Fundamentarea strategiei de marketing pe baza masurarii valorii clientilor

Fundamentarea strategiei de marketing pe baza masurarii valorii clientilor

Specialistii de marketing considera dezvoltarea relatiilor cu clientii o parghie majora a dezvoltarii durabile a organizatiei. Managementul relatiilor cu clientii presupune schimbarea radicala a activitatii si strategiilor organizatiei, in raport cu evolutia traditionala.

De la stadiul in care clientii sunt considerati ca numar sau valoare totala a tranzactiilor realizate, tot mai multe organizatii se orienteaza spre strategiile de marketing focalizate pe stabilirea si mentinerea unor relatii de durata cu fiecare client relevant.

Proiectarea si implementarea unor strategii de marketing eficace presupune un efort substantial de masurare a valorii fiecarui client. Doi dintre indicatorii care pot facilita identificarea tipurilor de clienti din portofoliul organizatiei sunt valoarea cumpararilor clientului si cota de client.

Pe plan mondial, deopotriva pe piete, se manifesta o tendinta evidenta de promovare a conceptelor si strategiilor de marketing relational, de implementare a valorilor managementului relatiilor cu clientii. Esenta politicilor de marketing consta in orientarea spre client si focalizarea pe satisfactia clientului. Cu toate acestea, majoritatea organizatiilor nu au o imagine clara asupra potentialului si valorii fiecarui client din propriul portofoliu.

1. O perspectiva graduala

In prezent, literatura de marketing, la nivel mondial, pune accentul pe doi indicatori esentiali, respectiv "customer lifetime value" si "customer equity". Mai precis, cei doi indicatori se refera, in cadrul relatiei cu furnizorul, la valoarea actualizata a profitului generat de clientul loial, pe termen mediu si lung, respectiv la suma valorilor actualizate aferente tuturor clientilor din portofoliu.

Aceste doua concepte majore trebuie sa fundamenteze strategiile de management al relatiilor cu clientii.

Cu toate acestea, numeroase organizatii nu au reusit inca sa proiecteze si sa realizeze un sistem informational care sa le permita aplicarea eficace si eficienta a celor doua concepte. Chiar si intr-o astfel de situatie in care lipsesc elemente de baza ale managementului relatiilor cu clientii (CRM), organizatiile pot sa masoare o serie de variabile mai putin sofisticate (comparativ cu "customer lifetime value" si "customer equity"), dar relevante pentru fundamentarea strategiei de marketing orientate spre client.

Exemple de astfel de indicatori pe care specialistii de marketing ii pot calcula sunt valoarea cumpararilor clientului (exprimata prin valoarea totala a cumpararilor realizate de client) si cota de client (exprimata prin ponderea in cumpararile realizate de client). In functie de acesti indicatori, se poate segmenta portofoliul de clienti al organizatiei, in vederea implementarii celor mai adecvate strategii de marketing si vanzari.

Cu certitudine, indicatorii respectivi vor fi capabili sa ofere doar o imagine partiala a valorii fiecarui client din perspectiva furnizorului. Aportul lor la evaluarea capacitatii fiecarui client de a genera profituri pentru organizatie este limitat. Totusi, in demersul de orientare spre client, inainte de a calcula valoarea "pe viata" a fiecarui client ("customer lifetime value") si valoarea capitalizata in portofoliul propriu de clienti ("customer equity"), este necesar ca fiecare organizatie sa parcurga o faza preliminara ce consta in masurarea unor variabile cum sunt cele prezentate in continuare.

2. Valoarea cumpararilor clientului

Un prim indicator de evaluare este valoarea cumpararilor clientului. In esenta, acest indicator reprezinta valoarea totala a cumpararilor realizate de client din diferite surse.

Astfel, sunt considerate cumpararile efectuate de un anumit client de la toti furnizorii sai, nu numai de la organizatia care evalueaza potentialul clientului respectiv. Denumirea indicatorului subliniaza faptul ca accentul este plasat pe cererea clientului, respectiv pe nevoia si dorinta de a obtine anumite produse si marci, care se materializeaza pe piata ca urmare a puterii de cumparare a clientului.

