Argyris si Schön, op. cit.) si o dubla functie: descrierea paternurilor actuale de activitate si ghidarea actiunii viitoare.

Teorii implicite si declarate ale actiunii;
invatarea organizationala

Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei actiunii, pe care individul o foloseste in planificarea si desfasurarea comportamentului sau, in fiecare situatie. Cand cineva este intrebat cum ar actiona intr‑o anumita situatie raspunsul sau prezinta teoria sa declarata a actiunii pentru acea situatie. El poate crede in aceasta teorie si poate dori s‑o comunice altora. Teoria care‑i guverneaza in realitate actiunile (teoria implicita sau 'teoria-in-uz' Argyris si Schön, 1978) poate sa fie sau sa nu fie compatibila cu teoria sa declarata. Mai mult, individul poate sa fie sau sa nu fie constient de incompatibilitatea celor doua teorii. Teoria implicita a actiunii poate fi dedusa din observarea comportamentului in situatii reale.

Indivizii sunt in general 'programati' cu teorii ale actiunii care le permit confruntarea rezultatelor actiunilor lor cu expectantele pe care si le formeaza, in baza sistemului de norme si valori pe care‑l detin in prezent. Ei pot fi, insa, incapabili de a reflecta asupra, si a pune in chestiune, oricare din aceste valori.

Restructurarea teoriei personale a actiunii in urma detectarii si corectarii erorilor constituie invatarea individuala.

'Probabil organizatiile au, de asemenea, teorii ale actiunii care le informeaza activitatea, teorii declarate, pe care ele le fac publice si teorii-in-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Daca este astfel, invatarea organizationala poate fi inteleasa ca testarea si restructu-rarea teoriilor organizationale ale actiunii' (Argyris si Schön, 1978, p. 11).

Organizatiile tind sa creeze lumi comportamentale care inhiba detectarea si corectarea erorilor in domeniul politicilor si obiectivelor lor prezente. In cele mai multe organizatii membrii (in special managerii) sunt capabili sa detecteze si sa corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor si de punere in aplicare a politicilor organizatiei. Dificultati si bariere apar, in acest proces, cand devine clar ca decizia originala si deci toate masurile care au dus la decizie au fost gresite. Aproape intotdeauna, punerea la indoiala a deciziei originale violeaza un set de norme care guverneaza comportamentul oamenilor in organizatii (Argyris si Schön, op. cit.). Membrii unei organizatii stiu, de pilda, ca politicile si obiectivele, in special cele la care tine managementul de varf nu trebuie confruntate deschis. Aceasta norma presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului si politicilor organizationale formale care, probabil, fara exceptie, proclama contrariul: discutarea deschisa a tuturor problemelor organizationale si implicarea membrilor organizatiei in rezolvarea lor. Participantii se antreneaza intr‑un joc al inselarii reciproce in care fiecare stie ca realitatile au fost ascunse, dar ca nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin aceasta practica, insa, tocmai informatia reala, necesara detectarii si corectarii erorilor a devenit non-discutabila.

Pentru a ilustra acest comportament organizational Argyris si Schön arata ca o intreprindere industriala continua sa produca un anumit produs, desi suficient de multi membri cu putere de decizie din intreprindere stiu ca producerea lui este o greseala. Pentru a analiza cum este posibila persistenta intr‑o greseala, care poate pune in pericol insasi existenta intreprinderii, sa presupunem ca exista trei niveluri ierarhice de decizie. In etapele initiale ale productiei, persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amanat raportarea acestei informatii mai sus, considerand ca vor putea aduce, pe parcurs, imbunatatirile necesare, in asa fel, incat, ceea ce pare in prezent un esec sa se transforme intr‑un rezultat, cel putin, acceptabil. Deoarece, cu cat se straduiau mai mult sa o ascunda, cu atat era mai evidenta marimea erorii initiale, sefii primului nivel au hotarat, dupa un timp, sa raporteze situatia la nivelul ierarhic superior.

