PARTICULARITATILE MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL

Marketingul antreprenorial este ofensiv, integrat, strategic, profitabil, si eficient realizat. Aceste caracteristici pot fi sintetizate astfel:

O de la Ofensiv: firma trebuie sa fie un lider de piata si sa ii faca pe concurenti sa o urmeze. Abordarea ofensiva presupune actiuni menite sa mentina firma pe primul plan si sa nu lase concurentii sa faca prima miscare.

I de la Integrat: abordarea de marketing trebuie introdusa in intreaga firma. Toti salariatii trebuie sa-si desfasoare activitatea in concordanta cu nevoile pietei, satisfacand in acelasi timp si necesitatile de profit ale firmei. Cele mai multe firme stiu ca marketingul reprezinta o abordare totala a afacerii, care trebuie sa patrunda in fiece compartiment al lor, insa multe il mai trateaza ca un amalgam de activitati functionale, precum reclama, posta directa si promovarea.

S de la Strategic: analiza corespunzatoare a situatiei existente conduce la elaborarea de strategii viabile. Firmele care elaboreaza strategii pe termen lung sunt lideri pe piata, iar cele care isi desfasoara activitatea avand in vedere doar perioadele mai scurte de timp sunt doar urmatori.

P de la Profitabil: realizarea unui echilibru intre necesitatea firmei de a obtine profit si nevoile consumatorilor da a achizitiona valori. Obiectivele marketingului nu sunt doar marirea cotei de piata sau oferirea unei valori corespunzatoare clientilor, ci si obtinerea de profit. In acest fel poate aparea o contradictie intre oferirea consumatorului ceea ce doreste el si desfasurarea eficienta a activitatii firmei. Marketingul antreprenorial trebuie sa realizeze o balanta intre aceste elemente, pentru a elimina contradictia posibila.

E de la Eficient realizat: indeplinirea ferma a programelor, cu urmarirea zilnica a activitatii. Realizarea eficienta nu este doar o problema de buna desfasurare a activitatii de catre persoanele implicate in activitatea de marketing. Ea este dependenta in mod vital si de relatia dintre compartimentul de marketing si celelalte compartimente si de strategiile comune existente.

Marketingul antreprenorial este mai putin o problema de inteligenta si abilitate - cele mai multe firme le au din plin pe amandoua - ci mai mult una de atitudini, structuri si strategii. El necesita persistenta si caracter. De aceea el este si mai greu implementat in practica. Ceea ce afirma din acest punct de vedere cu cca. 35 de ani in urma Theodore Levitt despre marketing in general este inca uimitor de actual si astazi, cand vorbim despre marketingul antreprenorial.

"Cand se discuta despre conceptul de marketing, un zid de piatra de neclintit pare sa separe adesea vorbele de fapte. In ciuda celor mai bune intentii si a eforturilor energice a multor oameni capabili, implementarea efectiva a conceptului de marketingului are de suferit".

Cheia de bolta a marketingului antreprenorial o reprezinta caracterul sau ofensiv. El reprezinta un grup de valori impartasite, fundamentate pe oferirea unor avantaje superioare consumatorului si costuri reduse. Odata ce a fost instituita o atitudine ofensiva, abordarea integrata si viziunea strategica au sansa de a o urma. Cand au fost realizate primele trei actiuni (OIS), urmeaza profitabilitatea, iar realizarea eficienta devine o prioritate.

Daca atitudinea ofensiva este punctul de plecare, toate celelalte componente trebuie avute in vedere si urmarite cu persistenta si determinare. In marketing apar si dispar o serie intreaga de capricii. Atitudinea ofensiva nu este una dintre acestea. Ea este o problema de viata si moarte care presupune furnizarea unei valori superioare consumatorului in conditiile unei cresteri accentuate a profitului.

2.1. Atitudine ofensiva

Atitudinea ofensiva cuprinde un grup de valori impartasite si abordari fundamentate pe oferirea unor servicii de calitate clientului si operarea la costuri scazute. Ea da coeziune si avant firmei, iar salariatilor mandrie si un simt al misiunii. Aceasta atitudine ofensiva nu trebuie confundata cu atitudinea agresiva. Marketingul antreprenorial poate fi agresiv, insa este si imaginativ, profund si vizionar.

Atitudinea ofensiva este adoptata de conducerea firmei si nu de oamenii de marketing. Conducerea firmei care adopta atitudinea ofensiva trebuie sa ia decizii dificile privind calitatea, investitiile, costurile si clientul. In timpuri dificile, cu presiuni obisnuite privind reducerea cheltuielilor de reclama, cercetare-dezvoltare, calitatea productiei si investitiile de capital, este necesara putere de vointa, curaj si tenacitate. Oamenii de marketing trebuie sa tinteasca intotdeauna influentarea conducerii si gestionarea energica actiunilor de marketing.

Inovarea depinde de orientarea pe termen lung si investitii; valoarea depinde de inovare; viziunea angreneaza roata; fiecare dintre elemente se leaga cu centru, pentru a construi o atitudine ofensiva.

Comandamentul nr. 1. Viziune si scop. Pentru reusita pe termen lung cele mai multe afaceri au nevoie de o viziune asupra modului cum vor schimba si imbunatati ele viitorul. Aceasta viziune da afacerii vitalitate si motiveaza pe cei ce lucreaza in ea.

Viziunea este de regula stabilita de indivizi si nu de comitete, asa ca nu este surprinzator ca multe viziuni de firma reflecta conceptia unei anumite persoane cu suficienta influenta pentru a-si impune vointa in organizatie. Ceasta este apoi rafinata de grup sau organizatie.

Cele mai bune viziuni sunt legate de client si anticipeaza corect diversificarea viitoare a nevoilor consumatorului. Pentru a fi eficiente, viziunile trebuie sa fie realiste si capabile de a motiva sau chiar inspira salariatii, asa cum este de altfel si credo-ul firmei Johnson&Johnson.

"Credem ca prima noastra responsabilitate este fata de doctori, surori, pacienti si mame si fata de toti aceia care folosesc produsele si serviciile noastre.

Pentru satisfacerea nevoilor lor, tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate. Trebuie sa ne straduim in mod constant sa reducem costurile cu scopul de a mentine preturi rezonabile

O viziune clara a afacerii va privi inspre viitor si va permite afacerii sa se pregateasca de schimbare inaintea concurentilor. Multe afaceri elaboreaza previziuni pertinente, insa gresesc in evaluarea implicatiilor acestora.

Viziunile mai slabe pot fi nerealiste sau nerelevante pentru nevoile consumatorului. Viziunile relevante trebuie sa fie capabile sa genereze suficient profit pentru a sustine continuarea viziunii.

Comandamentul nr. 2. Valoare. Nu este usor de oferit o valoare superioara clientilor o perioada mai mare de timp si o angajare puternica in fiecare zi la toate nivelele de management pentru a o realiza. Valoarea superioara se obtine prin oferirea consumatorilor o a unei mai bine combinatii a avantajelor produsului si pret. Firma care se ocupa realmente de valoarea superioara va controla permanent cum se infaptuieste aceasta si va face corectiile necesare atunci cand este cazul.

Piata ofera in mod regulat sugestii, solutii sau chiar orientari privind oferta de valoare a fiecarei firme. Iata cateva intrebari la care trebuie sa se raspunda si cateva aspecte la care trebuie reflectat.

1.     Care este tendinta vanzarilor produselor existente? Cifra vanzarilor este oglinda valorii produsului.

2.     Care este nivelul si tendinta cotei de piata? Diminuarea valorii produsului poate fi greu sesizabila din cauza castigurilor realizate prin extinderea distributiei sau a gamei de produse.

3.     Cum se comporta produsele/serviciile atunci cand sunt evaluate obiectiv de clientii firmei, comparativ cu cele ale concurentilor?

4.     Pot fi utilizate reducerile de pret la produsele firmei? Daca nu, sunt produsele adevarat mai bune?

Standardul optim al valorii il constituie realizarea unui produs superior la costuri reduse. Aceasta va satisface clientii si aduce si profituri ridicate firmei. Compania IBM, de exemplu, a atins adesea acest standard.

Trei dintre cele cinci obiective cheie ale firmei se refera la valoare. Ele sunt: produse superioare, realizate cu tehnologii avansate, siguranta si valoare; eficienta superioara nu doar in productie, ci si in cercetare-dezvoltare, marketing si servicii; calitate superioara. Realizarea acestor trei obiective legate de valoare reprezinta baza pentru infaptuirea celorlalte doua obiective: cota de piata si profitabilitatea.

Comandamentul nr. 3. Inovare. Atitudinea ofensiva spre inovare reprezinta tendinta de a conduce mai degraba decat a fi un imitator. "Inovarea" este un cuvant folosit adesea pentru descrierea unor inventii deosebite. Notiunea de inovare noi o vom intelege insa intr-un sens mult mai larg, pentru a cuprinde orice imbunatatire a valorii clientului sau a costului de operare, cele doua arme ale marketingului antreprenorial. Prin urmare, in timp ce japonezii nu a fost neaparat inovativi in cercetare-dezvoltare in anii '70, ei au fost inovativi in productie si tehnologie. Aceasta le-a permis sa vanda produse similare sau mai bune la costuri mai scazute.

Inovarea are cea mai eficienta atunci cand este vazuta ca un proces continuu si aplicata in toate domeniile de activitate ale firmei. Este mult mai usor de a transforma unele mici dezvoltari intr-un pas inainte decat de a cauta si gasi inventii de succes.

Raportul optim dintre micile si marile inovatii(inventii) este stabilit in functie de caracteristicile firmei. Daca firma activeaza pe o piata cu schimbari rapide, precum cea echipamentelor de birou, lipsa inovarilor majore va fi un punct slab esential.

Crearea unei atmosfere inovative in firma depinde orientarea conducerii superioare a acestei. Orientarea spre inventii este mult mai dificila deoarece presupune asumarea unor riscuri atat de catre salariati cat si de catre firma. Pentru aceasta firma trebuie sa aiba o structura adecvata si o atitudine favorabila fata de risc.

Pentru a reusi sa inoveze, firmele trebuie sa fie calauzite de tehnologie si teama, iar indivizii de speranta si emotie. Sa ne referim pentru inceput la firme.

Revista Fortune a intervievat cu ani in urma mai multi consultanti, profesori si analisti pentru a alcatui o lista cu "Opt maestri ai inovatiei". Apoi, a intrebat aceste firme care este cheia succesului lor. Iata raspunsurile:

1.     Fortele calauzitoare au fost introducerea de noi tehnologii si teama de a fi depasiti de concurenti.

2.     Cea mai eficienta structura au reprezentat-o unitatile simple, descentralizate, in care inginerii, specialistii in marketing si cei in finante lucrau impreuna in grupuri foarte unite.

3.     Conducerea de la nivel superior are nevoie mai degraba de date primare decat de informatii interpretate de conducerea de la nivel mediu.

4.     Este necesara o orientare precisa privind directionarea si stabilirea prioritatii fluxului de idei.

5.     Este mai bine sa se inceapa cu mici inovatii pentru a putea controla riscul.

Fortele calauzitoare ale tehnologiei si teama trebuie transformate totusi in dezvoltari noi, profitabile de catre indivizi. De aici vin speranta si emotia. Presupunand ca exista o structura organizatorica rationala, firmele care doresc sa fie inovative trebuie sa incurajeze, sa recunoasca si sa rasplateasca asumatorii de riscuri.         Modul cum realizeaza firmele acest lucru poate fi verificat prin raspunsul la urmatoarele intrebari:

1. Care sunt inovatiile majore realizate in ultimii zece ani?

2. Cine au fost responsabilii principali?

3. Ce s-a intamplat cu aceste persoane si unde lucreaza ele acum?

Aceste intrebari au fost puse si la o mare firma de succes, ajungandu-se la urmatoarele concluzii:

Compania a realizat doua inovatii majore in ultimii zece ani. Una a fost o noua abordare a segmentarii pietei, inspirata din observarea practicilor firmelor straine. Cealalta a reprezentat-o noua metoda de asezare a preturilor. In ambele cazuri nu generarea a fost ideii esentiala, ci obtinerea acesteia din cadrul firmei si depasirea scepticismului initial.

Cei mai multi oameni nu au avut dificultati in identificarea celor trei persoane responsabile esentialmente de cele doua inovatii. Dintre aceste trei persoane , unul era pensionar, fost manager de nivel mediu, altul a fost omis de la promovare pentru a doua oara, iar celalalt lucreaza acum la un consulat dintr-o tara in curs de dezvoltare.

Persoanele excentrice si dificile sunt adesea si cele mai inovative. Multe firme insa mai asteapta inca marile idei care au fost pe deplin testate si nu implica nici un risc, fiind in cautarea unor inovatori imbracati sobru, cu sotie si 2-3 copii si care beau numai apa.

O firma faimoasa pentru inovatiile sale de succes este 3M, care datoreaza reusita sa in inovare urmatoarelor motive:

1. Compania se considera nu ca o firma cu o cifra impresionanta de vanzari, ci ca peste 100 de centre individuale de profit   in toata lumea. Afacerile sunt pastrate mici, iar autoritatea este delegata.

2. Cheltuielile de cercetare-dezvoltare sunt mentinute la minim 4-5% din vanzari an de an, atat in vremurile bine cat si cele mai putin bune.

3. Cercetatorilor li se permite sa lucreze15% din timp la proiectele pe care si le aleg singuri.

5.     Incurajarea asumarii riscului.

6.     Exista un permanent schimb de informatii intre indivizii din cadrul unitatilor de afaceri si dintre diferitele unitati de afaceri

In sfarsit, se poate spune si faptul ca necesitatea este mama inventiei, si ca daca adevarata atitudine ofensiva este prezenta, inovarea poate apare din dezastru, cum rezulta si din urmatorul exemplu:

Firma Playtex era lider pe piata textilelor in Franta, cand muncitorii ei au intrat in greva. Pentru a utiliza puternica forta de vanzare pe care o avea si in timpul grevei, directorul i-a dat noi atributii. El a concentrat forta de vanzare pe incheierea de vanzari care se vor efectua peste 6-8 saptamani, cand spera sa se termine greva. El a dezvoltat un sistem sofisticat de comando de vanzari, in care fiecare vanzator lucra pe teritoriul altuia, ca parte a unui grup de comando ce cuprindea patru persoane, conduse de un sef, toti locuind la acelasi hotel. Acest sistem a avut succes si cu unele imbunatatiri a fost folosit apoi de firma in intreaga lume.

Ca si alte atitudini ofensive, inovatiile de succes se datoreaza atat puterii de vointa si persistentei cat si imaginatiei.