Este vizata cererea efectiva a clientului, respectiv acea parte a nevoilor clientului sau dorintelor sale de a achizitiona bunuri si servicii, care se concretizeaza sub forma tranzactiilor in perimetrul pietei. Din perspectiva furnizorului, valoarea cumpararilor clientului este, de fapt, valoarea vanzarilor realizate de toti furnizorii, la nivelul clientului respectiv.

a. Un grad minim de agregare. O prima varianta de calcul se axeaza pe valoarea cumpararilor unui anumit produs. Astfel, furnizorul dispune de informatii precise despre oportunitatile oferite de client. Gradul minim de agregare permite selectia unei strategii eficace pentru produsul considerat.

b. Un grad de agregare mic. Este posibila calcularea valorii cumpararilor realizate de client dintr-o anumita categorie de produse. Acest indicator are un grad mare de relevanta, deoarece faciliteaza adoptarea celei mai adecvate strategii de crestere a competitivitatii unei organizatii furnizoare, in raport cu ceilalti furnizori, pentru categoria de produse care face obiectul analizei.

Indicatorul reflecta bugetul alocat de client pentru cumpararea unei anumite categorii de produse. Pentru organizatiile furnizoare cu pozitie de lider de piata, este importanta atat cresterea valorii cumpararilor clientului din marcile si produsele sale, cat si sporirea valorii bugetului alocat de client respectivei categorii de produse, indiferent de sursa de aprovizionare.

Din aceasta perspectiva, organizatia furnizoare va avea in vedere strategiile de tip "upselling", de dezvoltare intensiva, axata pe cresterea valorii cumpararilor, nu neaparat pe dezvoltarea extensiva, focalizata pe sporirea cantitativa a cumpararilor din categoria vizata.

c. Un grad mediu de agregare. O alta posibilitate de calcul vizeaza toate categoriile de produse pe care le are in portofoliu organizatia care estimeaza valoarea clientului. La prima vedere, o perspectiva cumulata asupra mai multor categorii de produse nu este relevanta. Totusi, pentru organizatiile implicate simultan in mai multe categorii, un grad mediu de agregare este util pentru a depista potentialul pe care il ofera clientul pentru aplicarea unor strategii de tip "crossselling", de vanzare corelata, de catre un anumit furnizor, a mai multor categorii de produse, la nivelul clientului vizat.

d. Un grad de agregare maxim. O varianta integrata de calculare a valorii clientului consta in stabilirea valorii totale a cumpararilor clientului, respectiv a valorii tuturor produselor achizitionate, indiferent de categoria de produse careia ii apartin.

Aceasta perspectiva ii permite organizatiei furnizoare sa identifice posibilitatile de crestere nu numai a valorii cumpararilor efectuate de client in privinta marcilor si produselor furnizorului respectiv, ci si a valorii cumpararilor realizate dintr-o anumita categorie de produse (indiferent de sursa de cumparare).

La acest nivel, organizatia furnizoare va alege cele mai adecvate strategii de marketing pentru a spori competitivitatea categoriei de produse care prezinta interes pentru ea, in raport cu celelalte categorii de produse pe care le cumpara clientul.

In esenta, un grad maxim de agregare reflecta bugetul disponibil in mod efectiv la nivelul unui client. Pentru fiecare furnizor, informatia privind valoarea totala a cumpararilor este punctul de start pentru a elabora politici care sa faciliteze accesarea unei ponderi cat mai mari din valoarea totala a bugetului clientului.