Managerii de la nivel mediu, implicati, mai direct, in luarea decizi-ei initiale, care se anunta acum un posibil esec, au gasit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit sa verifice daca aceste prezumtii sumbre se confirma, intr‑adevar, si au comandat efectuarea de noi testari ale produsului. In plus, daca regulamentul ii obliga sa raporteze mai sus informatia primita de la subalterni, ei incearca sa faca acest lucru punandu‑se, in acelasi timp, la adapost. Pentru ca unele din informatiile cuprinse in raport ii vizeaza direct, ei ar putea gasi raportul prea lung, cu detalii care ar putea 'incarca' inutil managementul de varf cu 'probleme' ce intra in obligatia esaloanelor inferioare. In consecinta, ei prefera un raport schematic, in care noile testari ale produsului, comandate subalternilor, sa apara ca 'masuri' luate in scopul rezolvarii problemelor ivite, sugerand ca situatia este sub control.

In baza informatiei incomplete primite, managementul de varf nu numai ca va continua sa‑si manifeste sprijinul pentru continuarea productiei conform deciziei initiale, dar isi poate chiar intensifica entuziasmul, pentru a contracara indoielile subalternilor, care au, totusi, un cuvant de spus in alocarea bugetului diferitelor optiuni organizationale.

Observarea acestei atitudini a managementului de varf, impreuna cu ordinul de repetare a testarilor, pentru a obtine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie, si determina pe cei implicati direct in executia produsului, sa nu se mai preocupe de problema.

Predispozitia organizatiilor de a inhiba detectarea si corectarea erorilor la nivelul politicilor si obiectivelor lor este cauzata si mentinuta ('intarita') de comportamentul individual al membrilor lor, in special al celor care detin roluri importante in sistemul de sarcini al organizatiei.

Tipuri de invatare organizationala

Invatarea organizationala implica detectarea si corectarea erorilor. Cand erorile detectate si corectate permit organizatiei sa-si urmeze politicile prezente sau sa-si realizeze obietivele prezente, atunci procesul de detecta-re-corectare a erorilor este, in conceptia autorilor Argyris si Schon (1978) si, respectiv, Bateson (1972) o invatare cu un singur circuit ('single-loop'). Invatarea cu un singur circuit sau efect este similara unui termostat care 'invata' cand este prea cald sau prea rece si inchide sau deschide intrerupatorul. Termostatul poate realiza aceasta sarcina pentru ca poate primi informatia (temperatura camerei) si poate face actiunea corectiva. Invatarea cu circuit sau efect dublu ('double -loop') apare cand eroarea este detectata si corectata in modalitati care implica modificarea normelor, politicilor si obiectivelor de baza ale organizatiei. In termenii comparatiei anterioare, ar fi ca si cum temperatura 'considerata' optima de catre termostat ar fi, ea insasi, modificata. Pentru aceasta, termostatul ar trebui sa fie un computer care ar 'decide', in urma confruntarii unor informatii complexe, ce temperatura ar fi optima pentru fiecare situatie. Situatiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate 'sa stie' si, respectiv, 'sa invete' computerul nu este ce temperatura este necesara fiecarei situatii. In schimb, el va trebui 'sa stie' sau 'sa invete' o strategie de analiza a datelor, care sa‑l conduca la identificarea temperaturii care 'informeaza' comporta-mentul de inchidere si deschidere a intrerupatorului.