Comandamentul nr. 4: Viziune pe termen lung. Aproape toti presedintii de firme din lumea occidentala doresc sa aiba o viziune pe termen lung, insa putini realizeaza in practica acest lucru. Presiunile performantelor pe termen scurt devin din ce in ce mai intense, iar un an reprezinta astazi un timp destul de lung din viata unei firme. De asemenea, institutiile financiare exercita si ele presiuni asupra firmelor deoarece si ele insele sunt supuse presiunilor pe termen scurt. Efectele acestor presiuni pe termen scurt pot avea urmatoarele consecinte:

1.     Incurajarea diminuarii activelor pe termen lung in favoarea profiturilor pe termen scurt. Se pot astfel micsora cheltuielile de reclama, cercetare-dezvoltare si investitiile si cresterea nerezonabila a preturilor.

2.     Fortarea concentrarii mai degraba asupra tacticilor decat asupra strategiilor pe termen lung.

3.     Schimbarea prioritatii de la inovarea produselor prin modificari tehnice si tehnologice la utilizarea indemanatica a instrumentelor de "marketing" pentru sustinerea produselor, omitandu-se obtinerea de avantaje concurentiale pe termen lung.

4.     Descurajarea investitiilor ce necesita o orientare pe termen lung si care pot fi justificate numai pe aceasta baza.

Problema este evidenta si larg recunoscuta. Capitalismul tenace si orientarea pe termen lung sunt considerate adesea ca doua dintre motivele principale ale succesului in afaceri al japonezilor. Conditiile care au facut posibil acest lucru in Japonia - diferite metode de finantare, angajare pe viata, si tenacitate superioara - par insa sa nu fie insa transplantabile in alte parti ale lumii. Asa ca putem accepta ca presiunile pe termen scurt vor ramane puternice si chiar se vor intensifica. Confruntata cu o astfel de realitate, cum ar putea o firma sa aiba o viziune pe termen lung? Iata cateva dintre posibilitati:

asigurarea ca firma este un operator la costuri scazute, in asa fel incat sa supravietuiasca sau sa castige un eventual razboi al preturilor;

utilizarea unei politici contabile conservatoare, cu formarea unor rezerve financiare pentru anii mai putin profitabili;

formarea unui manunchi de idei verificate pentru a le utiliza in momente de criza;

pregatirea pentru realizarea unor investitii pe termen lung, daca sunt esentiale pentru sanatatea pe termen lung a firmei, chiar daca pe termen scurt profiturilor pot fi diminuate;

Una dintre companiile care are o orientare pe termen lung este Procter & Gamble:

Fundamentul filozofiei de lucru a companiei Procter & Gamble il constituie conducerea mai degraba a afacerilor cu o crestere pe termen lung ca prim obiectiv decat concentrarea pe obiectivele de profit anuale".

Comandamentul nr. 5: Investitii. Nivelul investitiilor firmei este cea mai buna masura a directionarii acesteia spre o orientare pe termen lung. Definim investitiile ca fiind fondurile necesare reinnoirii si imbunatatirii tuturor activelor firmei. Cele mai importante dintre acestea sunt:

1.      Marcile existente. Pentru cele mai multe firme ce ofera bunuri consumatorului acestea sunt cele mai importante active si aceasta datorita "goodwill-ului pe care il au sau activelor de marketing.

Compania Philips Morris a platit 5,6 milioane de dolari pentru achizitionarea firmei General Foods, ale carei active financiare au fost evaluate la 2,8 milioane dolari. Evaluarea marcii General Foods si deprinderile manageriale au fost deci evaluate la alte 2,8 milioane dolari.

Investitiile necesare pentru mentinerea unor marci si produse de calitate cuprind cheltuieli cu cercetarea pietei, sistemele informationale, cercetarea-dezvoltarea, reclama si promovarea vanzarilor.

2.      Noi produse.

3.      Innoiri si imbunatatiri tehnologice.

4.      Instruirea si perfectionarea personalului.

Investitiile trebuie orientate in mod evident spre cele mai bune oportunitati.

Comandamentul nr. 6: Atacuri persistente. In ultimii ani s-au tot facut analogii intre strategiile de marketing si cele militare. Cea mai citata lucrare in acest sens este tratatul In razboi, scris de generalul german din secolul al XIX-lea Clausewitz. Deoarece nici un razboi nu a fost castigat vreodata printr-o aparare persistenta, un element esential al abordarii ofensive il reprezinta atacul persistent. Aceasta nu inseamna ca o firma trebuie sa atace pe toate fronturile in acelasi timp, deoarece acest lucru nu este nici realizabil si nici profitabil. La un moment dat o firma este posibil sa atace pe anumite fronturi, aparandu-se pe altele si poate retragandu-se sau iesind de pe fronturile unde perspectivele de succes par neclare. Prin "atac persistent" trebuie sa se inteleaga concentrarea generala a activitatii unei firme spre atac si victorie. Orice efort defensiv este prin urmare o componenta a unui plan pe termen lung care va culmina intr-un atac viguros, exact asa cum generalul Montgomery vedea intotdeauna apararea ca pe o situatie temporara, componenta a unui plan general care va culmina cu un atac la momentul si locul potrivit.   

Exista cateva avantaje in incurajarea de catre firma a orientarii spre atac:

motivare crescanda; se pot obtine mari satisfactii luptand si invingand. Multa lume este pregatita sa aiba o atitudine defensiva o anumita perioada de timp, insa a face acest lucru o perioada mai indelungata fara nici un raid ofensiv este descurajant. Firme cu mari cote de piata precum IBM sau Kodak pun mare accent pe atitudinea defensiva, insa au un model general de atac care le permite castigarea de mai mult teren.

atacurile planificate mentin concurentii sub presiune, fortandu-i sa reactioneze si reducandu-le posibilitatea de a schita planuri viguroase pe termen lung.

deoarece nici o firma nu doreste sa piarda vreo batalie, traditia de a ataca creaza presiuni interne de a ramane competitivi in ce priveste performantele produselor si costurile. Atacurile persistente au o mai mare valoare atunci cand sunt asociate cu celelalte comandamente, si in special cu valoarea si inovarea.

Firmele care au o atitudine ofensiva raspund esecurilor prin contraatacuri si au vointa de a reveni in lupta chiar si atunci cand sufera esecuri usturatoare.

Procter & Gamble a decis sa intre pe piata tampoanelor de vata la sfarsitul anilor '60 si pe la mijlocul anilor '70 a introdus si testat pe piata o marca superioara numita Rely (Incredere) care a atins o cota de piata substantiala.

Dezastrul s-a declansat la inceputul anilor '80, cand au fost invocate cazuri de toxicitate si firma a trebuit sa se concentreze asupra solicitarilor privind responsabilitatea produsului. Procter & Gamble a retras marca Rely, pierzand 75 milioane dolari.

Iesind de pe piata tampoanelor, Procter & Gamble a deschis un nou front pe piata protectiei feminine prin lansarea marcii Always (Mereu), un produs mai fin si mai absorbant, avand o cota de piata in crestere.

Existe momente cand firmele care practica atacurile persistente ies de pe piata, indreptandu-si atacurile spre tinte mult mai promitatoare.

Comandamentul nr. 7. Viteza de raspuns. Viteza de raspuns reprezinta un test al adaptarii firmei. Un specialist in marketing ofensiv va raspunde rapid modificarilor nevoilor clientului sau a mediului de afaceri si va contraataca loviturile concurentei. Raspunsurile lente reflecta de regula o problema de atitudine sau una de structura organizatorica.

Fabrica de bere "Timisoreana" este cea mai veche din Romania, fiind infiintata in anul 1718. De-a lungul timpului a cautat sa reactioneze rapid la modificarile mediului, avand rezultate remarcabile, Astfel, in 1855 berea din Timisoara a obtinut medalia de bronz la Budapesta, bronz si argint la Arad in 1890 si respectiv 1891.

Dupa un incendiu de la inceputul anilor 1890 reconstructia incepe imediat, facandu-se si prima mare modernizare a fabricii.

Investitiile realizate intre 1955-1962 au inzestrat fabrica cu cele mai noi utilaje existente atunci pe plan mondial. In 1985 berea "Bucegi" produsa la Timisoara obtine locul intai la o expozitie internationala la Londra.

Dupa revolutie, Bere Timisoreana s-a miscat la fel de rapid. O noua linie de imbuteliere de mare capacitate (24 mii de sticle/ora) a fost achizitionata de la firma germana Krones cu 5 milioane DM. Inca patru milioane de DM au fost investite in reconstructia halei de productie si a depozitului, precum si in noile ambalaje si sticle. A fost o schimbare totala a intregului lant de imbuteliere si a imaginii, totul derulandu-se in doar trei luni februarie-mai 2000. La 25 mai este lansata berea "Club XXI" si "Club XXI Diet Beer" adresata tinerilor consumatori.

Cateodata este destul de corect sa se descrie o firma mare ca pe un supertanc, in care miscarile rotilor produc o reactie superficiala doar dupa cinci kilometri. Micile afaceri au fost caracterizate ca niste crucisatoare, care se deplaseaza rapid in jurul supertancurilor. Multe dintre firmele mari mai eficiente care au filiale obtin insa avantaje din marimea lor. Pentru acestea analogia mai corecta ar fi o flota de crucisatoare servite de un cuirasat. Firme precum 3M sau Johnson & Johnson au delegat autoritatea filialelor lor, care au obiective financiare precise. Totusi, pentru a imbina avantajelor firmelor mari cu a celor mici este necesara crearea unui sistem riguros si instituirea de controale financiare. Altfel, crucisatoarele vor naviga in directii diferite sau se vor ciocni de cuirasat.

Chiar si firmele mari cu un grad de centralizare relativ ridicat pot avea reactii surprinzatoare, in special in perioadele de criza. Totusi, firmele mici, mai suple, pot reactiona mult mai rapid modificarilor pietei decat firmele mari.

Cele sapte comandamente ale atitudinii ofensive sunt sesizabile in reorientarea strategiei companiei Renault.

In timp ce marcile de traditie BMW si Daimler Chrysler tind sa-si restranga productia destinata super-bogatilor, francezii de la Renault au proiecte de cu totul alta factura: modelele auto de lux, destinate unor categorii de clienti ale caror cereri, dupa parerea francezilor, nu sunt satisfacute de nici o clasa de automobile dintre cele existente, care vor fi prezentate in anul 2001 (viteza de raspuns, viziune). Motivul il constituie exploatarea slabiciunilor adversarilor: segmentul de top al ofertei de automobile este prea omogen, orice noutate fiind absorbita imediat. "Vrem sa fim siguri ca oamenii isi dau seama dintr-o ochire, cand vad o masina de-a noastra, ca este un Renault", spune inginerul sef Patrick LeQuement. Doua dintre modelele noi sunt deja cunoscute. Primul este Avantime, un coupe de lux, cu doua usi, dar foarte incapator, cu acoperisul in intregime transparent (inovare). Un interior luminos si o impresie de aer si spatiu nemaivazute (valoare). Al doilea este Vel Satis, aerodinamic, aratand mai mult ca un tot-teren decat ca o limuzina traditionala, care va inlocui modelul Safrane. Vel Atis incalca un teritoriu rezervat pana acum de Mercedes, Volvo, Saab si BMW.

Ramane de vazut daca razboiul declansat de strategii de la Renault, care este prevazut a dura un deceniu (orientare pe termen lung, atacuri persistente), isi va arata roadele si extinderile ambitioase in Asia, in America Latina si in Europa de Est (investitii) si daca Renault va sparge imaginea stearsa a masinilor sale in strainatate.

2.2. Caracter integrat

"Integrarea" reprezinta actiunea de incorporare, contopire a mai multor parti intr-un intreg. Atunci cand marketingul unei firmei este integrat toate compartimentele firmei participa la realizarea actiunilor de marketingul si nu doar departamentul de marketing. Fiecare entitate a firmei participa la efortul comun de a satisface nevoile consumatorilor pentru a obtine maximum de profit. Un fost presedinte al companiei Procter & Gamble, H. Morgens, sublinia:

Nu exista deprinderi de marketing in sine. Pentru ca o firma sa practice un marketing eficient trebuie sa realizeze lucruri de calitate si in alte domenii, de la cercetare-dezvoltare la productie, de la controlul calitatii la controalele financiare.

Marketingul este mai degraba un mod de abordare a afacerilor decat o disciplina de specialitate. El nu reprezinta responsabilitatea exclusiva a departamentului de marketing asa cum nici profitabilitatea nu este singura responsabilitate a departamentului financiar. Spre deosebire de rolul mai specializat al activitatilor de productie, cumparare, vanzare si cercetare-dezvoltare, marketingul cade in sarcina fiecarui salariat. Abordarea de marketing provoaca toti salariatii firmei, indiferent de specializare, pentru a desfasura o activitate in concordanta cu cerintele pietei, in conditiile realizarii obiectivelor de profit ale firmei. De exemplu, intr-o firma orientata spre marketing managerul de productie va asigura introducerea acelor standarde de calitate care evalueaza cel mai bine ceea ce doresc clientii de la produsele respective, urmarind in acelasi timp realizarea cerintelor procesului de productie la costuri cat mai reduse. Managerul de aprovizionare va urmari ca materialele cumparate sa satisfaca cerintele clientilor si sa fie in acelasi timp achizitionate la cele mai mici preturi posibile. Aceasta va duce adesea la inlocuirea unor materiale scumpe cu altele mai ieftine. Totusi, inainte de a se face aceasta substituire compartimentul de aprovizionare va trebui sa verifice impreuna cu departamentul de marketing reactiilor clientilor la aceasta inlocuire. In cadrul unei firme departamentul de marketing este cel care trebuie sa conduca si sa catalizeze aplicarea abordarii de marketing.

Totusi, trebuie subliniat ca, pentru a fi eficienta, abordarea de marketing necesita sprijinul deplin a conducerii de varf a firmei. Departamentul de marketing nu va putea aplica abordarea integrata de marketing intr-o firma de unul singur, asa cum nici un antrenor de fotbal nu poate castiga un meci fara echipa.

Marketingul integrat este primul si cel mai dificil pas spre marketingul antreprenorial. Fara el oamenii de marketing lucreaza in van, eforturile lor fiind ineficiente.

Marketingul integrat reprezinta unul din punctele tari ale japonezilor. Ei au reputatia de a fi decidenti lenti si implementatori rapizi, deoarece odata ce decizia a fost luata lumea o sustine si actioneaza in aceeasi directie. Asa cum afirma Philip Kotler despre firmele japoneze, "Deciziile de marketing sunt produsul sau consecinta intrarilor nu doar a oamenilor de 'marketing', ci si a altor unitati functionale".

Bancherilor care recomanda achizitionarea de noi firme le place foarte mult sa afirme ca doi plus doi fac mai mult decat patru. Atunci cand abordarea de marketing este prezenta in cadrul firmei, se poate spune ca impactul intregului este mult mai mare decat suma partilor individuale.

Barierele marketingului integrat

Desi marketingul integrat are valente cu totul deosebite, el nu este aplicat de foarte multe firme. Una din marile companii care a neglijat acest aspect a fost firma Chrysler.

