|
|
|
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL
OBIECTIVE:
Sa indicati componentele fundamentale ale strategiilor si politicilor manageriale si sa explicati etapele de elaborare ale strategiilor;
Sa rezolvati o serie de situatii pe baza metodelor si tehnicilor specifice previziunii;
Sa explicati conceptul de management al schimbarilor programate si sa indicati etapele unui asemenea proces;
STRATEGII SI POLITICI MANAGERIALE
STRATEGII MANAGERIALE - COMPONENTE:
MISIUNEA
ansamblul orientarilor fundamentale privind:
sfera produselor si a serviciilor;
sfera consumatorilor acestora;
sfera pietelor de desfacere;
nivelul tehnologiilor folosite;
filozofia organizatiei in raport cu salariatii si mediul in care actioneaza.
OBIECTIVELE STRATEGICE
reprezinta telurile finale ale
organizatiei care directioneaza
activitatea acesteia;
au ca scop cresterea:
profitului;
cifrei de afaceri;
valorii actiunilor si dividendelor.
OPTIUNILE STRATEGICE
- vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiilor in vederea realizarii obiectivelor strategice;
- vizeaza in principal:
sfera produselor si serviciilor;
tehnologiile folosite;
pietele de desfacere.
RESURSELE
- umane, materiale, financiare, informationale
TERMENELE
- se refera la:
data declansarii strategiei;
termenele intermediare;
termenul final de incheiere a strategiei.
POLITICI MANAGERIALE - COMPONENTE:
OBIECTIVELE
TACTICE
vizeaza un orizont de timp pana la un an si se refera la cresterea:
cifrei de afaceri;
profitului;
valorii actiunilor;
cotei de piata;
OPTIUNILE TACTICE
indica directiile de dezvoltare ale organizatiilor pe termen scurt;
- se refera la sfera:
produselor;
serviciilor;
pietelor;
tehnologiilor.
LINIILE DE ACTIUNE PENTRU REALIZAREA OPTIUNILOR TACTICE
- vizeaza o detaliere a optiunilor tactice prin formularea unor alternative de actiune din care se alege varianta optima;
- linia de actiune este componenta care diferentiaza politica (tactica) de strategie.
RESURSELE NECESARE SI SURSELE DE FINANTARE A LOR
- se fundamenteaza mai riguros precizandu-se si sursele de finantare a lor.
TERMENELE SI RESPONSABILITATILE
- se stabilesc :
termene initiale, intermediare si finale de realizare precum si responsabilii pentru infaptuirea lor.
ETAPELE DE ELABORARE ALE STRATEGIEI
Formularea misiunii organizatiei;
Evidentierea punctelor forte si slabe;
Descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;
Identificarea locului pe care-l ocupa organizatia in cadrul mediului ambiant;
Stabilirea obiectivelor si optiunilor strategice;
Alocarea resurselor umane, materiale, financiare;
Formularea strategiei organizatiei.
METODA S.W.O.T.
PUNCTE FORTE
- experienta organizatiei in fabricarea si/sau distributia produselor sale;
- existenta in cadrul organizatiei a unui compartiment eficient de marketing;
- tehnologiile avansate utilizate de organizatie;
- notorietatea marcii;
- pozitia de lider pe piata tinta;
- ritmul rapid de innoire si diversificare al gamei produselor realizate (oferite).
SLABICIUNI
- dificultati financiare ale firmei;
imaginea nefavorabila a produselor pe piata;
raport calitate/pret nesatisfacator;
numar mare de niveluri manageriale ale firmei;
- costuri de productie foarte mari;
- scaderea cotei de piata;
- fluctuatii de personal;
Scala de evaluare:
Puncte forte
Intensitatea
Importanta
Coef. pond
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1.......
2.......
N......
Puncte slabe
1......
2.....
n......
METODA S.W.O.T.
- continuare-
OPORTUNITATI
- absenta unor concurenti directi;
- ritmul rapid de dezvoltare al pietei;
- politica guvernamentala de stimulare a investitiilor pe anumite sectoare;
- potentialul amplu al pietei sau segmentului tinta;
- existenta unui potential nevalorificat pe piata;
- incheierea unor acorduri de protejare reciproca a investitiilor.
AMENINTARI
- puterea de cumparare scazuta a consumatorilor potentiali;
- faza de declin a ciclului de viata al produsului pe piata tinta;
- adoptarea unor prevederi legislative care limiteaza sau interzic promovarea unor produse;
- penetrarea pietei de catre concurenti redutabili;
procesele inflationiste si deflationiste;
- cresterea cotelor de piata ale concurentilor directi.
Scala de evaluare:
Oportunitati
Probabilitatea de manifestare
Impactul asupra firmei
Coef. pond
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1.....
n.....
Amenintari
1......
n......
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANTI DIN BOSTON -M.G.C.B.
COTA RELATIVA DE PIATA
1 0,5 0
Produse
dilema Produse
stea (vedeta)
Produse
putin profitabile Produse
profitabile
-1
C%- cota relativa de piata in procente;
Cafr- cifra de afaceri firma referinta;
CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai
mare valoare
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANTI DIN BOSTON -M.G.C.B.