Invatarea cu un singur circuit

In multe organizatii oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corecteze erorile din activitatea lor colectiva, atata timp cat obiectivul original nu este pus la indoiala. Iata cateva exemple. Controlorii de calitate detecteaza un defect intr-un produs. Ei trimit aceasta informatie inapoi (feedback) departamentului de productie, care va opera modificarile necesare pentru corectarea produsului. Managerii unui dpartament de marketing observa ca vanzarile lunare au scazut sub parametrii expectati. Ei vor cauta o interpretare, pe care sa o poata utiliza in proiectarea unei noi strategii de marketing, care va restabili curba vanzarilor. Cand fluctuatia personalului creste pana la punctul in care realizarea sarcinilor este amenintata, managerii vor reactiona prin investigarea surselor de insatisfactie ale muncitorilor. Ei cauta factori pe care-i pot modifica - nivelul salariilor si alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a creste stabilitatea fortei de munca. In aceste exemple, membrii organizatiei raspund la schimbarile din mediul intern si extern al organizatiei (defectul unui produs, scaderea vanzarilor, plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corecteaza, pentru a mentine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizationale (setul de idei generale asupra realizarii activitatii complexe a organizatiei). Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a organizatiei, de a ramane stabila intr-un context in schimbare. Exista un singur circuit (informatie inversa) care conecteaza rezultatele detectate ale actiunii la strategiile organizationale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vanzarilor, etc. - raman neschimbate.

Corectarea erorii ia forma investigatiei. Membrii organizatiei trebuie sa descopere sursele erorii, adica, ei trebuie sa atribuie eroarea unor strategii si prezumptii cuprinse in teoria lor organizationala. Ei trebuie sa inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumptii, cu scopul de a corecta eroarea.Trebuie sa produca acele strategii si trebuie sa evalueze si sa generalizeze rezultatele noii actiuni. 'Corectarea erorii' este eticheta prescurtata pe care Argyris si Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de invatare.

Dar, precizeaza autorii, pentru ca invatarea sa se produca, descoperirile, inventiile si evaluarile trebuie sa fie inregistrate in memoria organizationala. Ele pot fi codificate in imaginile individuale si in reprezentarile colective ale teoriei organizationale, dupa care membrii organizatiei vor actiona ulterior. Daca aceasta codificare nu apare, organizatia nu a invatat ceea ce unii dintre membrii ei, deja, stiu. Exemplele anterioare pot ilustra si unele cauze ale neinvatarii organizationale. De exemplu, controlorii calitatii descopera defectul unui produs, dar se decid sa pastreze informatia pentru ei, temandu-se sa o faca publica. Sau incearca sa comunice informatia inginerilor departamentului de productie, dar acestia nu doresc sa-i asculte. Sau, interpretarea erorii presupune investigatia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar acestia nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de cautare in echipa. Deoarece organizatiile sunt strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe ori, investigatia in echipa. Putem intelege invatarea organizationala ca un produs mediat de investigatia colaborativa a membrilor. Prin capacitatea lor de agenti ai invatarii organizationale acestia restructureaza continuu teoria organizationala in uz (care poate fi descifrata din modalitatea efectiva de realizare a activitatii complexe a organizatiei).

In concluzie, invatarea organizationala apare cand: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expectantelor derivate din imaginile si reprezentarile incluse in teoria lor organizationala; (b) au facut o investigatie conducand la descoperiri, inventii si evaluari, la nivelul strategiilor si prezumptiilor; (c) au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarile pe care se bazeaza decizia, controlul si instruirea; (d) au actionat, ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari, introducand noi practici in realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a armoniza diferentele individuale existente; (f) noii membrii invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii, ca parte a procesului socializarii lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui intr-o sursa de esec in invatarea organizationala

Invatarea cu circuit dublu

In invatarea organizationala apar dificultati si bariere, mai ales, cand decizia originala si, deci, planificarea si rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost gresite. Sa presupunem ca o companie industriala recunoaste imperativul cresterii vanzarilor si castigurilor realizate in prezent. Sa presupunem, de asemenea, ca ea are convingerea ca aceasta crestere va fi obtinuta prin inovatii tehnologice interne. Actionand conform acestei convingeri, compania constata, in scurt timp, ca noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operatiuni care ii sunt familiare. De exemplu, ea constata ca trebuie sa renunte la producerea unor materiale intermediare si sa inceapa sa produca si sa desfaca produse care nu-i sunt familiare. Noua productie cere, la randul ei, noi tipuri de marketing, management si reclama, un ciclu mai scurt al productiei si schimbari mai rapide in structura activitatilor companiei. Toate acestea inseamna, pentru membrii firmei, o schimbare in insasi imaginea afacerii in care sunt angajati. Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei, care prevede ca managementul afacerilor companiei sa fie previzibil.

Asadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerinte conflictuale. Daca se conformeaza imperativului dezvoltarii companiei (pentru a ridica volumul vanzarilor) vor trebui sa renunte la imperativul previzibilitatii. Daca decid sa pastreze constant paternul de operatiuni, vor trebui sa renunte la ideea cresterii vanzarilor si profitului, cel putin cata vreme gandesc realizarea ei prin noua tehnologie produsa intern. Altfel spus, un proces de schimbare constand in cresterea eficientei in conditiile normelor existente genereaza un conflict chiar la nivelul normelor de baza ale organizatiei. Invatarea cu circuit dublu incepe cu recunoasterea acestui conflict. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse si operatiuni nefamiliare a dus la rezultate neasteptate. In termenii invatarii, acest rezultat este o eroare, un produs al actiunii colective, care nu corespunde expetantelor agentilor actiunii. Invatarea incepe cu constientizarea faptului ca, cu cat noua sructura va deveni mai eficienta, cu atat rezultatele ei vor intra mai puternic in conflict cu normele existente, care ghideaza managementul companiei. Manage-mentul nu poate ramane previzibil in acelasi timp cu inovarile tehnologice interne. Obiectul investigatiilor agentilor invatarii va fi restructurarea normelor organizationale, precum si a strategiilor si asumptiilor asociate acestor norme, iar nu eficienta activitatii colective in cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii si asumptii vor fi incluse in reprezentarile care codifica teoria organizationala aplicata in actiunea colectiva si reglementata in documentele organizatiei.

Argyris si Schon (op.cit.) numesc acest tip de invatare, invatare cu circuit dublu. Intr-un episod al acestei invatari exista doua informatii inverse (feedback) care conecteaza eroarea detectata, pe de o parte, la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta, iar pe de alta parte, la normele care definesc performanta eficienta

Cerintele incompatibile cuprinse in teoria organizationala implicita actiunii sunt exprimate, mai mult sau mai putin vizibil, printr-un conflict intre membri sau grupuri din organizatie. 'In acest sens, organizatia este un mediu de traducere a cerintelor incompatibile intr-un conflict interpersonal si intergrupuri'. (Argyris si Schon, 1978, p.23). In exemplul anterior, unii manageri vor ajunge partizani ai devoltarii companiei prin inovatiile tehnologice interne, produse de noua structura creata in organizatie, care, in opinia lor, ar trebui, in continuare, intarita, si a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazata pe rezultatele cercetarii interne, in timp ce altii vor deveni oponentii cercetarii, prin adeziunea la paternurile de operatii familiare si previzibile. Daca apare, invatarea cu circuit (feedback si efect) dublu va consta intr-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confrunta si rezolva conflictul, devenind, prin aceasta, agentii invatarii organizationale.

Membrii organizatiei pot raspunde la acest conflict si altfel, prin comportamente diferite de comportamentul de invatare. Ei pot trata conflictul ca pe o lupta in care trebuie sa alegi intre diferite cerinte; pot stabili ponderi si prioritati in functie de opinia membrilor si grupurilor cu putere precumpanitoare; fiecare factiune poate incerca sa castige de partea sa membrii si grupurile mai puternice; in sfarsit, cele doua factiuni se pot lupta pentru un compromis, care nu reflecta decat imposibilitatea fiecareia de a prevala asupra celeilalte. In aceste cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, fara a fi insa rezolvat. Niciuna din factiuni nu iese din confruntarile repetate cu o intelegere noua a naturii conflictului, a cauzelor si consecintelor lui, sau asupra semnificatiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizationale, a ideii lor generale privind functionarea companiei.