La sfarsitul anilor '70 compania nu functiona ca o echipa, ci ca un grup de persoane independente. Uzinele lucrau dupa planuri necorelate cu cerintele clientilor sau dealerilor. De aici stocuri masive, cu mari eforturi lunare de a le diminua. Sistemul de lucru era urmatorul: 'La intervale de timp regulate divizia de productie transmitea diviziei de vanzari numarul si tipurile de autovehicole pe care le va produce. Apoi, divizia de vanzari le vindea . dealerilor. Deci nu se tinea deloc cont de comenzile clientilor si nici comenzile dealerilor nu aveau la baza cerintele clientilor'".

Exista cateva motive pentru care firmele nu aplica marketingul integrat. Iata patru dintre acestea.

Primul motiv este si cel mai evident. Firmele care nu sunt orientate spre client nu au facut primul pas pe calea marketingului antreprenorial si prin urmare nu sunt capabile sa aplice marketingul integrat. Sectorul bancar este un astfel de exemplu.

Putine sunt bancile din Romania care aplica marketing integrat, asa cum o fac bancile americane. Bancile romanesti vorbesc mereu de "marketing", insa in cele mai multe cazuri ele realizeaza doar o serie de activitati precum reclama, posta directa, noi servicii si cercetari de piata. Sub nici o forma nu se poate spune ca bancile sunt orientate spre consumator sau spre costuri.

Comparand bancile cu firmele cu amanuntul, constatam ca in acestea din urma clientul poate alege dintr-un numar foarte mare de produse posibile, de calitati si la preturi diferite.

Bancile sunt localizate in special la oras. Orarul pare sa limiteze vizitele clientilor si fac aproape imposibil accesul functionarilor care au program de lucru pana dupa amiaza tarziu. Sambata dimineata este inchis.

Obstacolul major in calea marketingul integrat in banci il constituie managementul de la nivelul superior. El nu este pregatit sa introduca schimbari majore in organizare si in atitudinea necesara transformarii bancilor in comercianti de servicii financiare eficiente.

O a doua bariera spre marketingul integrat o reprezinta esecul managementul superior de a implementa angajarea verbala in procesul de perfectionare a activitatii, ca in exemplu urmator.

Membrii consiliului de administratie a unei firme au fost de acord in marea lor majoritate cu ideea imbunatatirii calitatii produselor, unii dintre acestia, printre care si directorul, sustinand actiunea si in randul salariatilor. In acelasi timp, consiliul insista insa si asupra reducerii costurilor. Presiunea de a obtine profit pe termen scurt a facut imposibila investirea de sume suficiente in masuri de imbunatatire a calitatii. Reducerea unor costuri a afectat calitatea, iar responsabilul cu aceasta activitate a ramas dezamagit de diferenta dintre declaratiile conducerii si actiunile acesteia.

A treia bariera o constituie lipsa consensului in probleme de strategie la nivelul consiliului de administratie. Aceasta se poate dovedi o bariera decisiva a integrarii, deoarece poate provoca disensiuni si dezacorduri grave. Daca neintelegerile sunt doar temporare, aceasta poate reprezenta doar o bariera temporara, ca in cazul urmator.

Directorul de marketing dorea cu ardoare sa intre pe un nou segment de piata, chiar daca acest lucru va implica introducerea de noi tehnologii, investitii masive in echipamente si un nou nume de marca. Perioada minima de profit va fi de patru ani insa beneficiile potentiale de succes vor fi ridicate.

Directorii financiar si de productie au prezentat consiliului de administratie un raport foarte argumentat privind renuntarea la aceasta actiune. Ei au mentionat ca in timp ce produsele firmei erau bine acceptate de consumatori si eficient realizate, existau rezerve de capacitate foarte mari. De ce n-ar gandi compartimentul de marketing mai practic elaborand noi produse atragatoare folosind capacitatile de productie existente?

Intalnim aici un conflict intre marketingul orientat spre piata si cel orientat spre active, conflict recunoscut si de directorul general. Acesta a lasat lucrurile sa curga de la sine vreo cateva luni, poate deliberat, si apoi a solicitat compartimentului de marketing sa renunte la marketingul orientat spre active, desi a permis testarea unei noi marci. Apoi, compartimentul de marketing a continuat sa elaboreze noi produse profitabile folosind capacitatile de productie existente.

A patra si ultima bariera se intalneste acolo unde firma are o strategie clar orientata spre marketing, insa integrarea este compromisa de dispute privind competentele sau rivalitati personale.

Exemplul urmator, care reflecta o structura organizatorica necorespunzatoare, ridica un semnal de alarma pentru cei ce lucreaza in firme multinationale.

Directorul general al unei filiale romanesti raporteaza presedintelui Diviziei internationale din SUA. Directorul de productie raporteaza scriptic directorului roman, insa are puternice legaturi cu vicepresedintele Diviziei internationale de productie din SUA. Ambii directori americani sunt egali ca rang si au o rivalitate puternica insa tacuta.

Echipele de vanzari si marketing din Romania si SUA s-ai intarit si au facut cateva "miscari" bune. In consecinta, volumul comenzilor a crescut cu 35% in ultimul an. Din pacate, fabricile nu au putut satisface aceste cerinte privind vanzarile, in parte datorita faptului ca previziunea vanzarilor nu a fost facuta corespunzator, insa cauza principala era productia, care nu parea sa fie capabila sa atinga nivelele de productie planificate - "un record in esec", cum afirma cu aciditate directorul de vanzari. Mai mult, conducerea din SUA respinge cu tarie largirea capacitatilor de productie in caz ca afacerile din Romania se dovedesc a fi doar temporar eficiente.

Livrarile incomplete sau cu intarziere au devenit o norma. Desi directorul din Romania cheltuia trei zile pe luna personal pentru a conduce toate sedintele de planificare a productiei si previziunea vanzarilor, el avea putina autoritate in fata directorului de productie, care raporta sefului sau din SUA. Productia invinuia vanzarile si marketingul pentru previzionarea eronata a vanzarilor. Marketingul invinuia productia pentru esecul in realizarea programelor de productie stabilite si inabilitatea de a mari capacitatile.

Situatia a fost agravata de "contributia" grupurilor de forte potrivnice vanzari/marketing/finante pe de o parte si productie pe de alta parte. Ceea ce trebuia sa fie o lovitura privind profiturile s-a transformat in esec si insatisfactia consumatorului.

Marketingul integrat in actiune

Principiul marketingului integrat este destul de simplu. El nu reprezinta altceva decat asigurarea ca tot personalul firmei are o orientare de marketing. Ideea indreptarii spre acelasi tel si a interdependentei participantilor este similara cu cea din jocul de fotbal. Desi lucrurile sunt mai complicate in cadrul firmei, principiul participarii tuturor printr-o atitudine ofensiva la atingerea aceluiasi scop este acelasi. Grupul Mars din Marea Britanie este un exemplu de companie cu un marketing integrat eficient.

Grupul Mars are un numar de principii foarte clare, multe dintre acestea avandu-si originea in convingerile personale ale fondatorului companiei Forrest Mars. Ele s-au schimbat putin in decursul timpului si sunt bine intelese de cei mai multi salariati, desi nu intotdeauna sunt perfect realizate. Iata zece dintre aceste principii.

Oferirea unei valori superioare pentru banii pe care ii da clientul, prin realizarea unor produse diferite sau mai bune mai ales la preturi similare sau mai mari.

Atingerea unui anumit randament al activelor totale (RAT), care este variabil in timp si pe subunitati. Salariile sunt calculate in functie de cresterea vanzarilor si atingerea obiectivului RAT.

Operarea cu salariati mai putin si mai buni, platiti cu 30-50% mai mult decat media oferita de piata.

Ramanerea in afara sindicatelor, daca este posibil, dar cu o functie de personal puternica si asigurarea ca toti salariatii sunt bine informati asupra mersului activitatii companiei.

Concentrarea asupra fauririi unor marci puternice, care duc la costuri unitare reduse si permit o reclama si promovare puternice si intaresc pozitia de negociere a firmei cu detailistii (trei dintre marcile Grupului Mars - Mars Bar, Chum si Whiskas - au vanzari impresionante, urmate indeaproape de marca Twix).

Adaptarea unei pozitii de atac, realizarea de inovatii si straduinta de a castiga o cota mai mare de piata.

Reclama puternica, in special la televiziune, cu o campanie adecvata. Reclama pentru Mars "Munceste, odihneste-te si te joaca" a fost data intre 15-20 de ani .

Investitii masive in cele mai noi si mai eficiente echipamente si operarea la capacitate maxima (cele mai multe fabrici Mars lucreaza peste 150 ore pe saptamana).

Evitarea realizarii de produse pentru magazinele care au etichete proprii, pentru a evita etichetarea privata.

Mentinerea proprietatii private, cu o atmosfera democratica (putini directori au birouri, toti salariatii se duc la acelasi restaurant si folosesc aceleasi grupuri sanitare).

Nu toata lumea este de acord cu aceste principii. Unele par banale. Important este insa ca se intelege si se accepta orientarea general a firmei de catre cei mai multi salariati Mars de la toate nivelurile ierarhice. Se fac prezentari regulate privind mersul afacerilor Mars si cei mai multi salariati stiu daca cota de piata este in crestere sau scadere, daca pietele noi accepta produsele si cum evolueaza competitia.

Daca toata lumea vasleste in aceeasi directie, barca se va deplasa inainte si probabil destul de rapid. Lucrul cel mai important atat pentru motivarea salariatilor cat si pentru rezultatele pietei este sensul deplasarii inainte. In situatiile inverse, cand oamenii se deplaseaza in directii diferite, totul sta pe loc. Indivizii pot munci din greu, insa nu exista sentimentul avantului. Aceasta poate duce rapid la pierderea motivatiei si la performante scazute de piata. Cineva compara Casa de Asigurari de Sanatate, care este o organizatie neintegrata, cu un zmeu care raspunde la orice adiere de vant, dand impresia de miscare continua, insa in realitate nemiscandu-se dintr-un punct fix central.

Organizarea activitatii in vederea introducerii marketingului integrat

O simpla privire asupra organigramei si a specificatiilor de lucru ne ofera prilejul de a constata daca ele sunt proiectate pentru a stimula abordarea integrata de marketing sau pentru a realiza o activitate strict specializata.

Este desigur naiv sa se pretinda ca organizarea in sine poate preveni automultumirea, atitudinea defensiva sau preocuparea pentru o activitate de rutina. Totusi, organizarea buna poate crea un climat in care sa fie recunoscute si rasplatite inovarea, actiunile individuale si asumarea echilibrata a riscurilor. Organizarea ca atare nu poate face ca marketingul antreprenorial sa apara de la sine intr-o firma, insa va oferi un cadrul in care, cu personal calificat si cu o atitudine corecta, abordarea marketingului integrat se poate sa se dezvolte pe termen lung.

Compartimentul de marketing este necesar in orice conditii

Religia se poate dezvolta fara biserici sau chiar si fara preoti, asa cum se intampla la quaqeri. La fel, abordarea marketingului integrat poate exista cu sau fara un compartiment de marketing. Mark & Spencer, un puternic sustinator al valorii superioare oferite consumatorului si al marjelor de profit ridicate, a avut succes peste 100 de ani fara un compartiment de marketing (acum are totusi un departament de servicii de marketing). Compania Mercedes, cu produsele sale recunoscute si cu marje de profit adecvate nu avea departament de marketing la sfarsitul anilor '80 (personalul cu activitati de "marketing" face parte din divizia de vanzari). Functia principala in aceasta privinta o are directorul de vanzari. Pana la mijlocul anilor '70 putine firme japoneze aveau departament de marketing, deci la multi ani dupa ce au patruns cu succes pe piata mondiala. Unele au continuat sa nu aiba compartimente de marketing.

Prin urmare, nu existenta compartimentului de marketing este esentiala pentru abordarea marketingului antreprenorial. Conceptul general de afaceri al lui General Motors si politicile sale clasice de segmentare a pietei au avut efecte pozitive la inceputul anilor '20 si au fost realizate de persoane fara nici o pregatire in marketing. Unele dintre cele mai puternice marci existente astazi - Nescafé, Jaguar, Lux, Kodak - au fost dezvoltate pe cand cuvantul "marketing" nici nu fusese inventat.

Compartimentul de marketing nu este esential si nici de valoare decat atunci cand catalizeaza aplicarea abordarii integrate de marketing. Infiintat la o firma cu o atitudine inofensiva sau cu o structura neintegrata, compartimentul de marketing mareste mai degraba costurile, avand putine posibilitati de a-si dovedi utilitatea.

Activitatile zilnice ale compartimentului de marketing

Cu greu se poate face analogie in privinta muncii din compartimentul de marketing. Cei ce se opun abordarii marketingului antreprenorial pot sugera ca miscarile caracatitei - cu opt brate prevazute cu ventuze care aspira in jurul gurii - ofera o apropiere sugestiva. Probabil insa ca cea mai buna analogie a compartimentului de marketing se poate face cu un dirijor de orchestra. Aceasta analogie este magulitoare pentru marketingul in sine, deoarece pozitia de lider a dirijorului pe scena poate da   farmec si rang corespunzator autoritatii si contributiei fiecaruia.

Ceea ce au in comun omul de marketing si dirijorul este un program a carui indeplinire depinde de eforturile comune ale un anumit numar de specialisti. Pentru dirijor acestia sunt instrumentistii; pentru oamenii de marketing acestia sunt inginerii muncitorii, cercetatorii, economistii, vanzatorii.

Nici orchestra simfonica, nici planul de marketing nu vor avea succes daca fiecare specialist nu va intelege foarte clar rolul sau si colaborarea cu ceilalti. Esecul unui specialist de a executa corect partitura, fie el oboist care pierde intrarea, fie un manager care nu respecta un termen convenit, poate da peste cap intreg programul. Ca si dirijorul, specialistii in marketing trebuie sa cunoasca obiectivele generale sa instruiasca, sa motiveze si sa coordoneze specialistii lor pentru a a atinge aceste intr-un mod integrat.

Compartimentul de marketing incepe de regula prin instruirea fiecarui compartiment asupra rolului pe care il are in realizarea planului de marketing, prin evaluarea propunerilor rezultate si prin recomandarea acestora conducerii firmei spre aprobare, daca sunt viabile. Intr-o firma bine condusa instruirea de marketing va precede inceperea altor actiuni esentiale de catre alte compartimente. Motivul este evident. Un proiectant, de exemplu, care nu cunoaste obiectivele de marketing inainte de a incepe lucrul poate sa elaboreze un proiect nerelevant. Un contabil care tine evidenta costurilor poate cu greu face estimarea costurilor unui nou serviciu, daca specialistul in marketing se mai gandeste inca la specificatii sau la amploarea acestuia. Sefii de productie nu pot elabora un bun program de productie daca nu li se da informatii privind cantitatea, termenele de realizare a produselor, forma si tipul ambalajului.