In acest context, o anumita categorie de produse se afla in competitie directa cu celelalte categorii achizitionate de client, in valoarea bugetului pe care il investeste. Sa consideram exemplul unei organizatii furnizoare care distribuie produse de birotica si papetarie, care are un portofoliu de clienti diversificat. In cazul in care furnizorul doreste sa estimeze valoarea cumpararilor unui client care are ca obiect de activitate constructiile imobiliare, el ar putea considera, de pilda, cel putin urmatorii indicatori:

a. valoarea cumpararilor unui anumit produs, de exemplu hartie pentru copiator/imprimanta, de format A4, 80g/mp si cu un anumit grad de alb;

b. valoarea cumpararilor unei anumite categorii de produse, respectiv hartie de diferite tipuri si formate, pentru realizarea schitelor, machetelor, tiparirea documentatiei corespunzatoare fiecarui proiect de constructii etc.;

c. valoarea cumpararilor realizate de client din mai multe categorii de produse de birotica si papetarie, de la diferiti furnizori, categorii aflate si in portofoliul firmei distribuitoare, cum sunt urmatoarele: hartia, instrumentele de scris, tonerul pentru imprimanta/copiator, diferitele medii de arhivare (dosare, registre, CD-uri etc.);

d. valoarea tuturor produselor si serviciilor cumparate de organizatia client pentru buna desfasurare a activitatii sale din domeniul constructiilor imobiliare, indicator ce reflecta valoarea relativ mica a cumpararilor de produse de birotica si papetarie, in comparatie cu bugetul total al organizatiei, care este cheltuit pentru diferite alte produse si servicii, cum sunt materialele de constructii, echipamentele, instalatiile, utilitatile etc.

Valoarea cumpararilor clientului este un indicator ce se poate aplica deopotriva in cazul clientilor organizationali si in cel al persoanelor fizice. Informatiile referitoare la valoarea cumpararilor se pot obtine direct de la client, pe baza unor cercetari directe.

O metoda de culegere a informatiilor, in cazul clientilor persoane fizice, poate fi sondajul. In cazul clientilor organizationali, furnizorul poate sa realizeze interviuri, in mod special prin intermediul fortei de vanzare care se deplaseaza la client si are menirea de a dezvolta relatiile cu clientii si cu membrii centrului de cumparare de la nivelul fiecarei organizatii cliente.

In privinta clientilor individuali, cu cat gradul de agregare a informatiilor solicitate de furnizor creste, cu atat sporeste gradul de dificultate a obtinerii informatiilor respective.

In general, clientii persoane fizice sunt reticenti in privinta oferirii de date despre bugetul lor disponibil, despre veniturile lor totale.

Interesul organizatiilor furnizoare pentru valoarea cumpararilor realizate de client este generat de preocuparea de a retine in propriul portofoliu si de a fideliza clientii de mari dimensiuni, precum si pe cei de mare potential. Astfel, organizatia vanzatoare va putea sa genereze o cifra de afaceri in continua crestere si, implicit, profituri. Totusi, este necesara o analiza mai detaliata a contributiei fiecarui client la cifra de afaceri si profiturile organizatiei, sub impactul costurilor asociate servirii si dezvoltarii relatiei cu fiecare client.

3. Cota de client

In procesul de determinare a valorii clientului, un alt indicator relevant este cota de client. Se exprima ca pondere a organizatiei furnizoare in valoarea monetara a cumpararilor realizate de client.

In prezent, specialistii in marketing considera ca in afara de cota de piata, cota de client este un indicator ce sta la baza formularii obiectivelor din planurile de marketing ale organizatiilor.

In fapt, pentru numeroase organizatii, obiectivul de crestere a cotei de client a devenit mult mai important decat cel de crestere a cotei de piata, in special in pietele mature, caracterizate de o intensitate mare a concurentei. Nivelul indicatorului cota de client poate indica oportunitati de dezvoltare intensiva a organizatiei, comparativ cu dezvoltarea extensiva, bazata pe atragerea de noi clienti.

Terminologia s-a diversificat ca efect al preocuparilor organizatiilor din diferite sectoare de activitate economica (Kotler, Armstrong, 2006). De exemplu, bancile se refera la "cota de portofel", cu alte cuvinte la ponderea in bugetul fiecarui client. Supermarketurile, restaurantele si producatorii de alimente se refera la "cota de stomac". La randul lor, asamblatorii de automobile vorbesc despre "cota de garaj".