De asemenea, membrii organizatiei pot calma conflictul acceptand un fel de cercetare si dezvoltare care vizeaza, exclusiv, imbunatatirea paternului existent al afacerilor. In felul acesta, ei au gasit o solutie caracteristica invatarii cu feedback si efect simplu, pentru ceea ce a aparut, la inceput, ca o problema de invatare cu feedback si efect dublu.

Abordarea conflictului printr-un comportament tipic invatarii cu feedback si efect dublu consista intr-o investigare care surmonteaza perceptiile, initial diferite, ale normelor si cerintelor incompatibile. Membrii organizatiei se intreaba de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au determinat sa le adopte, care sunt consecintele lor probabile si in ce masura isi asuma aceste consecinte. Obiectul confruntarii se schimba, de la afirmarea a ceea ce fiecaruia i se pare important, la conditiile care fac o optiune sau alta importanta. Rezolvarea conflictului inseamna stabilirea de noi prioritati si ponderi ale normelor sau restructurarea fundamentala a normelor, impreuna cu strategiile si asumptiile asociate.

Invatarea procesului de invatare

Pe masura ce organizatiile acumuleaza experienta de invatare (in special invatare cu dublu circuit) constientizeaza ca cerintele de invatare organizationala sunt continue. Sintagma 'managementul schimbarii' reflecta cel mai bine aceasta constientizare. In exemplul anterior, managementul schimbarii inseamna ca organizatia sa invete cum sa se restructureze, la intervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile tehnologice produse de structurile create in acest scop. Aceasta este o invatare de ordinul doi: a invata cum sa schimbi, cum sa inveti.

Obiectul investigatiei este, in acest tip de invatare, setul de situatii de invatare (schimbare) care alcatuiesc experienta organizatiei. Managerii investigheaza episoade anterioare, in care organizatia a recunoscut si rezolvat neconcordante intre rezultate si expectante. Ei descopera ce a facilitat si ce a inhibat invatarea, inventeaza noi strategii de invatare, produc aceste strategii, evalueaza si generalizeaza rezultatul intregului proces. In aceasta investigatie, ei stabilesc diferentele intre cerintele pentru un tip de invatare sau altul, generalizeaza caracteristicile care impun cresterea eficientei, (in conditiile normelor existente) sau redefinirea eficientei (restructurarea normelor). Cautarea conditiilor care au facilitat sau inhibat invatarea inseamna cautarea cailor in care lumea comportamen-tala a organizatiei (deschisa sau defensiva, cu preferinta spre experimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afecteaza capacitatea ei de invatare.