Instruirea eficienta este clara, fara ambiguitati si se va limita la declararea obiectivelor de urmat. Nu se vor da detalii tehnice privind modul de realizare, deoarece aceasta este sarcina compartimentului implicat. Cand un anumit compartiment raspunde instruirii printr-un elaborarea unui plan de actiune, proiect, nou produs etc. compartimentul de marketing va evalua modul in care sunt respectate sugestiile initiale.

Pot insa critica specialistii in marketing un proiectant sau un inginer de productie? Daca specialistii in marketing nu inteleg in mod clar raspunsul la aceasta intrebare, ei vor avea o relatie necorespunzatoare cu specialistii din celelalte compartimente. Regula de aur este aceea ca specialistii in marketing nu trebuie sa puna sub semnul intrebarii competentele tehnice ale expertilor sau sa incerce sa le spuna acestora cum sa-si faca treaba. Ei trebuie sa se limiteze la a verifica daca propunerea specialistilor este in concordanta cu ceea ce s-a precizat la instruire si sa se opreasca aici.

Spre exemplu, o societate de asigurari doreste sa-si schimbe logo-ul. Seful departamentului de marketing va preciza care sunt obiectivele noul logo. Logo-ul trebuie sa fie simplu, sa confere o imagine de modernitate si de calitate superioara a serviciilor prestate, sa se mentina o continuitate perceptibila cu trecutul.

Dupa o anumita perioada se prezinta patru variante de logo. Toate sunt foarte interesante, insa sunt foarte diferite de logo-ul existent. Aceasta este de fapt si ceea ce trebuie sa i se spuna proiectantului. Ca un bun cunoscator al comportamentului clientilor, considerati ca acestia vor reactiona negativ la schimbarea radicala a configuratiei logo-ului. Nu i se va spune insa cum trebuie sa arate logo-ul cu exactitate pentru a satisface obiectivele, deoarece seful compartimentului de marketing nu este nici artist si nici nu are cunostinte tehnice in domeniu. Daca proiectantul este un specialist, el va reproiecta logo-ul, stabilind linia de demarcatie dintre continuitate si diferentiere.

Odata ce compartimentul de marketing este satisfacut de raspunsul la instruirea facuta, el va autoriza realizarea logo-ului, daca problema nu este prea importanta, pentru a se solicita si acordul conducerii firmei si a consiliului de administratie.

Responsabilitatile si autoritatea compartimentului de marketing

Compartimentul de marketing trebuie sa faca mai mult decat reclama si promovare. El trebuie sa raspunda de stabilirea politicilor generale de marketing, delegand altor compartimente autoritatea implementarii planurilor.

Stabilirea limitelor responsabilitatii si autoritatii compartimentului de marketing si a relatiilor cu alte compartimente este o etapa esentiala in realizarea abordarii marketingului integrat.

Mai intai este necesar sa se faca o distinctie foarte clara intre strategie si planificare si apoi sa se stabileasca modul detaliat de implementare a acestora.

Strategia de marketing reflecta convingerea cea mai buna a firmei referitoare la modul in care poate pune in practica in cea mai profitabila maniera deprinderile si resursele sale pe piata. Strategia are o arie mai larga de manifestare, pe cand planul ce decurge din aceasta are o sfera mai restransa, detaliind contributia fiecarui departament la realizarea strategiei. Elaborarea strategiei cade in primul rand in responsabilitatea compartimentului de marketing, care cunoaste cel mai bine clientii si are o viziune generica asupra intregii firme, dar trebuie discutata si alte compartimente.

Implementarea detaliata a planurilor aprobate cade in responsabilitatea compartimentelor functionale de specialitate si ele au autoritatea deplina pentru infaptuirea lor. Directorul de productie, spre exemplu, este responsabil cu echipamentele si muncitorii, pe cand cel de vanzari are controlul asupra fortelor de vanzare.

Care este deci autoritatea compartimentului de marketing? Poate el doar sa stea linistit si sa supravegheze implementarea planurilor sale ca un spectator in agonie? Din fericire, nu. Daca planurile sunt implementate fara probleme nu exista motive pentru ca departamentul de marketing sa intervina. Daca se incepe prost, compartimentul implicat trebuie sa faca cunoscut acest lucru compartimentului de marketing, pentru a se stabili modalitatea de rezolvare a situatiei.

Se poate ca planul de marketing sa fie realizat cu unele cheltuieli suplimentare, cu schimbarea prioritatilor sau modificarea acestuia. Daca un anumit compartiment are rezultate slabe in realizarea planului de marketing, compartimentul de marketing trebuie sa aduca la cunostinta conducerii aceasta problema si sa intreprinda actiuni pentru indreptarea lucrurilor.

Chiar daca stabilirea regulilor privind delegarea autoritatii si responsabilitatii este facuta cu precizie, realizarea eficienta a abordarii marketingului integrat depinde cu adevarat de spiritul de organizare numai daca se plaseaza rolul compartimentului de marketing in perspectiva adecvata. Daca exista doar preocupari obsesive privind procedurile de lucru si delimitarea nivelurilor de competenta, nu se pot face mari progrese. Cele mai bune rezultate se obtin cand exista o atmosfera de cooperare, in care calitatea un idei conteaza mai mult decat vechimea sau pregatirea autorului ei. In acest sens, un compartiment de marketing eficient va activa prin convingere chiar si atunci cand are autoritatea finala. Acesta se afla in pozitia puternica de a convinge pe altii deoarece detine toate datele despre piata, care stau la tuturor actiunilor, si are o imagine clara a activitatilor de ansamblu ale firmei.

Responsabilitatea profitului

Intr-o fabrica ce practica marketingul antreprenorial directorul de productie are responsabilitatea principala pentru incadrarea costurilor in limitele stabilite. Directorii de vanzari si distributie raspund de costurile efectuate de lae poarta fabricii pana la rafturile angrosistilor/detailistilor. Acestea se refera la costurile de vanzare, distributie, reduceri de pret si promovarea realizata in special pentru vanzarea produselor. Directorul financiar este responsabil de costurile de gestiune si finantare si administrarea fluxului de casa.

Directorul de marketing are responsabilitatea principala privind toate costurile efectuate de la luarea un produs de pe raft sau din depozitul cu ridicata si pana la ajungerea acestuia in mainile consumatorului. Acestea se refera la reclama, cea mai mare parte din promovarea vanzarilor, ambalare si costuri de cercetare a pietei.

Intr-o firma care adopta metodele marketingului antreprenorial, directorii de marketing au de asemenea responsabilitatea realizarii profitului brut, administrarea si platirea impozitelor. Aceasta le permite sa administreze aplicarea marketingului integrat si sa ajunga la echilibrul cel mai bun dintre nevoile consumatorului si nevoile de profit. Daca ei nu au responsabilitatea principala pentru efectuarea cheltuielilor de productie si vanzare, ei pot avea o influenta puternica asupra acestora. Figura urmatoare ilustreaza modul cum functioneaza responsabilitatea pentru realizarea profitului intr-o firma care activeaza prin detailisti si distribuitori. Aceleasi principii de baza se vor aplica si in sfera serviciilor.

Structurarea compartimentului de marketing

In continuare vom prezenta cele patru principii care contribuie la organizarea marketingului integrat cu o orientare inovativa.

1. Organizarea compartimentului de marketing trebuie sa reflecte structura pietei. Organizarea reprezinta forma interna adoptata pentru a satisfacerea nevoilor consumatorului si obtinerea unui profit maxim. Ea trebuie sa reflecte intelegerea pietei. Daca structura pietelor si modul in care sunt segmentate acestea sunt interpretate gresit, orice organizare bazata pe aceste interpretari va fi de asemenea gresita. Asa cum pietele si clientii se schimba si organizarea interna trebuie sa se modifice.

Compartimentul de marketing va fi impartit pe piete (manageri de marketing) si produse (manageri de produs).

Intr-o firma cu amanuntul structura organizatorica se bazeaza pe aceleasi principii, furnizorii jucand insa un rol mai mare in marketing deoarece furnizeaza bunuri prelucrate.

Serviciile financiare si agentiile de turism vor pune accent pe ale elemente de organizare. Totusi, se vor aplica aceleasi principii: structura trebuie elaborata in functie de piete, clienti, furnizori si zone geografice, deoarece acestia sunt factori externi care contribuie cel mai mult la formarea costurilor si aduc cele mai mari venituri.

Cel mai prost tip de structura este acela bazat pe unitati de productie, care nu au relevanta pentru consumator.

2. Compartimentele de marketing si vanzari trebuie sa fie integrate. In multe firme aceste functii se suprapun. Aceasta suprapunere trebuie sa fie o sursa pentru construirea unei echipe constructive, nu de rivalitate dintre compartimente. In firmele producatoare de bunuri de consum, compartimentul de marketing se concentreaza in primul rand asupra consumatorului final. Consumatorul nu poate beneficia de eforturile compartimentului de marketing daca comerciantii cu amanuntul nu stocheaza produsele in cauza. In mod similar, decizia comerciantului cu amanuntul de a le stoca sau nu este influentata de opinia sa privind influenta marketingului asupra consumatorului final.

Pentru a rezolva aceasta situatie este necesara integrarea compartimentelor de marketing si vanzari in firmele producatoare sau a compartimentelor de marketing si cumparare in firmele cu amanuntul.

3. Produsele noi si noile afaceri trebuie gestionate de grupuri distincte. Responsabilitatea pentru produsele noi trebuie atribuita unui alt grup decat cel care are in responsabilitate produsele existente. Managerul noului produs are anumite obiective de venit si profit si poate fi foarte influent. Fie ca raporteaza directorului de marketing sau directorului general, el trebuie sa lucreze foarte strans cu ultimul.

Exista multe avantaje in aceasta abordare. Noile produse sau servicii au o mare prioritate si nu pot fi realizate doar atunci cand unele persoanele au timp sa se ocupe de ele. Responsabilitatea noilor produse poate fi atribuita unui grup cu obiective clare de atins. Inevitabila sperietoare a elaborarii unui produs nou primeste atentia deplina a unei persoane in varsta cu acces liber la directorul general.

Aceasta abordare are si unele capcane, insa ele pot fi depasite. In primul rand, grupul care se ocupa cu produsul nou poate sa nu mai aiba contact cu restul firmei, construindu-si propriul turn de fildes. Aceasta nu se va intampla daca managerul noului produs are o experienta manageriala ierarhica suficienta. In al doilea rand, punctul in care ideile sunt vehiculate de grupul ce gestioneaza noul produs spre compartimentul de marketing trebuie avut in vedere cu mare atentie. Este de regula mai bine sa fie lasat grupul ce gestioneaza noul produs sa aiba responsabilitatea acestuia pana la sfarsitul primului an de expansiune. Tranzitia este facilitata daca managerul de produs este secondat de compartimentul de marketing si apoi compartimentul de marketing preia din nou noul produs.

Unele frictiuni dintre compartimentul de marketing si grupul noilor produse sunt aproape inevitabile, insa este mai bine sa ai probleme intr-o firma dinamica decat sa ai dureri de cap cu o afacere statica.

4. Specialistii in marketing trebuie sa fie integratori nu specialisti.

Principiul final afirma ca departamentul de marketing trebuie sa fie un bun "preparator si reparator". Daca specialistii in marketing vor deveni familiari cu activele firmelor lor asa cum sunt cu clientii, ei vor trebui sa aloce un timp suficient pentru a afla cum gandesc alte departamente si care sunt preocuparile lor principale.

Capcane de evitat

Specialistii in marketing trebuie sa evite urmatoare capcane majore: efectul de bingo, construirea de ziduri, birocratia de marketing, sindromul sigurantei.

Efectul de bingo. Cele mai vizibile activitati ale compartimentului de marketing sunt reclama si promovarea vanzarilor. Oamenii de marketing nu inteleg adesea cat de usor poate fi interpretat gresit rolul lor in cadrul firmei. Promovarea vanzarilor reprezinta doar varful aisbergului de marketing, insa daca specialistii in marketing nu vor explica pe deplin rolul lor, ei vor continua sa fie neintelesi, iar contributia lor poate fi banalizata.

Efectul construirii zidului poate fi mai serios. Prin infiintarea unui grup denumit "compartiment de marketing" exista pericolul de a inalta un indicator care spune: "Nu va apropiati - toate contactele cu clientul le vor face doar oamenii de marketing".

Sa luam cazul managerului de productie. Inainte de a fi introdus "marketingul" el trebuia sa citeasca scrisorile clientilor, verifica ideilor noi printre oamenii sai si adesea purta discutii cu managerul de vanzari. Deoarece s-a infiintat compartimentul de marketing, toate aceste lucruri nu se mai intampla, iar studiile privind consumatorul sunt realizate de agentii externe. Managerul de productie obisnuia sa lucreze pentru un client pe care il putea vedea. Acum isi petrece tot timpul elaborand specificatii, realizand planuri de productie si controland abaterile costurilor. Compartimentul de marketing a construit un zid intre productie si client. Ce se va intampla cu calitatea produsului/serviciului si cu relatiile din cadrul ramurii?

Este sarcina marketingului de a distruge zidul si de a uni oamenii din productie cu problemele si evolutiile pietei.

Birocratia de marketing este produsul succesului compartimentelor de marketing, insa poate duce la sufocarea acestora. Izvorul de hartie care curge in jurul compartimentului de marketing poate deveni cu adevarat o inundatie. Realitatea managerilor de productie - birocrati superinpovarati - este foarte diferita de imaginea pe care si-o doresc. Ei au foarte putin timp pentru a gandi, nu mai inoveaza si isi planifica sa petreaca toata ziua pe teren discutand cu clientii, insa rar o si fac.

Capcana finala este binecunoscuta: sindromul sigurantei, care este legat de spiritul de turma care va discutat ulterior.

Toti sunt specialisti in marketing

Succesul compartimentului de marketing depinde si de eforturile tuturor salariatilor. reflecta modul in care fiecare compartiment poate imbunatati valoarea adusa clientului intr-o firma producatoare. Pentru producatori integrarea este mai dificila decat pentru firmele prestatoare de servicii deoarece aicea oamenii care presteaza serviciile au in mod frecvent contact cu clientii fie fata in fata, fie prin telefon. Tabelul reflecta faptul ca "marketingul" este realizat de toata lumea, nu doar de catre oamenii de marketing.

2.3. Viziune strategica

Cele trei etape ale bataliei

Actiunea eficienta este de regula precedata de pasi logici, care pot fi elaborati documentat sau urmati intuitiv. Acestia sunt obiectivele, strategia si planul.

1.     Obiectivele descriu destinatiile (unde mergem?). Ele sunt stabilite de regula in termeni de venituri si profit.

2.     Strategiile stabilesc calea aleasa sau mijloacele pentru atingerea obiectivelor (cum ajungem acolo?).

3.     Planurile constituie vehiculul pentru ajungerea la destinatie pe ruta aleasa (care este planul pentru ajungerea la destinatie?). Ele realizeaza in detaliu strategia.