STUDIU DE CAZ:
Specialistii din compartimentul de marketing al firmei de shipping Alpha, si-au propus sa identifice tipul de produse transportate folosind matricea descrisa anterior, in vederea elaborarii unor strategii de dezvoltare.
Ei au analizat cererea de transport pe un an a produselor X, Y, Z care asigura o cifra de afaceri in propria firma si in firmele concurente B, C, D, E la doua momente diferite dupa cum urmeaza:
Datele sunt exprimate in mii dol.
Firma
PRODUSUL
X
Y
Z
T0
T1
T0
T1
T0
T1
A
500
400
450
500
600
700
B
300
350
300
250
C
700
800
700
800
D
800
850
E
300
250
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANTI DIN BOSTON -M.G.C.B.
- continuare-
STUDIU DE CAZ - rezolvare:
Cotele relative de piata si ritmul incasarilor:
Pentru produsul X (in raport cu C)
la T0
scade
cu 20%
la T1
Pentru produsul Y (in raport cu D)
la T0
creste
cu 11%
la T1
Pentru produsul Z (in raport cu E)
la T0
creste
cu 16,66%
la T1
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANTI DIN BOSTON -M.G.C.B.
- continuare-
Interpretarea rezultatelor:
COTA RELATIVA DE PIATA
1 0,50
Produse putin
profitabile Produse stea
(vedeta) Produse profitabile Produse dilema
Z
Y
X
0 -1
Concluzii:
Produsul X este un produs profitabil;
Produsele Y si Z sunt produse vedeta si sunt sustinute de produsul X.
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANTI DIN BOSTON -M.G.C.B.
- continuare -
Caracteristicile produselor
Produsele dilema:
detin o cota mica pe piata, dar cunosc ritmuri inalte de dezvoltare;
se transporta in cantitati mici si in consecinta aduc incasari modeste;
deoarece se transporta in cantitati mici, costurile de operare nu sunt acoperite de venituri;
capitalul de lucru este insuficient si din acest motiv se impune sustinerea lor cu incasari de la alte produse;
produsele de acest tip implica riscuri economico-financiare mari.
Produsele stea (vedeta):
detin o cota relativ mare pe o piata care se dezvolta in ritmuri inalte;
produsele de acest tip se afla de regula in faza de crestere si implica cheltuieli mari cu operarea lor, lipsind experienta necesara;
profitul si capitalul de lucru sunt inca modeste.
MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANTI DIN BOSTON -M.G.C.B.
- continuare -
Produsele profitabile:
detin o cota de piata mare in conditii are ritmuri scazute de crestere;
aceste produse se transporta in cantitati mari;
costurile de operare sunt relativ mici si aduc profit si capital de lucru in valori substantiale;
veniturile pe care le genereaza aceste produse sustin financiar produsele dilema si partial produsele stea;
Produsele putin profitabile:
detin o cota relativa de piata mica, in conditiile in care piata are ritmuri de scadere;
aceste produse se vand in cantitati din ce in ce mai mici;
desi aceste produse aduc profit valoarea sa este scazuta.
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
Etape ale procesului:
1. Analiza campului de forte ale schimbarii;
2. Recunoasterea nevoii de schimbare;
3. Diagnosticarea problemei;
4. Identificarea metodelor alternative de schimbare;
5. Recunoasterea conditiilor restrictive;
6. Selectarea metodei de schimbare;
7. Infrangerea rezistentei la schimbare;
8. Implementarea schimbarii
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
- continuare-
1. Analiza campului de forte ale schimbarii
forte interne organizatiei;
procesele decizionale;
comunicatiile;
relatiile interpersonale.
forte externe organizatiei:
micromediul;
macromediul.
Demersurile implica:
identificarea fortelor conducatoare sau restrictive care vor influenta tranzitia catre situatia viitoare;
evaluarea si selectarea fortelor cu influenta hotaratoare asupra desfasurarii procesului de schimbare;
amplificarea fortelor favorabile schimbarii si diminuarea celor care actioneaza impotriva schimbarii
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
- continuare-
2. Recunoasterea necesitatii de schimbare
permite managementului organizatiei sa ia decizia de interventie si se bazeaza pe analiza ciclului de viata al produsului
Profit
Vmg=Cmg
Vmg<Cmg
Vmg<Cmg
Durata
Q (buc)
Pu
VT
Vmg
CT
Cmg
Profit
Comentariu
0
550
-550
Vmg>Cmg
Profitul
1
2300
2300
2300
1160
610
1140
2
2200
4400
2100
1770
610
2630
3
2100
6300
1900
2450
680
3850
4
2000
8000
1700
3200
750
4800
5
1760
8800
800
4000
800
4800
Vmg=Cmg Profitul max
6
1600
9600
800
5860
1860
3750
Vmg<Cmg
Profitul
7
1400
9800
200
1720
1860
2080
8
1200
9600
-200
9620
1900
-20
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
- continuare-
3. Diagnosticarea problemei
puncte forte;
puncte slabe;
oportunitati;
slabiciuni.