Conditii care limiteaza invatarea organizationala

Cand imaginile individuale si reprezentarile colective ale teoriei organizationale sunt incomplete, ambigue si vagi, membrii individuali sunt incapabili sa lege erorile organizationale de inconsecventele sau greselile teoriei organizationale a actiunii. Detectarea si corectarea erorilor ramane la nivelul invatarii cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor simple ajustari ecologice (v. in subcapitolele anterioare, modelul memoriei organizationale). Fiecare subgrup invata sa se adapteze la problemele pe care i le creaza restul mediului organizational, in timp ce inadecvarile teoriei organizationale, care conduc la aceste probleme reciproce raman in afara oricarei investigatii. Spre exemplu, o specificare insuficienta a sarcinilor sau o definire ambigua a rolurilor creaza probleme ocupantilor acestor roluri si ii determina la analize private si la control unilateral al relatiilor cu ceilalti. Ei vor incerca sa fie persuasivi, sa faca apel la scopurile comune, dar vor fi perceputi ca fiind inconsecventi si preocupati de interese proprii sau, in mod nejustificat, de interesele unora in detrimentul altora si ale organizatiei. Un conflict la nivelul scopurilor de baza duce la confruntari din care fiecare parte iese convinsa de faptul ca cealalta este nedemna de incredere si neanimata de dorinta de a asculta un alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor si minimizarea pierderilor este principiul care gverneaza strategiile de actiune ale fiecarei parti, care isi apara propria definitie a sarcinii si a modalitatilor de executie. Singura invatare posibila este invatarea cu circuit simplu, prin care modalitatile defensive de rezolvare a problemelor create de altii sunt perfectionate. Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performantei transforma fiecare individ sau grup in gardianul propriei definitii si executii a sarcinilor. Definitiile sunt, insa, generale, orice referire la actiuni sau rezultate se face in categorii nebazate pe date observabile; diferentele intre retorica si comportament sunt vizibile. Fiecare parte este constienta ca anumite lucruri sunt 'de nediscutat' si convinsa ca nimeni nu va face acest lucru. Interactiunea persoanelor si grupurilor ia forma jocului (politic) in care fiecare cauta sa invinga prin diplomatie, neasumarea riscului, conformitate, lupta pentru putere si ingradirea libertatii de actiune a altora. In toate aceste cazuri, exista putina testare publica a normelor si convingerilor care guverneaza actiunile. Reprezentarile incomplete, vagi si inadecvate ale actiunii colective determina interactiuni care le intaresc, le perpetueaza.

Cand reprezentarile care alcatuiesc teoria organizationala contin informatie valida, optiuni libere si informate este posibil un design al situatiilor organizationale si al cursurilor de actiune la care contribuie fiecare participant, precum si un control colaborativ al sarcinilor. Singurul gen de protectie existent in organizatie este orientat spre dezvoltarea individului si perfectionarea activitatii grupurilor. Relatiile interpersonale nondefensive permit frecvente testari publice ale reprezentarilor individuale si colective care ghideaza actiunea.

Conditii de eroare organizationala . Sunt multe cazurile in care grupul sau organizatia nu se ridica la calitatea membrilor ei. Grupul pare sa nu poata afla si corecta ceea ce oricare din membrii sai stie. Membrii organizatiei, uneori chiar sefii ei se schimba, dar organizatia ramane, in mare masura, aceeasi. Actiunea si cunoasterea organizationala nu se confunda cu actiunea si cunoasterea individuala. Intr‑un grup sau intr‑o organizatie, cei care decid si actioneaza, chiar daca o fac in numele grupului, sunt indivizii, persoanele. Deciziile si actiunile persoanelor sunt organizationale cand se fac in numele colectivitatii, in virtutea regulilor de decizie si delegare. Dar fiecare membru al organizatiei are propria imagine a acestor reguli si un comportament 'informat' mai curand de aceasta imagine decat de regulile de decizie si delelgare declarate in documentele organizatiei. Desi organizational, adica in conformitate cu regulile colectivitatii, comporta-mentul membrilor poarta amprenta reprezentarilor (teoriei) personale asupra actiunii colective.

Reprezentarile personale ale actiunii colective sunt intotdeauna incomplete. Fiecare membru al colectivitatii isi verifica si, mai mult sau mai putin, isi modifica (precizeaza, imbogateste) propria reprezentare asupra lucrurilor, in interactiunea cu altii, impusa de desfasurarea curenta a evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizatiei. In aceasta interactiune interpersonala si in masura in care desfasoara o investigare constienta de sine organizatia isi cunoaste teoria implicita actiunii colective.

Cand membrii unei organizatii detecteaza o anomalie in situatia organizationala, ei trebuie sa faca o interpetare a acestei anomalii, prin care sa o puna in legatura cu eventuale greseli, incongruente sau incompatibi-litati din teoria lor organizationala. Apoi, ei trebuie sa incerce sa indeparte-ze acele erori. Aceasta investigare depinde, insa, de recunoasterea erorilor.