Aceasta secventa furnizeaza un cadru rational pentru luarea deciziilor indreptata spre o finalitate dorita si se aplica atat la jocul de sah, cat si in razboi sau afaceri.

Intreprinderea unei calatorii este o analogie simpla dar utila in aceasta privinta. Sa presupunem ca vom calatori la Viena.

Obiectivul calatoriei este de merge de acasa la Viena. Exista mai multe alternative strategice pentru atingerea acestui obiectiv. Se poate merge cu avionul, trenul, autocarul sau automobilul. Strategia aleasa va avea in vedere criterii precum timpul disponibil, pretul, dorinta de a face din cand in cand opriri etc.

Odata stabilita strategia, urmatorul pas il reprezinta planificarea. Aceasta presupune aranjamente detaliate pentru plecare, facerea bagajelor, cumpararea biletelor etc.

Eforturile de redresare ale firmei BMW in Germania furnizeaza un exemplu bun privind cele trei etape ale bataliei privite intr-un context de afaceri.

In 1960compania BMW era in pragul falimentului. Producea biciclete cu motor pentru o piata nesemnificativa si facand putin profit de pe urma autoturismelor sale spatioase cu sase cilindri. O oferta de preluare facuta de Daimler-Benz, producatorul marcii Mercedes a fost evitata la limita, grupul fiind salvat de un grup de investitori din Bavaria.

Paul G. Hahnemann, distribuitorul angrosist de frunte al lui Opel a fost numit director executiv. Primul lui obiectiv a fost evident sa aduca BMW la linia de plutire pentru a fi suficient de profitabila pe termen lung. Ajungand acolo, el isi va stabili un obiectiv mai ambitios si anume sa provoace firma Mercedes pentru suprematia pietei automobilelor de inalta calitate.

El era convins ca exista o piata neexploatata pentru autoturisme sport spatioase pe care Mercedes nu le avea in fabricatie. Asa cum afirma el "Daca ai fi un sofer sportiv si german nu exista autoturism pentru tine. Mercedes este mare, negru si masiv. El este pentru parcare, nu pentru condus."

In consecinta, el a elaborat o strategie pentru producerea unei game de autoturisme de calitate superioara cu performante imbunatatite si cu o imagine mai sportiva decat orice alt autoturism spatios. Aceasta strategie a ramas in mare nemodificata. Planurile de realizare a acestui autoturism au fost insa dezvoltate si rafinate.

Aceasta secventa este destul de elementara. Totusi, este surprinzator ca managerii se pierd adesea in discutii detaliate despre planuri, inainte de a cadea de acord asupra obiectivelor sau strategiilor.

Necesitatea elaborarii strategiei

Desi putina lume se indoieste de necesitatea stabilirii obiectivelor si elaborarea planurilor de actiune, unele persoane sunt sceptice in privinta valorii strategiei.

Parerea ca strategiile au un caracter prea academic deriva din convingerea ca orice discutie care nu se refera la actiuni imediate sunt teoretice si fara valoare. Strategiile au un caracter academic in sensul ca elaborarea acestora pleaca de la o analiza detaliata a tuturor faptelor relevante si de la concluziile care rezulta in urma acestei analize. Totusi, nu exista nimic academic in activitatea companiei McDonald's, de exemplu. Ea a reusit prin pregatirea atenta a strategiilor de patrundere pe piata.

O buna strategie va da o directie clara ca si abordarea generala, insa permite o anumita variatie in actiune. De exemplu, strategia de produs a unei firme poate fi atingerea si mentinerea unor inalte performante tehnice si superioritatea stilistica asupra tuturor marcilor din aceeasi gama de preturi. Modalitatile specifice prin care se poate realiza acest lucru sunt nenumarate si ofera o mare flexibilitate. Trebuie insa subliniat ca nu va exista flexibilitate in comercializarea un produs cu performante similare. In acest sens, strategia nu limiteaza libertatea de actiune, acesta este si obiectivul sau, deoarece in acest caz performanta produsului este o problema in care nu trebuie facut nici un compromis.

Criticarea faptului ca strategiile necesita mult timp pentru elaborare pleaca de necesitatea de a discuta cu un numar mare de oameni din multe compartimente. O astfel de critica este insa nu isi are locul. Elaborarea strategiilor este fundamentala pentru abordarea marketingului ingrat. Discutiile ample intre compartimente sunt esentiale pentru atingerea unei abordari integrative, deoarece intelegerea necesita dezbateri. Faptul real ca strategiile nasc controverse reprezinta un motiv puternic pentru a le da prioritate. Este mult mai bine sa se rezolve dezacordurile de timpuriu decat sa fie raportate mai tarziu, riscand astfel incetinirea realizarii programelor. O strategie de marketing discutata numai in compartimentul de marketing este un exercitiu fara sens.

Strategia serveste ca baza pentru acordul tuturor partilor asupra scopurilor spre care se indreapta eforturile firmei si contribuie la asigurarea coordonarii actiunilor. Daca strategia nu este agreata, actiunea intreprinsa poate reflecta ipoteze diferite asupra modului de atingere a obiectivelor si sa ia un curs oscilant.

Strategia forteaza de asemenea conducerea sa fie selectiva si ferma in eliminarea scopurilor mai putin vitale ale firmei. Identificarea clara a non-prioritatilor poate fi adesea un proces dificil. Prin urmare, daca o strategie este greu de stabilit, este posibil ca ea sa fie una buna.

Aceia care inca se opun strategiei vor fi totusi incurajati de faptul ca multe dintre descoperirile cele mai mari ale lumii - penicilina, legea gravitatiei - au fost facute intamplator, asa ca orice Fleming sau Newton in fasa vor ignora cu siguranta acest capitol. Ei vor fi amuzati de faptul ca notiunea "strategic" a devenit un cuvant des folosit, utilizat ca un fel de sufix pentru aproape toate activitatile din vocabularul afacerilor. Astfel, nu exista doar planificare strategica, management strategic, consultanti strategici, ci si merchandising strategic, achizitii strategice si, desigur, marketing strategic. Daca folosirea mai larga a cuvantului reflecta o acceptare mai mare a faptului ca strategiile trebuie sa preceada planurile, ea este binevenita.

Tenacitate si talent

Una dintre cele mai bune carti destinate avocatilor tineri referitoare la arta interogatoriului subliniaza ca tenacitatea este mai importanta chiar decat inteligenta nativa. Cu alte cuvinte, pregatirea (munca) conteaza mai mult decat perspicacitatea stralucitoare de moment (talentul) (transpiratie 99%, inspiratie 1%) In orice caz, cele doua merg bine impreuna.

Acelasi lucru se poate spune si despre elaborarea strategiei, care este o munca dificila si care are un mare succes atunci cand este precedata de analize riguroase ale afacerii, in care fiecare fapt relevant si cifra sunt examinate cu atentie, intr-o secventa bine pusa la punct.

Analiza eficienta este comparabila cu procesul de productie. Ea selecteaza datele primare relevante, le transforma in cunostinte si in final in intelegere, care este sfarsitul analizei produsului. Ca si in cazul productiei, calitatea materiei prime si grija in prelucrare sunt esentiale pentru obtinerea unor rezultate bune.

Traim intr-o lume in care abunda datele. Specialistii in marketing vaslesc intr-un torent de hartii ca intr-o maree in fiecare dimineata. Pentru a face ca mareea sa lucreze pentru specialistul in marketing, el trebuie sa se asigure ca lucrarile de rutina vanzari, profit pe produs, analiza pietei etc. - ajung pe masa sa intr-o forma utilizabila, "cernuta". Cei mai mari producator de lucrari de rutina - compartimentele financiar, vanzari, administratia si compartimentul de marketing in sine - tind sa se orienteze spre productie daca destinatarii acestor lucrari de rutina nu fac exact ceea ce doresc consumatorii.

In sfarsit, analiza eficienta are doar un singur scop: actiunea. Uneori analiza devine un scop in sine, conducand mereu la alte analize. Acest lucru este denumit "analizezi, paralizezi". Alteori, analiza poate duce la tactici de amanare in care destinatarul analizei solicita mereu noi date, disimuland teama de risc si luare a deciziilor.

Cei cinci pasi ai analizei strategice

Cuvantul "strategie" este justificat in acest subcapitol deoarece ne referim la analiza necesara elaborarii strategiei de marketing. Desi exista mai multe modalitati de a realiza acest lucru, marketingul antreprenorial presupune parcurgerea urmatorilor cinci pasi: analiza mediului de afaceri, evaluarea interna, analiza concurentei, factori cheie de succes, analiza SWOT.

Analiza mediului de afaceri presupune evaluarea factorilor directi, indirecti si macroeconomici care influenteaza afacerea in prezent si in perspectiva.

Evaluarea interna este un diagnostic al afaceri care presupune cercetari mai ample decat analizele obisnuite ale conducerii.

Analiza concurentei defineste competitorii, evaluand ce fac acestia, bun sau rau, si care sunt tendintele lor de viitor.

Factorii cheie de succes reliefeaza elementele care sunt cu adevarat importante pe piata si identifica domeniile de prioritate pentru castigarea de avantaje competitive.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknessess, Opportunities, Threats) (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari) asambleaza toate elementele evaluate subliniind punctele forte si slabe ale firmei, rezultate din evaluarea interna si oportunitatile si amenintarile rezultate din analiza mediului de afaceri.

1. Analiza mediului de afaceri

Mediul de afaceri poate fi impartit in trei categorii de factori: directi, indirecti si macroeconomici care afecteaza o firma.

Factorii macroeconomici care afecteaza o afacere au un efect mai putin imediat decat factorii directii.

Factorii indirecti cuprind competitorii indirecti, adica aceia care satisfac aceeasi nevoi, insa cu produse diferite (biscuiti, produse de patiserie) si pietele inrudite care nu sunt concurente, dar al caror succes afecteaza firma in cauza (industria modei cu tendintele sale are influenta asupra industriei confectiilor).

Pentru exemplificarea tuturor factorilor care influenteaza mediul afacerii, sa luam o fabrica de biscuiti.

Factorii directi de influenta sunt: pretul ciocolatei, preturile practicate de concurenti, promovarea folosita de concurenta, spatul din magazin folosit pentru depozitare, noile produse, aroma, calitatea produsului.

Factorii indirecti sunt: apelarea la cofetarii, noi forme ale ambalajului, noi forme ale produsului, pretul snacks-urilor, inghetatei.

Factorii macro ce influenteaza o fabrica de biscuiti sunt: inflatia la produsele alimentare, modificarea structurii familiei, modificarea audientei TV, modificarea modelelor de consum, modificarea tendintelor privind alimentatia sanatoasa.

2. Evaluarea interna

Dificultatea evaluarii interne rezida in analiza faptica a firmei, care conduce la cunoastere si intelegere. Dupa aceea, se vor putea pune o serie de intrebari referitoare la performantele din trecut, atitudini, strategie si calitatea realizarii. Raspunsul la aceste intrebari furnizeaza noi elemente privind punctele tari si slabe ale produselor/serviciilor firmei.

Secventa de evaluare interna - intrebari - raspunsuri este urmatoarea:

1.     Cunoastere - date corecte, forma corecta, transformarea lor in informatii prin analiza.

2.     Performante - Unde exista castiguri/pierderi? De ce?

3.     Atitudini - In ce domenii suntem lideri? In ce domenii suntem urmaritori?

4.     Strategii - Piete/segmente corecte? Strategii clare? Strategii solide?

5.     Calitatea realizarii - responsabilitate, rapiditate, eficienta, cost.

Evaluarea interna permite constatarea daca abordarea de marketing a patruns in toate domeniile afacerii deoarece se analizeaza factorii de productie, vanzari, financiari etc. care afecteaza pozitia competitiva generala. Cadrul general al analizei interne este schitat mai jos:

Cadrul general al evaluarii interne

Cadrul detaliat al evaluarii interne

Pe baza acestui tabel se pot pune intrebari despre cele patru elemente mentionate anterior: performante, atitudini, strategii, calitatea realizarii.

3.     Analiza concurentei

Pana acum s-au analizat mediul extern, pietele si performantele firmei sau produsului de pe aceste piete. Acum trebuie adaugat elementul vital al competitiei.

Analiza concurentei presupune raspunderea la urmatoarele intrebari:

1.     Ce trebuie sa stim despre concurentii nostri?

2.     Care sunt sursele principale de infirmatii despre concurenti?

3.     Cum se poate elabora un sistem eficient de analiza a concurentei

. Pentru a le obtine nu este nevoie totusi de spionaj industrial sau un comportament neetic, ci de o munca asidua, persistenta si bine organizata realizata de compartimentul de marketing.

In privinta surselor de informatii, exista trei tipuri de date despre concurenti: inregistrate, observabile si oportuniste.

Sa luam doua exemple aleatoare. Rapoartele anuale ale concurentei, in special ale firmelor multinationale, pot fi a mina de informatii deoarece spatiul afectat pietei firmei sau tarii reflecta de regula gradul de interes al companiei respective. Revistele tehnice pot fi un ghid valoros in privinta interesului concurentei, precum si ca sursa de idei. In definitiv, firma japoneza Seiko s-a inspirat in introducerea tehnologiei ceasurilor cu cuart din revistele tehnice elvetiene, ignorate de industria ceasornicariei locale.

Datele inregistrate tind sa nu fie analizate in timp si adesea nu trec de barierele functionale. Datele observabile sunt de regula inregistrate in mod aleator, fara prea multa evaluare. Datele ocazionale nu sunt intotdeauna cautate si diseminate in mod activ. Probabil ca ele sunt cele mai neglijate date si necesita un mare efort pentru a le sistematiza.

O analiza concurentiala necorespunzatoare poate face imposibila identificarea amenintarilor concurentei sau anticiparea actiunilor acesteia. Ea poate aduce surprize neplacute, firma devenind un urmaritor, nu un lider.

Analiza concurentei ofera specialistilor in marketing marea oportunitate de a utiliza analiza concurentiala in cadrul firmei si de a o actualiza. Iata cateva sugestii pentru a realiza acest lucru.

alegerea pentru analiza doar a concurentilor cheie - 3-4 pe fiecare piata cel mult,

alegerea si instruirea culegatorilor de date din fiecare compartiment: vanzari, achizitii, productie, marketing, cercetare-dezvoltare si finante,

insistarea asupra importantei culegerii adecvate a datelor,

intocmirea de rapoarte periodice asupra concurentei.

In continuare vom prezenta analiza concurentiala realizata de catre compania americana General Electric. Ea presupune raspunderea la sapte intrebari.

1. Cine sunt concurentii acum si peste cinci ani? Concurentii principali sunt

acele produse/servicii pe care consumatorul le considera viabile. Deci, produsul poate avea concurenti diferiti pe segmente diferite de piata. Autobuzul de exemplu, poate concurent trenul in cursul saptamanii pe piata navetistilor si autoturismele in week-end pe piata recreerii.