Agentiile de turism si companiile de transport aviatic de calatori discuta despre "cota de calatorie". In functie de referinta considerata, cota de client se poate calcula in doua moduri distincte:

a. Cota de client individuala. Acest indicator exprima ponderea pe care organizatia furnizoare o detine in valoarea cumpararilor efectuate de un anumit client. Gradul de agregare poate varia in functie de necesitatile de informatii ale furnizorului, de la un anumit produs, la intregul buget al clientului respectiv.

De exemplu, in cazul distribuitorului de produse de birotica si papetarie, in relatia cu organizatia clienta din sectorul constructiilor imobiliare, cota de client individuala va fi de 30%, daca trimestrial, clientul cheltuieste 27.000 lei pentru produse de birotica si papetarie, dintre care 9.000 lei pentru produsele achizitionate de la distribuitorul respectiv.

b. Cota de client agregata. Cu ajutorul acestui indicator, furnizorul are posibilitatea sa cunoasca ponderea sa in valoarea cumpararilor realizate de un grup sau segment de clienti relevant pentru organizatie.

Gradul de agregare poate varia in conformitate cu necesitatile organizatiei furnizoare, de la un produs, la o categorie de produse sau un grup de categorii de produse aflate in portofoliul furnizorului.

In cazul in care distribuitorul din exemplul anterior are un portofoliu de 20 de mii de clienti activi, dintre care 300 din domeniul constructiilor, pentru a afla cota de client agregata, la nivelul sectorului respectiv, va calcula o medie aritmetica simpla a cotelor de client individuale, corespunzatoare celor 300 de organizatii.

Desigur, acest mod de calcul are limitele sale. Una dintre cele mai importante este faptul ca toti clientii sunt considerati in aceeasi proportie, indiferent de marimea lor, respectiv nu considera o pondere in functie de importanta clientului pentru organizatia furnizoare.

In exemplul referitor la distribuitorul de produse de birotica si papetarie, aplicarea acestei formule va conduce la un raport intre valoarea cumpararilor clientilor din sectorul constructiilor, de la organizatia furnizoare respectiva si valoarea cumpararilor acelorasi organizatii din toate sursele (nu numai de la furnizorul respectiv). Astfel, daca presupunem ca valoarea numaratorului este 12 milioane lei, iar cea a numitorului este 30 milioane lei, rezulta o cota de client agregata de 40%.

In privinta modului de culegere a datelor pentru calcularea cotelor CCI si CCA, este de remarcat faptul ca valoarea vanzarilor furnizorului catre fiecare client este consemnata in sursele interne ale furnizorului. In schimb, valoarea vanzarilor fiecarui furnizor concurent este dificil de estimat. Cea mai frecvent utilizata modalitate de obtinere a datelor respective sunt cercetarile directe de tip "retail audit", realizate pe esantioane de tip panel (Catoiu, 2002).

Datele statistice referitoare la valoarea vanzarilor de produse importate de papetarie si birotica pot fi un atu. Totusi, valoarea unor astfel de informatii este diminuata de gradul lor scazut de disponibilitate, de absenta unor informatii clare, precise si suficiente.

Adesea, rationamentul managementului are un rol important in estimarea CCI si CCA. Cunoasterea cotei de client indica oportunitati de dezvoltare a valorii vanzarilor si de crestere a profiturilor, in relatia dintre furnizor si client.

Un indicator cum este cota de client individuala reflecta gradul in care potentialul unui anumit client a fost valorificat de furnizor si prefigureaza prioritatile privind activitatea consultantilor sau agentilor de vanzari. Estimarea cotei de client agregate permite o perspectiva mai precisa asupra performantelor organizatiei furnizoare in raport cu un anumit grup sau segment de clienti tinta.

Cota de client si cota de piata

Cota de client nu trebuie sa fie confundata cu frecvent utilizatul indicator denumit cota de piata.

Diferenta intre cota de piata si cota de client consta in numarul si tipologia clientilor la care se refera. Cota de client individuala vizeaza ponderea organizatiei furnizoare in cumpararile realizate de un anumit client, nu ponderea in vanzarile totale pe piata analizata, asa cum este cazul cotei de piata. Nici cota de client agregata nu se poate confunda cu indicatorul cota de piata.