Anumite caracteristici ale informatiei organizationale fac dificila ori chiar imposibila recunoasterea erorilor. Trasaturile informatiei care fac imposibila recunoasterea erorilor sunt: caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul, saracia, caracterul neverificabil (Argyris si Schön, 1978). Cand criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambigua este dificil de constatat daca criteriile sau diviziunea sunt gresite. Alteori informatia despre o situatie organizationala poate parea excesiv de bogata. Membrii organizatiei pot avea impresia ca exista mai multa informatie decat pot ei prelucra, fapt ce inseamna ca ei nu au o teorie despre acea situatie. Pot exista situatii in care informatia pare prea saraca. In sfarsit, informatia se poate sustrage verificarii; propozitiile din teoria declarata a actiunii colective pot fi formulate atat de global, incat sa fie inaplicabile oricarui caz particular.

Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, saracia si caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu incertitudinea. Exista doua categorii de raspunsuri organizationale la incertitudine. Prima categorie are ca efect schimbari benefice, invatarea organizationala. Invatarea ia forma unei investigari comune in care informatia vaga este specificata, ambiguitatea este clarificata, informatia excesiva este selectata, informatia saraca este imbogatita, propozitiile neverificabile sunt precizate. In acest fel, anomaliile detectate in situatia organizationala pot fi legate de inadecvarile teoriei organizationale (Argyris si Schön, 1978). Interactiunea intre conditiile generatoare de incertitudine si raspunsul organizational ia, in aceste cazuri, forma unui ciclu virtuos (Fig. 8.4).

Figura 8.4 - Interactiuni in cerc virtuos cu autocontrol (creste incerti-tudinea - cresc raspunsurile functionale care reduc conditiile generatoare de incertitudine).

In timp ce raspunsurile din prima categorie transforma incerti-tudinea in erori corectabile, avand ca efect invatarea organizationala, a doua categorie cuprinde rarpunsuri disfunctionale. Pentru ca o investigare comuna orientata spre clarificarea, precizarea si testarea informatiei sa fie pornita, constiinta obscuritatii informatiei trebuie sa fie, de asemenea, comuna, impartasita de membrii organizatiei. Or, membrii organizatiei nu pot avea constiinta comuna a obscuritatii informatiei, fara ca informatia sa devina accesibila tuturor.

In organizatii informatia este distribuita. Membrii organizatiei detin aspecte partiale ale unui eveniment sau proces. Pentru ca ei nu impartasesc si nu asambleaza partile cunoscute de fiecare, nimeni nu detine o cunoastere completa a situatiei.

Putem adauga ca unii membrii pot detine informatie organizati-onala pe care o ascund altora. Ei se pot teme sa o scoata la iveala, o pot reprima, inconstient, sau doresc fie sa protejeze, fie sa faca rau organizatiei, ascunzand‑o. Suprimarea constienta, fie de catre detinator, fie de catre altii si reprimarea inconstienta sunt modalitati in care cunostintele individuale sunt ascunse, refuzate organizatiei.

Sunt cazuri in care ceea ce oricine din organizatie stie ramane inaccesibil investigarii comune. Anumite lucruri raman tabu, secrete cunoscute. Exista un acord tacit ca ele nu trebuie discutate public.

In sfarsit, informatia ramane inaccesibila pentru ca ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria actiunii comune. Cu cat un grup sau o organizatie are o teorie mai exacta a actiunii sale, cu atat este mai probabil ca setul de idei care o alcatuiesc sa fie mai restrictiv. In raport cu ideile in circulatie, alte idei, diferite, au slaba putere de actiune.