Situatia concurentilor sau a marcilor principale ale acestora trebuie revizuita in mod regulat, pentru ca pot apare modificari ce trebuie surprinse la momentul oportun. Trebuie supravegheati si noii concurenti, nu doar cei mai vechi.

Factorii care pot contribui la modificarea situatiei concurentilor sunt:

achizitiile si fuziunile,

cresterea rapida a importurilor. Italienii si suedezii au devenit concurenti puternici la bunurile de folosinta indelungata prin exportul marcilor Indesit, Zanussi si Electrolux,

modificarea importantei relative a canalelor de distributie,

aplicarea de noi tehnologii pe piata. Tehnologia cuart a schimbat structura competitiei,

modificari majore ale structurii materiilor prime,

legislatia.

Toti acesti factori trebuie urmariti indeaproape. Ei pot modifica alocarea resurselor firmei sau furniza noi oportunitati de marketing.

2. Care sunt prioritatile in materie de investitii, obiectivele si scopurile concurentilor majori ai firmei? Atitudinea si filozofia concurentilor necesita omatentie deosebita. Concurentii puternici tind sa modifice foarte putin, daca nu de lor, atitudinile lor. Concurentii companiei general Electric sau Mars, de exemplu, stiu ca acestea doresc sa fie lideri de piata si nu se multumesc cu locul doi sau trei. Multi concurenti japonezi asteapta si zece ani pana a obtine avantaje din investitia realizata, atunci cand patrund pe o noua piata.

Atitudinile se pot totusi modifica si la firmele de succes, datorita noii echipe de conducere sau constatarii ca o veche practica nu mai este eficienta, ca in urmatorul exemplu.

Ani la randul firma Procter & Gamble a avut o practica foarte bine pusa la punct de realizare a testelor de marketing. Conceptul presupunea testarea intr-un oras, elaborarea si imbunatatirea planului de testare si daca rezultatele sunt concludente cumpararea unei fabrici pentru extindere pe scara larga si lansare nationala.

Eficienta acestei abordari a inceput sa scada in anii '70, cand concurentii au inceput sa distorsioneze testele de piata. De exemplu, cand Procter & Gamble a patruns pe piata tampoanelor de vata cu marca Rely, intr-un test in Rochester (SUA) firma Playtex a cheltuit inzecit in acest domeniu.

Testarea de catre Procter & Gamble a produsului Pampers in Suedia a fost invalidata de catre liderul local Molynlyke. De cateva ori, companiile Lever si Colgate au surprins firma Procter & Gamble prin abilitatea de a actiona dupa rezultatele testelor de piata realizate de aceasta.

Pe la mijlocul anilor '80 compania Procter & Gamble a schimbat in mod radical filozofia sa, trecand de la testele de piata la distributia nationala si in anumite cazuri angajandu-se in echipamente de capital nationale inainte de a patrunde in zonele testate.

Un alt indicator al prioritatilor si scopurilor concurentiale il reprezinta succesele sau esecurile precedente. Este foarte normal sa se continue cu o formula de succes si sa se modifice una care nu este eficienta. Daca un concurent a fost speriat de un anumit produs sau piata este bine de stiut, ca in exemplul urmator.

O firma internationala puternica a avut capacitatea de a intra pe piata Frantei in categoria produselor de baza. Avea un produs si un know-how superioare, concurenta locala era relativ nepretentioasa, cu o strategie preturi scazute/calitate mediocra.

Cu toate acestea conducerea internationala a firmei nu a fost pregatita nici sa aiba macar in vedere intrarea pe piata Frantei. Sapte-opt ani mai tarziu aceasta firma a facut o achizitie foarte proasta in Franta si a trebuit sa inchida dupa doi ani firma achizitionata cu pierderi foarte mari. Faptele au fost constate numai o discutie particulara, deoarece nici unul din membri echipei de conducere nu a dorit sa discute despre acest lucru. Faptul ca piata s-a schimbat si ca greselile trecute pot fi evitate in viitor au cantarit prea putin.

Pare putin posibil ca aceasta firma sa mai patrunda vreodata pe piata Frantei.

Un al treilea indicator al scopurilor viitoare ale concurentei il reprezinta tendinta reclamei si investitiile uzinale. Concurentii rationali fac reclama mai mult la produsele sau pietele pe care le considera ca au potentialul cel mai ridicat. Cunoasterea investitiilor uzinale ale concurentei, care pot fi aflate de la furnizorii de echipamente, reprezinta un ghid inestimabil privind planurile de viitor ale concurentilor.

Un indicator final este situatia costurilor. Cunoscand pozitia pe care o ocupa concurentii in privinta costurilor, comparativ cu alte firme, se poate deduce daca ei vor pune accent pe reducerea acestora in viitor.

3.Cat de importanta este piata firmei pentru fiecare concurent si care este gradul sau de angajare? Raspunsul la aceasta intrebare reflecta efortul pe care fiecare concurent este posibil sa-l faca pentru a apara sau imbunatati pozitia sa pe piata firmei.

Factorii care influenteaza nivelul angajarii concurentilor pentru un produs sau gama de produse sunt:

rata profitului firmei in tara si strainatate,

tendinta de crestere a gamei de produse,

atitudinea managementului, traditii,

marjele de profit.

Oricine va ataca firma Kodak in domeniul filmelor color sau Xerox in domeniul copiatoarelor de birou se poate astepta la represalii puternice. Reactia nu va fi atat de vehementa daca firma Kodak va fi concurata in domeniul echipamentelor medicale.

Tabelul 2.14 reflecta importanta angajarii concurentei pe piata "cerealelor" din Marea Britanie (mai ridicata pentru Kellogg's, mai sca pentru Nabisco).

Importanta si angajarea concurentilor pe piata "cerealelor" pentru micul dejun

4.Care sunt punctele tari si limitele concurentei? Analiza concurentiala ne ofera informatii in aceasta privinta. In evaluarea concurentei este indicat sa se ia firma proprie drept referinta. In ce domenii sunt mai buni sau mai slabi concurentii decat firma? Care strategii sunt viabile si care nu? Se poate presupune ca primele vor fi continuate si ultimele modificate?

Unele din cele mai importante domenii de evaluare a concurentilor sunt:

costul operarii,

calitatea si valoarea produsului,

viteza de raspuns,

persistenta si determinarea,

dezvoltarea produselor,

situatia financiara,

dorinta de angajare in investitii pe termen lung.

5.Ce puncte slabe ii fac pe concurenti vulnerabili? Cunoasterea acestora este un important atu, deoarece concurentii pot fi atacati in punctele lor slabe. Posibile puncte slabe care fac competitorii vulnerabili sunt:

lipsa numerarului,

marje scazute,

crestere lenta,

costuri ridicate,

avantaje in sectoarele in scadere,

orientare pe termen scurt,

probleme cu personalul

previzibilitate,

produse/servicii invechite,

cota scazuta de piata.

6. Ce schimbari este posibil sa faca in strategiile lor de viitor concurentii? Daca primele cinci intrebari au fost bine analizate, raspunsul la aceasta intrebare vine de la sine. Totusi, este bine de estimat unde se afla produsele concurentilor in analiza portofoliu (stele, vaci cu lapte, copii problema, pietre de moara). Este mai greu de concurat o stea deoarece necesita investitii mari.

7.Ce efecte vor avea strategiile concurentilor asupra ramurii, pietei si firmei? Aici se pune in practica intregul proces al analizei concurentiale.

4. Factorii cheie de succes

Aceasta etapa face posibila identificarea gradului in care firma este pregatita sa intre sau sa concureze pe piata. Nu trebuie avuti in vedere toti factorii de succes, ci doar cei mai importanti (intre 4 si 6).

Valoarea acestor factori cheie rezida in aceea ca ei fac posibila evaluarea compatibilitatii firmei cu pietele existente sau cele noi si identificarea domeniilor prioritare pentru faurirea de avantaje competitive. Avantajul firmei asupra concurentilor in domeniul factorilor cheie de succes este extrem de important si trebuie exploatat.

Natura factorilor cheie este variata. Printre intrebarile ce pot fi puse pentru identificarea factorilor cheie de succes sunt:

1.     Care sunt domeniile cu costurile cele mai ridicate din cadrul firmei? ( in fast-food-uri sunt cheltuielile cu materialele si salariile, in industria cosmetica poate fi costul ambalajului si reclamei).

2.     Care sunt cauzele succesului sau esecului firmelor concurente din domeniu? (gama produselor, ridicata sau redusa poate fi una din cauze).

3.     In ce domeniu al afacerii se poate obtine un avantaj competitiv? (o privire asupra a ceea ce a avut succes la concurenti si ce nu poate da un raspuns, insa exista si oportunitati neluate in considerare de concurenta).

Tabelul 2.15 prezinta factorii cheie de succes in domeniul filmelor color si felicitarilor.

Factori cheie de succes in domeniul filmelor color si al felicitarilor

Tabel 2.15

Factorii cheie de succes din domeniul filmelor color sunt priviti din punctul de vedere al firmei Kodak, care se prezinta bine la toti cei cinci factori. Produsul este bun, desi nu este superior lui Fuji, pretul este mai ridicat decat la Fuji, nu insa dincolo de nivelul justificat de reputati firmei. Relatia cu laboratoarele este foarte stransa, incat a investit in echipamente noi pe cheltuiala proprie.

In privinta felicitarilor este clar ca pentru a fi competitiv este necesar sa existe rezultate bune la toti cei sase factori. Distributia este deosebit de importanta, datorita numeroaselor optiuni. Dispunerea pe raft este de asemenea esentiala.

Punctele cheie se pot schimba in timp. Aceste schimbari por fi amenintari pentru unii concurenti si oportunitati pentru altii. Folosirea microbuzelor in transportul urban este o amenintare pentru regia de transport in comun si o oportunitate pentru intreprinzatori.

5. Analiza SWOT

Aceasta tehnica familiara transforma cei patru pasi anteriori intr-un model ce ofera baza elaborarii strategiilor de succes viitoare.

Analiza SWOT (a se vedea tabelul 2.16) este o sinteza a punctelor tari si slabe ale firmei, ale oportunitatilor si amenintarilor acesteia. Ea poate fi aplicata la nivel de marca, piata, compartiment sau firma si are trei functii principale: planificare, ofensiva si defensiva.

Cele trei functii ale analizei SWOT

Tabel 2.16

Utilizarea analizei SWOT de catre compania britanica International Thomson, care a decis sa intre pe piata pachetelor de servicii de sarbatori este redata in cele ce urmeaza.

Compania avea ca obiect de activitate editarea ziarelor si revistelor si tehnologia informationala. In vederea diversificarii, ea si-a definit punctele tari principale astfel:

orientare de marketing, cu competente in vanzarea catre consumatorul final,

manageri bine instruiti,

posibilitatea de folosi ziarele si revistele firmei pentru a face reclama la tarife scazute,

Printre punctele sale slabe mentionam:

resurse financiare limitate,

evolutia neciclica a numerarului, mai buna in ultima parte a anului.

Pe baza acestei analize compania Thomson a stabilit o serie de criterii pentru alegerea noilor piete, care cuprind urmatoarele cerinte:

investitii de capital initiale relativ scazute,

potential de crestere,

flux de numerar mai bun in prima parte a anului,

preferinta pentru industria serviciilor, cu evitarea totusi a acelor servicii care folosesc tehnologia de varf.

Aplicand aceste criterii, firma Thomson a ales noua afacere a pachetelor de vacanta. Desi erau respectate cerinte, piata era plina de intreprinzatori cu resurse limitate.

Thomson a cumparat trei firme ofertante de pachete de servicii si o mica linie aeriana. Ulterior a elaborat o strategie de largire a gamei de produse, preturi competitive si lider in tehnologia informatiei, ca mijloc de realizare a unor servicii superioare consumatorului.

Multi ani Thomson a fost lider in domeniul pachetelor de vacanta.

Calitatea analizei SWOT va depinde evident de temeinicia parcurgerii celor patru pasi anteriori, iar aplicarea sa poate fi imbunatatita respectand urmatoarele reguli simple:

1.     Prezentare succinta., trei, patru pagini cel mult.

2.     Corelarea punctelor tari si slabe in primul rand cu factorii cheie de succes, ceea ce asigura concentrarea asupra punctelor tari.

3.     Punctele tari si slabe trebuie enuntate in termeni competitivi, acolo unde este posibil (este bine sa fii bun la ceva dar este mai eficient sa fii mai bun decat altii).

Exemplu incorect: Firma "A" are o forta de vanzari foarte disciplinata de 1500 persoane, cu o frecventa ridicata a solicitarilor.

Exemplu corect: Firma "A" are o forta de vanzari mai mare decat firma "B" (1.500 fata de 500), cu o frecventa a solicitarilor de trei ori mai mare

4.     Declaratiile trebuie sa fie specifice, amabilitatile trebuie evitate.

Exemplu incorect: Firma "A" are un nivel al costurilor si calitatii peste cel al concurentilor din domeniul tehnologiei producerii pastei de dinti cu gel

Exemplu corect: Firma "A" are un nivel al costurilor si calitatii peste cel al tuturor concurentilor din domeniul tehnologiei gelului.

Formularea corecta deschide posibilitatea folosirea tehnologie gel si pe alte piete, cum ar fi cea a igienei parului, pe cand cea incorecta o limiteaza la fabricarea pastei de dinti.

5.     Analiza SWOT nu trebuie limitata la problemele de marketing, ci trebuie sa se refere la intreaga firma. De aceea, trebuie cuprinse si aspecte precum: oportunitati si riscuri tehnice, pozitia costurilor firmei fata de cea a concurentilor, atitudinea fata de investitii si risc.

6.     Obiectivitate atat fata de firma proprie, cat si fata de concurenta. Analiza SWOT este un important instrument strategic, nu o modalitate de a face pe plac conducerii.

7.     Analiza obiectiva a concurentilor. In general se supraestimeaza punctele forte ale marilor competitori si se subestimeaza cele ale micilor firme.

In acest moment se pot elabora strategii de succes.

Elaborarea strategiilor de succes

Strategiile de succes au un caracter ofensiv. Scopul marketingul ofensiv este de a castiga. Pe masura ce mediul devine tot mai concurential este din ce mai dificil de a castiga.

Asa cum scrie in Coran, "Daca nu stii unde sa mergi, orice drum te va duce acolo". Cea mai importanta intrebare pentru oamenii de marketing este: "De ce clientii trebuie sa cumpere produsele noastre si nu ale concurentilor acum si in perspectiva?" Daca raspunsul nu este clar, convingator si sustinut de o evidenta neambigua, nu se poate elabora o strategie de succes.

Scopul marketingului antreprenorial este de a castiga. Pe masura ce firmele devin din ce in ce mai competitive, este din ce in ce mai greu de castigat. Fiecare doreste sa gaseasca o piata in crestere rapida, cu marje ridicate si competitie redusa. Putine firme sunt insa atat de norocoase, deoarece cele mai multe piete cu crestere rapida se dovedesc profitabile numai celor cu cele mai puternice oferte si putere de mentinere pe piata.