Argumentul este faptul ca, in timp ce cota de client agregata este calculata numai in raport cu clientii organizatiei furnizoare, cota de piata se refera la cumpararile tuturor clientilor efectivi existenti in cadrul pietei analizate, indiferent daca sunt clientii firmei furnizoare care realizeaza evaluarea sau sunt clientii concurentilor.

De exemplu, in cazul distribuitorului de produse de papetarie si birotica, cota de client agregata poate fi de 40%. Totusi, cota sa de piata poate avea o valoare diferita de 40%, datorita considerarii in procesul de calcul al indicatorului respectiv, la numitorul fractiei, nu numai a clientilor proprii, ci si a clientilor care cumpara astfel de produse de la concurentii furnizorului analizat.

Exista posibilitatea de a calcula cota de piata a unui anumit furnizor, pe baza indicatorilor valoarea cumpararilor clientului si cota de client.

Astfel, cota de piata este cota de client pe ansamblul tuturor clientilor care cumpara produsul sau categoria de produse care face obiectul analizei, indiferent daca sunt clienti ai furnizorului pentru care se calculeaza cota de piata sau clienti ai concurentilor.

Raportul dintre cota de piata si cota de client agregata poate oferi o imagine a importantei furnizorului ca operator pe piata analizata. Sa presupunem ca distribuitorul de produse de papetarie si birotica se adreseaza unei piete constituite din 100.000 de clienti potentiali, dintre care 500 in domeniul constructiilor imobiliare. Portofoliul sau de clienti cuprinde numai 300 de clienti din sectorul analizat.

Daca cumpararile realizate in medie de un client al distribuitorului sunt de 95.000 lei anual, iar vanzarile totale realizate de toti furnizorii de produse de birotica si papetarie la nivelul clientilor din sectorul constructiilor imobiliare este de 150 milioane lei anual, atunci cota de piata a distribuitorului considerat este de 19%.

Daca cota de client agregata este de 30%, iar cota de piata este de 19%, pe o piata cu un grad mare de concentrare, se poate afirma ca distribuitorul a reusit, prin tehnici de marketing si dezvoltare a relatiilor cu clientul, sa castige o parte semnificativa a cumpararilor realizate de acesta.

Situatia in care cota de client agregata este mai mare decat cota de piata este de preferat situatiei inverse, deoarece reflecta o pozitie mai buna in ierarhia furnizorilor la nivelul fiecarui client, un grad mai mare de loialitate a clientilor din portofoliu si dezvoltarea unor relatii mai stranse intre furnizor si clienti.

4. Selectia celor mai adecvate strategii de marketing

Organizatia furnizoare va considera valorile celor doi indicatori - valoarea cumpararilor clientului si cota de client - pentru a proiecta si aplica cele mai adecvate strategii de marketing.

Din perspectiva furnizorului, este evident faptul ca gradul de atractivitate a clientilor este influentat deopotriva de valoarea cumpararilor clientului si de cota de client. Totusi, doi clienti carora le corespunde aceeasi cota de client pot avea un grad diferit de atractivitate pentru furnizor.

Pentru a indeplini obiectivele sale de vanzari, organizatia furnizoare va aprecia ca fiind mai atractiv clientul care, la aceeasi cota de client, realizeaza o valoare mai mare a cumpararilor totale.

In consecinta, alegerea strategiilor adecvate presupune considerarea simultana a celor doi indicatori. Cei mai atractivi clienti din portofoliul furnizorului sunt cei carora le corespunde o cota de client mare si o valoare mare a cumpararilor.

Managementul relatiilor cu clientii presupune identificarea celor mai profitabili clienti si dezvoltarea relatiilor cu acestia. (Payne, 2006).

Astfel, organizatia isi dezvolta propria cifra de afaceri si profitul, pe termen mediu si lung. Totodata, managementul relatiilor cu clientii este o strategie a carei aplicare are consecinte organizationale.