Factori ecologici si caracteristici personale

Toate caracteristicile informatiei care impiedica detectarea greselilor, incongruentelor si incompatibilitatilor in teoria actiunii colective sunt deopotriva conditii care protejeaza eroarea, o sustrag investigarii. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai 'obiective'; interventia asupra lor este mai dificila, pentru ca natura lor este ecologica. Ele alcatuiesc conditiile de mediu organizational, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor si diviziunea ambigua a muncii sunt atribute ale structurii organizationale. Interventia asupra lor echivaleaza cu o punere in chestiune a designului insusi al organizatiei si al grupurilor. De asemenea, caracterul fragmentat al cunoasterii organizationale este un atribut 'obiectiv' al memoriei organizationale. Pe masura ce organizatiile se dezvolta, nici o persoana nu poate detine imaginea completa a implicarilor curente ale organizatiei, inserate in istoria ei si prezente in orientarile ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare a organizatiei este distribuita intre membrii diferiti, constiinta acestei fragmentari constituind o achizitie, un rezultat al invatarii organizationale, un nivel superior de functionalitate.

Celelalte caracteristici ale informatiei sunt, cel putin in mai mare masura, atribute ale persoanelor. Ele sunt caracteristici interne, personale. Excesul, supraincarcarea informationala tin de absenta unei teorii personale a situatiei percepute; saracia informatiei este in legatura cu lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante; ascun-derea informatiei, prin suprimare si tabuurile pot constitui tactici personale de inlocuire a competitiei prin lupta pentru putere, iar ignorarea informatiei se poate datora mecanismului represiei inconstiente.

Figura 8.5 - Interactiuni in cerc vicios in care partile se intaresc reciproc (semnul '+' indica miscarea in acelasi sens a partilor in ineractiune; de exemplu cresc conditiile de eroare - cresc raspunsurile disfunctionale).

In ceea ce priveste caracteristica de netestabilitate a informatiei, ea poate avea o natura ecologica, daca este un atribut al teoriei actiunii colective, declarata in documentele organizatiei sau al regulilor formale ale comportamentului organizational. De asemenea, ea poate fi un mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de vulnerabilitate, spre pilda, prin refugiul in generalitati sau in 'limbaj de lemn'.

Atat factorii ecologici cat si caracteristicile personale prezentate constituie conditii de perpetuare a erorii organizationale. Forta lor rezida in natura functionarii lor. Ele alcatuiesc partile, care se intaresc reciproc, ale unui sistem. Variatia in acelasi sens a partilor (cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc rarpunsurile personale disfunctionale) constituie un cerc vicios. Acesta se inscrie ca parte care intareste si este intarita de partea unui alt cerc vicios: cresc conditiile de eroare cresc raspunsurile disfunctio-nale ale grupului, adica normele si strategiile autoritariste, care sporesc, la randul lor, conditiile de eroare organizationale (Fig. 8.4).

Conditiile favorabile erorilor in teoria organizationala provoaca indivizii si grupurile la comportamente care intaresc aceste conditii. Cata vreme conditiile raman, indivizii sunt incapabili sa functioneze ca agenti ai schimbarii organizationale. Grupurile raman la nivelul adaptarii ecologice. Fiecare grup invata sa se adapteze problemelor pe care i le creeaza restul organizatiei (mediul) iar inconsecventele, incongruentele sau greselile din teoria organizationala a actiunii sunt protejate de orice investigare.

Intrebari:

Analizati imperfectiunile memoriei organizationale considerand cauzele si agentii responsabili.

Explicati pe baza de exemple cele doua tipuri de invatare organizationala.

Care sunt conditiile care limiteaza invatarea organizationala?

Bibliografie

Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.

Bavelas, J.B. (1973). 'Effects of temporal context on information'. Psychological Reports, 32, 695-698.

Buckley, W. (1968). 'Society as a complex adaptative system'. In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral scientist. Chicago: Aldine.

DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.

Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.

Neculau, A. (1994) 'Rezistenta la schimbare in campul psihosocial romanesc', Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.

Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.

Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.

Zeigarnik, B. (1927). 'Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen'. Psychologishe Forschung, 9, 1-85.