Strategia ofensiva, caracteristica marketingului antreprenorial, consta in stabilirea prioritatilor, evitarea amabilitatilor si a jumatatilor de masura. Ea presupune:

Alegerea celui mai eficient punct de atacat. Ofensiva militara clasica concentreaza cele mai puternice arme ale atacatorului asupra liniilor de aparare cele mai slabe ale inamicului. Marketingul urmeaza principii similare si cele mai de succes atacuri sunt directionate asupra anumitor segmente tinta, ale concurentilor alesi.

Concentrarea resurselor afacerii in domeniile cele mai profitabile. Aceasta presupune de regula deplasarea resurselor din domenii mai putin profitabile spre domeniile foarte profitabile.

Faurirea de avantaje competitive pentru ca atacurile planificate asupra punctelor alese sa fie suficiente.

Clarificarea primelor doua aspecte se realizeaza prin analiza portofoliu. Aceasta presupune evaluarea pozitiei competitive ale produselor sau a firmei si determina conducerea sa stabileasca prioritatile si sa ia decizii adecvate. Analiza portofoliu se foloseste cel mai adesea pentru alocarea resurselor pe produs sau, in firmele mai mari, pe tipuri de afaceri.

Cea mai obisnuita forma de analiza portofoliu este cea propusa de Boston Consulting Group, denumita metoda G.C.B Aceasta metoda presupune impartirea activitatilor firmei in unitati strategice de afaceri (u.s.a.). Dupa impartirea activitatilor in u.s.a., planificarea trebuie sa clasifice firmele in functie de potentialul viitor sperat. Metoda G.C.B. clasifica toate u.s.a. intr-o matrice de portofoliu de afaceri.

Matricea ia in considerare atat u.s.a. curente cat si cele potentiale sau oportunitatile propuse. Acestea din urma sunt, de regula, o extensie a afacerii curente prin patrunderea pe o noua piata sau introducerea unui nou produs. Metodologia G.C.B. clasifica aceste afaceri in functie de rata de crestere a pietei si de cota de piata. Rata de crestere a pietei se refera la cresterea cererii anuale totale de piata sperata pe o baza anuala. Cota de piata reprezinta cota relativa a firmei, comparata cu cel mai mare concurent. De exemplu, o rata de 1,0 inseamna ca u.s.a. are aceeasi cota ca si urmatorul competitor, o rata de 0,5 inseamna ca u.s.a. are o jumatate de cota din urmatorul cel mai mare competitor si 3% inseamna ca u.s.a. are o cota de piata de 3 ori mai mare decat urmatorul cel mai mare competitor.

Metoda G.C.B. se bazeaza pe ipoteza ca firma cu cea mai mare cota de piata in raport cu competitorii si trebuie sa fie capabila sa produca la cele mai scazute costuri. Invers, firmele cu o cota de piata scazuta in raport cu competitorii vor fi producatori la costuri ridicate.

Folosind cele doua dimensiuni mentionate, afacerile sau produsele pot fi clasificate in patru categorii: stele, vaci cu lapte, semne de intrebare si caini. Afacerile (produsele) din fiecare categorie au caracteristici financiare distincte si ofera diverse alegeri strategice.

Stele. Liderii cu rate de crestere a pietei ridicate si cote de piata mari sunt denumiti 'stele' (vedete). Ei genereaza numerar in cantitati mari, care va fi reinvestit in capital circulant si fix, in vederea cresterii capacitatilor si stocului insotite de cresterea pietei. In felul acesta, produsele stele reprezinta probabil cea mai buna sansa de profit disponibila pentru o firma si pozitia sa competitiva trebuie mentinuta. In cazul in care cota unei stele se reduce pentru ca a obtinut mult numerar pe termen scurt sau au crescut preturile (creand o umbrela pentru concurenti), steaua va deveni in cele din urma un caine.

Valoarea unui produs sau serviciu este reflectata de fluxul de numerar care il genereaza. Pentru o stea acest flux este in viitor, uneori indepartat, si pentru a se obtine valoarea reala trebuie actualizate valorile viitoare.

Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o crestere scazuta a pietei si o cota de piata ridicata. Ele sunt furnizoare nete de numerar. Castigurile lor ridicate, cuplate cu amortizarea, reprezinta intrari de numerar ridicate, in timp ce au nevoi scazute pentru reinvestire. Astfel, aceste produse genereaza un surplus de numerar ridicat, ce permite plata dividentelor si a dobanzii, a cheltuielilor de cercetare, a cheltuielilor indirecte si a disponibilitatilor pentru investitii in alte produse. Aceste produse trebuie protejate.

Semne de intrebare. Semnele de intrebare (copiii problema) reprezinta produse aflate pe piete in crestere, insa au o pondere scazuta a pietei. Datorita cresterii, ele cer mai mult numerar decat pot produce, deoarece au o cota de piata redusa. Daca nu se se va schimba cota de piata, semnele de intrebare vor absorbi pur si simplu numerarul pe termen scurt si apoi, pe masura ce cresterea va incetini, vor deveni caini.

Caini. Cainii (pietrele de moara) sunt produse cu o cota de piata si o rata crestere scazute. Pozitia lor competitiva slaba nu aduce profituri. Ei sunt utilizatori de numerar, castigurile lor fiind reduse.

Pentru a supravietui pe termen lung, o firma trebuie sa echilibreze afacerea in fiecare zona. In timp, afacerile isi schimba pozitia. Multe u.s.a. incep prin a fi semne de intrebare, devin apoi stele, vaci de lapte si, in final, caini.

Compartimentul de marketing al firmei trebuie sa conduca in asa fel u.s.a. incat sa poata prevedea combinatiile viitoare ale afacerilor din fiecare zona. Apoi, se vor aloca resurse in functie de aceste previziuni si de obiectivele firmei. In acest sens, firmele vor folosi una din urmatoarele strategii:

1.     Construirea - investirea pentru viitor, prestabilind castigul pe termen scurt, in timp ce isi imbunatateste pozitia pe piata.

2.     Mentinerea - mentinerea pozitiei curente.

3.     Recoltarea - generarea de flux de numerar pe termen scurt.

4.     Scoaterea - vinderea sau lichidarea.

Cea mai dificila parte a folosirii metodei G.C.B. este determinarea nivelului sau unitatii de analiza ce va fi examinat.

Faurirea de avantaje competitive se realizeaza atunci cand firma dobandeste avantaje fata de concurenti. Pentru a elabora o strategie de succes este necesar ca firma sa aiba unul sau mai multe avantaje competitive.

Avantajul superioritatii produsului. Superioritatea produsului reprezinta unul dintre cele mai importante avantaje competitive, in special daca natura avantajului este importanta pentru consumator. La automobinl, de exemplu, stilul si aspectul exterior au o mare importanta pentru client, siguranta neavand acelasi impact.

Motorola, cunoscuta firma americana, a elaborat tehnologia circuitelor integrate in anul 1966, insa i-a acordat o mai putina importanta decat firmele japoneze. Aceasta tehnologie ofera o mai mare rezistenta, mai putine servicii si un consum de energie mai mic decat lampile, permitand si un grad mai mare de automatizare. Cinci ani de zile firmele japoneze au beneficiat de aceasta superioritate, Hitachi fiind prima companie care si-a transformat in intregime tehnologia sa , urmata apoi si de alte firme japoneze.

Totusi, produsul superior reprezinta fundamentul elaborarii unei strategii de succes numai daca este sustinut de o strategii de preturi, distributie si marketing corecte.

Avantaje percepute la consumator. Avantajul produsului superior poate fi dovedit prin demonstrare, prin analiza obiectiva sau prin testul orb printre consumatori. Avantajul perceput, din contra, este format in mintea consumatorului, ca rezultat al imaginii si "personalitatii" produsului.

Avantajele percepute de consumator se formeaza de regula prin reclama si ambalare. Ele sunt intalnite mai ales la produsele asociate cu unele evenimente sociale sau consumuri colective. Astfel de exemplu sunt imbracamintea, cosmeticele, bauturile racoritoare, bauturile alcoolice, tigarile. Marlboro, de exemplu, cu imaginea sa puternica a cowboy-ului ("Acoperis cerul, pereti vanturile, si unii numesc aceasta casa - Marlboro man") atinsese la un moment dar 22% din piata SUA. Marca este bine comercializata, insa nu exista motive sa se creada ca tigarile Marlboro sunt obiectiv superioare in acceptarea lor de catre consumator.

Coca-Cola este un exemplu de marca a carei imagine si mostenire sunt suficient de puternice pentru a depasi slabiciunile aparente ale produsului.

Inainte de a se lansa marca New Coke de catre firma Coca-Cola, Pepsi-Cola era preferata la testul orb de catre consumatorii americani. In 1985 s-a introdus marca New Coke care a fost preferata produsului original Coke la testul orb. Totusi reactia consumatorilor la marca New Coke a fost atat de contradictorie incat a fost reintrodusa vechea formula redenumita Coca-Cola Classic, ca o marca "sora". Ca urmare, ea s-a vandut mult mai bine decat marca New Coke. Ne aflam aici in situatia paradoxala ca marca Coca-Cola Classic sa depaseasca vanzarile aceluiasi produs la care pierdea la testul orb. Aceasta confirma ca ceea ce era evident pentru multi si anume ca avantajul firmei Coca-Cola consta in imagine si traditie, nu in produsul in sine.

Avantajele percepute se pot obtine si din design sau stil. Pretul unui autoturism Mercedes facut la comanda este mult mai mare decat al unuia realizat printr-o analiza obiectiva si autentica.

Operare la costuri scazute. Problema nu este de genul "Lucram prost, dar lucram ieftin", ea mergand dincolo de producerea la costuri scazute. Un operator la costuri scazute se straduieste sa obtina costuri mai scazute decat ale concurentei la produsele similare, la unele componente incluse in produsul final. Aceasta presupune operare la costuri scazute nu doar in prelucrare, ci si in vanzare, distributie, administrare si marketing. Operarea la costuri scazute se straduieste sa obtina avantaje la costuri pentru a elabora o strategie de succes de valoare superioara.

Firmele japoneze sunt operatori la costuri scazute. Compania IBM urmeaza aceeasi strategie.

Exista numeroase modalitati de a obtine avantaje competitive prin operare la costuri scazute. Iata cateva dintre acestea:

Productivitatea ridicata. Concentrarea fabricilor si furnizorilor firmei Toyota in special in jurul orasului Toyota mareste numarul de autovehicule produse si implicit productivitatea.

Cheltuieli generale scazute. Multe firme mici si mijlocii au acest avantaj, Ele au personal indirect mai putin (uneori intreprinzatorul si contabilul).

Costul scazut al muncii. Firmele mici au si aici avantaje, intrucat nu sunt afiliate la sindicate si au o mai mare flexibilitate in privinta metodelor de munca.

Achizitii mai bune. Deprinderile in achizitii pot fi mai importante decat puterea de negociere.

Gama limitata de produse. Gama restransa poate fi cumparata si vanduta in cantitati mari si nu necesita marcarea individuala preturilor, vanzatorii cunoscand toate preturile pe dinafara.

Distributie si vanzari la costuri scazute. Firmele mici cu marje restranse pot obtine adesea avantaje competitive prin concentrarea achizitiilor spre un numar limitat de clienti si prin livrarea la antrepozite.

Cunostinte superioare. Avantaje competitive se pot obtine si prin analize mai eficiente ale firmei, sistem informational superior, segmentare creativa a pietei sau intelegerea mai buna a costurilor.

Contacte mai puternice. In multe firme contactele cu unitati mari de cumparare pot fi avantaje competitive importante. Firmele in care au o importanta speciala contactele puternice sunt acelea in care un singur cumparator poate face comenzi foarte mari, ca in constructii sau aparare. Contactele pot constitui avantaje competitive daca sunt realizate la cat mai multe niveluri ierarhice atat la vanzator cat si la cumparator, nu doar intre 1-2

persoane.

Principiile acestui model pot fi aplicate si la agentii re publicitate si clienti, producatorii de alimente pentru fast-foo-uri si restaurantele fast-food.

Avantaje de scara. Volumul productiei poate fi un avantaj competitiv. Avantajele se pot obtine in special la costuri si vanzari. Cheltuielile relativ constante sunt mai mici pe produs, iar vanzarile pe vanzator mai mari. In felul acesta se pot obtine profituri totale mai mari la preturi mai scazute pe unitate de produs.

Avantaje legale. Patentele, drepturile de autor, distributia exclusiva pot oferi avantaje competitive.

Strategii ofensive pentru exploatarea avantajului competitiv

Ultima etapa pentru stabilirea unei strategii de succes o reprezinta alegerea strategiei ofensive.

Termenul 'strategie' a fost utilizat inca din antichitate si insemna 'arta de a desfasura fortele pentru a coplesi inamicul', acceptiune utilizata secole de-a randul in abordarile militare. In secolul al XX-lea notiunea a fost extinsa si in alte domenii ca economia, politologia si altele.

Deoarece termenul strategie este de sorginte militara vom prezenta principalele strategii ofensive de marketing pe care le poate adopta o intreprindere pentru a cuceri o piata in termeni militari.

Strategia atacului frontal

Atacul frontal este in general consecinta penetrarii pe piata a mai multor concurenti care incep sa se infiltreze pe segmente de piata din ce in ce mai mari. Firmele mari se pot angaja simultan intr-un contraatac care are ca scop indepartarea noilor veniti, care au devenit amenintatori, prin introducerea de produse din ce in ce mai asemanatoare cu cele ale noilor veniti.

Atacul frontal are mai multe variante.

Atacul frontal pur presupune ca agresorul incearca sa raspunda la un produs prin acelasi produs, la un pret printr-un pret identic, la o metoda de promovare prin aceeasi metoda de promovare. Agresorul incearca sa atinga aceeasi clienti ca si celelalte firme. Se poate spune ca aceasta strategie este o strategie a similitudinii si a lui 'si eu la fel'. Agresorul crede ca poate invinge concurentii intr-o competitie directa. El conteaza pe resursele sale superioare, considerate suficiente. Daca firma nu dispune de un avantaj competitiv, pe termen lung sansele sale de a invinge concurenta sunt destule de mici. Agresorul va cheltui resurse considerabile si va castiga o cota de piata foarte mica. De aceea, pentru crearea unui avantaj competitiv sunt de preferat atacurile frontale modificate si nu cele frontale pure.

Exista mai multe forme de atacuri frontale modificate.

Atacul frontal limitat consta in concentrarea numai asupra anumitor clienti si incercarea de a-i atrage si a invinge astfel concurenta. Aceasta strategie orientata spre clienti se poate aplica numai dupa ce firma a patruns pe o anumita piata.