In consecinta, succesul furnizorului in domeniul managementului profitabil al relatiilor cu clientii depinde in masura hotaratoare de capacitatea de adaptare a strategiilor sale de marketing la tipurile de clienti din portofoliu, delimitate in functie de cei doi indicatori majori, respectiv valoarea cumpararilor si cota de client.

Concluzie

In cele patru capitole ale lucrarii de fata am urmarit modul cum o comunicare eficienta intre vanzator si cumparator este posibila doar cu acordul celor doua parti si doar daca acestea coopereaza. Folosirea unui limbaj adecvat si adaptat fiecarei situatii in parte sporeste de asemenea eficientizarea negocierii.

O componenta importanta a acestui proces este prezenta constanta a functiei fatice in orice tip de comunicare. Functia fatica este relevanta pentru desfasurarea in conditii optime a procesului de comunicare.

In relatiile cu clientii exista diverse situatii care se pot transforma rapid in conflicte daca lipseste tactul si rabdarea din partea vanzatorului. Este adevarat ca unii clienti pot fi dificili, insa nu imposibili.

Colaborarea cu ei pune diferite probleme de comunicare, dar folosind tacticile si tehnicile analizate, discutia dintre vanzator si cumparaor se poate finaliza cu cumpararea produsului. Ideal ar fi ca orice vanzator sa fie instruit de angajator in sensul de a cunoaste si a sti sa aplice astfel de strategii de comunicare ce sporesc cifra vanzarilor si care imbunatatesc relatiile cu clientii. A fi un bun negociator inseamna instruire, experienta si talent. Toate acestea pot fi obtinute doar prin practica.

Prin dobandirea abilitatilor de negociere, vanzatorul il poate influenta pe cumparator si uneori poate interveni chiar in decizia de cumparare, fara ca acesta sa-si dea seama ca, de fapt, vanzatorul "a facut cumparaturi" in locul lui.

In astfel de situatii, ambele parti au castigat: vanzatorul si-a atins scopul de a vinde produsele, iar cumparatorul pleaca multumit pentru ca a incheiat rapid si eficace o tranzactie care, poate, nu reprezenta, momentan, o prioritate.

Prin urmare, o comunicare eficienta si cooperarea dinre cumparator si vanzator sunt benefice pentru ambele parti. Comunicarea fructuoasa intre cei doi factori implicati in vanzare presupune o incheiere favorabila a negocierii.

Bibliografie

1. Blythe, Jim, Comportamentul consumatorului, Bucuresti, Editura Teora, 1998.

2. Catoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie si practica, Bucuresti, Editura Economica, 1997.

3. Deac, Ioan, Introducere in teoria negocierii, Bucuresti, Editura Paideia, 2002.

4. Dumistracel, Stelian, Limbajul publicistic romanesc din perspectiva stilurilor functionale, Iasi, Institutul European, 2006.

5. Ghiga, Georgeta, Elemente fatice ale comunicarii in romana vorbita, Bucuresti, Editura Alcris - M94, 1999, pg. 172 - 198.

6. Pruteanu, Stefan, Comunicare si negociere in afaceri, Iasi, Polirom, 1998.

7. Pruteanu, Stefan, Inteligenta Marketing Plus, Bucuresti, Polirom, 1999.

8. Stoica, Dan, Comunicare publica. Relatii publice, Iasi, 2004

9. Balaure, V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2002.

10. Catoiu I. (coord.), Cercetari de marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2002.

11. Kotler, Ph., Armstrong, G., Principles of Marketing, Pearson Education, Upper Saddle River, New Jersey, 2006, p. 20.

12. Payne, A., Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Management, Butterworth Heinneman, 2006, p.12.

13. Peelen, E., Customer Relationship Management, Pearson Education Limited, 2005, p. 417.

14. Internet

Documente similare

marketing

resurse umane

Upload!

Trimite cercetarea ta!
Trimite si tu un document!
NU trimiteti referate, proiecte sau alte forme de lucrari stiintifice, lucrari pentru examenele de evaluare pe parcursul anilor de studiu, precum si lucrari de finalizare a studiilor universitare de licenta, masterat si/sau de doctorat. Aceste documente nu vor fi publicate.