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
- STUDIU DE CAZ-
Identificarea atitudinii indivizilor si a firmei in ansamblu fata de schimbare
Nr. intrebarii
Continutul intrebarii
Coeficientul de evaluare
0
1
2
1
Doresc intens efectuarea schimbarilor la locul meu de munca
5,70
2
De regula opun rezistenta la noile idei
5,20
3
Cei mai multi salariati beneficiaza de pe urma schimbarilor
5,26
4
Nu imi plac schimbarile pentru ca de regula managerii nu le sprijina
6,13
5
De regula schimbarile sunt in folosul firmei
5,45
6
Cele mai multe schimbari sunt nefolositoare
5,90
7
Schimbarea este necesara
5,90
8
Imi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare
6,05
9
Frecvent sugerez noi modalitati de solutionare a problemelor
5,06
10
Deseori ma simt mai putin sigur in fata schimbarilor
4,90
11
De regula schimbarea imbunatateste nesemnificativ munca
5,78
Nr. intrebarii
Continutul intrebarii
Coeficientul de evaluare
0
1
2
12
Sunt de acord cu o schimbare numai daca toti o agreeaza
6,20
13
Incerc sa constientizez noile idei legate de postul pe care il ocup
5,90
14
Schimbarea de regula imi reduce abilitatea de a controla efectele muncii
5,10
15
Grupul din care fac parte agreeaza schimbarea
5,35
16
Unele comportamente ale culturii organizationale blocheaza efectuarea schimbarilor
4,80
17
De regula compartimentele implicate intr-o schimbare majora colaboreaza intre ele
4,80
18
Sefii dumneavoastra au tendinta de a bloca unele schimbari care le reduce puterea si influenta
4,86
MEDIA
5,46
Evaluare:
Atitudine foarte favorabila pentru schimbare
9-10
Atitudine favorabila
7-8
Atitudine neutra
5-7
Atitudine negativa
3-5
Atitudine foarte negativa
0-3
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
STUDIU DE CAZ-
continuare-
Rezultatele pot fi
reprezentate cu ajutorul urmatoarei histograme:
5,46
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
- continuare-
1. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbarii
A. Schimbarea structurala:
corelatiile dintre procesele de munca, responsabilitate, competente;
definirea noilor relatii organizatorice in corelatie cu canalele de comunicare;
proceduri organizatorice.
B. Schimbarea de comportament a salariatilor
coeziunea colectivelor de munca
procesele motivationale;
comunicarea interpersonala.
C. Schimbarea tehnologiilor
eficientizarea proceselor manageriale
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
continuare-
2. Recunoasterea conditiilor restrictive:
Climatul conducerii:
natura mediului de lucru ce rezulta din stilul de conducere;
Organizarea informala
trebuie sa se armonizeze cu schimbarea propusa dar si cu politicile firmei
Cultura organizationala
Impactul valorilor si normelor de grup asupra mediului organizational.
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
continuare-
3. Selectarea metodei de schimbare
Este dependenta de urmatorii factori:
Verificarea realitatii informatiilor si a fiabilitatii ideilor inaintea retinerii lor;
Castigarea de suport pentru ideile respective;
Identificarea si stabilirea grupurilor si managerilor care pot furniza resurse si suport.
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
continuare-
4. Infrangerea rezistentei la schimbare
Cauze:
a) Planul rational
- se crede ca schimbarea, timpul si metodele sunt improprii;
- se considera ca parerile angajatilor nu au fost luate in considerare;
- se pune la indoiala capacitatea managerului de a implementa schimbarea.
b) Planul emotional
- schimbarea este considerata o critica la adresa a ce exista in prezent;
- exista un nivel scazut in manager;
- se manifesta teama fata de schimbare;
- nu se inteleg implicatiile schimbarii, fapt care genereaza retinere;
c) Planul politic
- persista teama de pierdere a puterii si autoritatii;
- exista teama de concediere;
- colegii exercita presiuni in sensul de a rezista la schimbare.
MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR PROGRAMATE
continuare-
5. Implementarea procesului de schimbare
STADII:
a) Stadiul formarii (forming)
- la introducerea schimbarii apar sentimentele de anxietate ale angajatilor;
- acestia manifesta un anumit grad de dependenta fata de liderul informa al grupului de apartenenta;
- grupul incearca sa evalueze natura noii situatii si consecintele implicate de schimbare.
b) Stadiul conflictului
schimbarea a generat formarea unei rezistente din partea grupurilor informale la noile cerinte.
c) Stadiul normarii (norming)
- transformarea a fost acceptata si este acceptata de liderul informa deci vor fi generate norme si principii noi;
- in cadrul grupului se desfasoara dezbateri, sunt schimbate opinii si apare un nou sens al identitatii si apartenentei la grup.
d) Stadiul performantei (performing)
- au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare;
- noile roluri in cadrul organizatiei sunt asimilate si devin functionale;
- elementele informale contribuie la mentinerea unei bune comunicari si la flexibilizarea si completarea relatiilor formale.