Atacul frontal bazat pe pret presupune ca agresorul dupa ce a patruns pe o piata propune un produs foarte asemanator cu cel al concurentilor, insa batalia o va duce pe taramul preturilor. Strategia are succes daca concurentii nu riposteaza 'spargand' preturile sau convingand clientii ca produsul lor este superior. De aceea, el va trebui sa conceapa o strategie care sa reziste eventualelor contraatacuri.

Atacul frontal bazat pe cercetare-dezvoltare presupune ca atacatorul incearca sa confere produselor sale atribute ce vor permite diferite atacuri frontale de succes. Una din modalitati o constituie investirea in cercetare-dezvoltare pentru reducerea costurilor si deci sustinerea atacului pe baza de pret.

Reusita atacului frontal depinde de urmatoarele conditii.

1. Firma trebuie sa aiba resurse egale sau comparabile cu cele ale concurentilor pentru a sustine atacul frontal. In tratatul sau 'In razboi' Clausewitz sustine ca agresorul trebuie sa aiba resurse cel putin de trei ori mai mari decat ale adversarilor pentru a obtine victoria. Daca batalia este de durata, disponibilitatea resurselor poate deveni factorul decisiv de succes.

2. Existenta unui avantaj competitiv pe piata. Agresorul va trebui sa ofere pietei ceva in plus fata de concurentii sai.

3. Agresorul trebuie sa fie capabil sa ademeneasca si sa seduca clientii pentru a realiza atasamentul acestora fata de produs.

Atacul frontal are si unele riscuri inerente. Riscul principal il constituie riposta violenta a concurentilor. In aceasta situatie poate fi utila trezirea 'dulaului ce doarme'. Daca firma atacatoare nu are insa resursele necesare sus_inerii unei lupte prelungite, ea risca pierderi considerabile. De asemenea, si concurentilor le poate provoca pierderi considerabile.

In concluzie, riscurile firmei vor fi foarte mari daca aceasta nu se bazeaza pe avantaje concurentiale serioase si pe resurse superioare concurentilor.

Strategia ofensivei laterale

Ofensiva laterala consta in provocarea inamicului (concurentei) in nisele (crenelurile) mai putin aparate sau in cele in care prezenta sa este slaba. Ea isi bazeaza forta pe slabiciunile adversarului. Scopul strategiei este de a cuceri o pozitie suficient de puternica pentru a lansa ulterior atacuri asupra adversarului. Glumind, am putea spune ca ofensiva laterala se bazeaza pe speranta de a nu trezi dulaul care doarme. Prin urmare, se subintelege ca firma evita concurenta directa sau cel putin nu se antreneaza intr-o astfel de batalie pana cand nu este pregatita sa o faca.

Ofensiva laterala are doua variante: geografica si segmentata.

Ofensiva laterala geografica presupune atacarea acelor zone in care adversarii sunt slab implantati. Acestia sunt deci vulnerabili, flancurile lor fiind expuse pericolului.

Ofensiva laterala segmentata consta in identificarea in interiorul unei anumite zone geografice a nevoilor si niselor neexploatate de concurenti. Aceasta varianta este mai puternica decat cea precedenta intrucat se bazeaza din start pe satisfacerea nevoilor pietei si pe diferentiere.

Succesul ofensivei laterale depinde de urmatoarele conditii:

1. Identificarea segmentelor de piata neexploatate sau slab exploatate de principalii concurenti.

2. Piata sau ramura respectiva sa fie in expansiune.

3. Concurentii puternici au o atitudine de toleranta fata de noii veniti, pe care ii considera incapabili de a face fata cu succes bataliei.

4. Firma sa aiba mijloacele necesare sustinerii unui atac direct in toate domeniile de actiune (marketing, finante, cercetare-dezvoltare etc.).

Ofensiva laterala comporta si unele riscuri. Ea depinde de existenta unei nise importante, care apare destul de greu. Daca ofensiva laterala este aplicata doar la nisele mici sau la cele aflate in stagnare, ea risca sa fie nerentabila.

Un alt risc al acestei strategii este acela ca ea poate capata efect de bumerang. Firma aflata in ofensiva s-ar putea sa nu reuseasca decat crearea unei nise pentru firmele mai mari. In aceasta situatie ea va trebui sa evalueze capacitatea sa de aparare, posibilitatea atacarii nisei de catre firmele mai mari si modalitatea in care o vor face.

In concluzie, ofensiva laterala se situeaza in cea mai buna traditie a filozofiei moderne a marketingului care sustine ca obiectivul acestuia este descoperirea si satisfacerea nevoilor clientilor. Ea are mai mari sanse de reusita decat atacul frontal. si istoria militara confirma de fapt ca ofensiva laterala este una din strategiile cele mai eficace si mai economice.

Strategia evitarii

Dupa cum reiese si din denumirea sa, aceasta strategie presupune evitarea concurentei directe pe o anumita piata. Evitarea reprezinta cea mai indirecta strategie deoarece presupune pur si simplu ocolirea contactului nemijlocit cu adversarul. Aceasta strategie se bazeaza pe o viziune mai larga asupra concurentei. Ea presupune evitarea concurentei si implica studiul pietelor pe care aceasta nu este prezenta.

Sunt posibile trei tipuri de strategii de evitare: elaborarea de produse noi - adica satisfacerea nevoilor clientilor nesatisfacuti inca, lansarea de produse radical diferite, inplantarea in sectoare geografice noi cu produse existente.

Elaborarea de produse noi presupune introducerea de produse noi pentru a nu ataca concurentii cu produse similare.

Lansarea de produse radical diferite implica extinderea gamei de produse prin realizarea de produse specifice altor ramuri (industrie, constructii, turism etc.).

Inplantarea in sectoare geografice noi consta in cucerirea unor sectoare geografice noi prin ocolirea concurentilor.

Reusita strategiei evitarii necesita indeplinirea urmatoarelor conditii:

1. Prezenta pe o anumita piata care constituie un fel de trambulina ce permite evitarea concurentilor.

2. Competente in materie de cercetare-dezvoltare, cum ar fi un know-how considerabil si chiar mai mult competente diferite fata de liderii de pe pietele dominante, cum ar fi cele in marketing care sa permita implantarea pe piete noi cu produse existente.

3. Resurse suficiente pentru a sustine o diversificare interna si o schimbare radicala a activitatii.

Deseori, aglomerarea pietelor cu multi concurenti constituie una din principalele forte motrice ale strategiei de evitare: existenta unui mare numar de concurenti care se bat pentru aceeasi piata poate incita la evitarea bataliei.

Diferitele optiuni de evitare reflecta de fapt modurile variate de ocolire a concurentei. Evitarea via produse noi implica deplasarea campului de batalie spre un alt nivel al produsului, in interiorul aceluiasi segment geografic. Deplasarea spre fabricarea de ceasuri digitale si electronice, de exemplu, evita ceasurile mecanice, insa firma in cauza se bate mereu pentru mentinerea pozitiei sale in cadrul industriei ceasurilor si probabil contra acelorasi concurenti. In schimb, deplasarea spre un nou segment geografic are misiunea de a ocoli realmente concurentii existenti sau cel putin sa transfere lupta spre un segment de piata in care concurentii nu sunt atat de bine implantati. La urma urmei, deplasarea spre produse total diferite este o tentativa radicala de a evita batalia.

Strategia evitarii are si unele riscuri majore. Ea poate depasi posibilitatile firmei. Strategia este riscanta in masura in care competentele firmei sunt reduse. Aceasta este cu atat mai adevarat cu cat firma va incerca sa lanseze produse radical diferite.

Un alt risc inerent al acestei strategii, mai ales daca firma se bazeaza pe produse radical diferite sau daca ea implica noi sectoare geografice, este acela ca firma poate pierde in detrimentul concurentei o parte din pietele sale existente, cel putin pe termen scurt. Evitarea in sine sau minimizarea infruntarii directe lasa adversarului libertatea de a exploata piata si se poate merge pana la sesizarea de catre concurenti a ocaziei de a se intari pornind tocmai de la atacarea firmei ce evita lupta. Daca strategia evitarii esueaza, firma poate fi foarte vulnerabila pe piata.

Strategia impresurarii

Prin strategia impresurarii agresorul incercuieste pozitia concurentului pentru a-i limita posibilitatile de ripostare.

Scopul acestei strategii il reprezinta fortarea concurentilor de a-si apara pozitia castigata pe toate intinderea sa in intentia de a-i dispersa eforturile si resursele.

Strategia impresurarii reuseste dupa o anumita perioada de timp pe o piata care este mai usor de strapuns in mai multe puncte si pe care agresorul le-ar putea transforma in noi segmente de piata. Acest fapt corespunde principiului ofensivei militare care afirma: 'Daca se pregateste mai intai avangarda, ariergarda va fi slaba; daca se pregateste ariergarda, avangarda va fi slaba; daca se pregateste flancul stang, flancul drept va fi vulnerabil; daca se pregateste flancul drept, fortele vor fi diminuate pe flancul stang. Si daca se fac pregatiri pe toate fronturile deodata, acestea vor fi vulnerabile in intregime'.

Exista doua forme de strategii de impresurare: impresurarea produsului si impresurarea pietei. Desi pot fi confundate in anumite situatii, pe plan conceptual ele sunt totusi distincte.

Impresurarea produsului consta in lansarea de produse cu o mare varietate de caracteristici, trasaturi si calitati cu scopul de a invinge concurentul pe intreaga gama de produse a acestuia.

Impresurarea pietei consta in extinderea pietei prin cucerirea aproape a tuturor segmentelor adiacente. Ea se extinde pana la utilizatorul final, cuprinzand si circuitele de distributie.

Folosirea cu succes a acestei strategii depinde de urmatoarele conditii:

1. Impresurarea este posibila atunci cand agresorul dispune de resurse superioare si le utilizeaza in decursul unei perioade mai mari de timp pentru a-si asigura dominatia pe piata. Pe langa resursele superioare, la fel de importante sunt: accesul la circuitele de distributie, capacitatile de productie, cercetarea dezvoltarea, marimea fortei de vanzare si conducerea acesteia.

2. Vointa agresorului de angajare a resurselor sale pe termen lung intr-o batalie de impresurare. Aceasta depinde insa si de dorinta impresuratului de a se angaja in apararea pietei sale pe termen lung. Daca se apreciaza ca actualii concurenti nu se vor bate pe toate fronturile, strategia impresurarii are mari sanse de reusita.

Strategia impresurarii are insa si unele riscuri inerente. Impresurarea pozitiei concurentilor reclama resurse importante si angajarea hotarata a firmei in acest demers. De asemenea, acest proces nu este realizabil intr-un timp scurt. Prin urmare, unul din riscurile enorme ale acestei strategii este ca 'nu face daraua cat ocaua'. Campul bataliei se poate transforma intr-o piata in stagnare sau chiar in cadere libera. De asemenea, o strategie de impresurare axata doar pe infrangerea adversarului si care nu studiaza atent modificarile pietei (dezvoltarea tehnologica, schimbarea preferintelor consumatorilor etc.) este extrem de periculoasa.

Strategia de gherila

Strategia de gherila consta in lansarea de mici asalturi intermitente asupra a diferite pozitii sau teritorii ale adversarului. Scopul ei este de a hartui si demoraliza adversarul in intentia de a-i smulge eventuale concesiuni.

O strategie de gherila isi propune sa macine echilibrul concurentilor sai. Ea ii obliga fara incetare sa ghiceasca locul urmatoarei lovituri.

Exista in pricipal doua tactici de gherila: atacul centrat pe piata si atacul necentrat pe piata.

Atacul centrat pe piata este cu adevarat o tactica de gherila: el presupune atacarea simultana a concurentilor in mai multe puncte si efectuarea de replieri frecvente si rapide. Pentru a-si fauri un nume pe piata, de exemplu, o firma poate oferi promovari speciale, poate reduce preturile in sectorul geografic ales, poate exercita presiuni asupra retelei de distributie si chiar a punctelor individuale de vanzare cu scopul de mari volumul produselor expuse in raioane sau de a beneficia de alte avantaje.

Atacul necentrat pe piata presupune concentrarea eforturilor in domenii ca: infrangerea adversarului prin intervievari pentru angajare a salariatilor concurentilor; angajarea responsabililor cheie ai concurentilor sau ai cercetarilor profesionisti; observari directe in conditii secrete; mituirea furnizorilor sau a salariatilor concurentilor; 'implantarea' de agenti pe statele de plata ale concurentilor; furtul de proiecte, documente esantioane, de la concurenti; santaj si extorcare de informatii etc.

Succesul strategie de gherila depinde de urm_toarele conditii:

1. Firma sa aiba a pozitie pe piata si mijloace mai reduse decat aceea pe care o ataca.

2. Strategia are mai mare sanse de reusita daca sleieste resursele altor firme in mod disproportionat si daca da posibilitatea firmei atacatoare de a obtine un avantaj concurential mai important.

Strategia de gherila este conceputa mai ales ca o etapa noua in consolidarea unei pozitii durabile a firmei pe piata, de fapt, inca o etapa pe drumul dominatiei economice a acesteia.

Strategia de gherila are si unele riscuri. Riscul principal este acela ca ea provoaca masuri de represalii din partea concurentilor vizati, pe care firma s-ar putea sa nu aiba posibilitati sa le sustina. Este hazardat sa provoci adversarul daca nu ai resursele necesare pentru a-si asuma consecintele. Astfel, atacurile de gherila neprecedate de o evaluare atenta a reactiilor concurentilor si a resurselor proprii ale firmei pot antrena pagube ireparabile.

Strategia de gherila risca de asemenea sa aiba un rezultat slab datorita resurselor mari pe care le antreneaza in special in cazul actiunilor centrate pe piata. In consecinta, vor trebui studiate atent obiectivele acestei strategii. Altfel, succesul sperat se poate transforma mai degraba in daune produse concurentilor decat in castiguri imediate pentru agresor.

Alegerea strategiei de succes

In alegerea strategiei de succes este important sa se cunoasca toate alternativele strategice posibile si sa faca o selectie riguroasa. Strategiile prezentate sunt aplicabile tuturor firmelor, cu exceptia strategiei atacului frontal care este recomandata doar firmelor mari, puternice.

Factorii de care trebuie tinut cont in alegere sunt:

marimea firmei,

resursele firmei,

punctele tari ale firmei,

punctele slabe ale concurentilor,

oportunitatile de piata.

Strategiile de succes trebuie dezvoltate, actualizate si modificate pentru a satisface nevoile noi ale consumatorului si a face fata provocarilor concurentei.

Firme cu strategii de succes in anii '60, precum Polaroid si Avon si-au pierdut din elan in anii '80.

Factorii care contribuie la actualizarea strategiilor sunt:

modificarea cerintelor consumatorului,

modificarea sistemelor de distributie,

inovatii ale concurentilor,

controlul neadecvat al costurilor firmei,

lipsa investitiilor sustinute,

modificari necorespunzatoare ale strategiilor de succes.

Exemplu de strategie de succes

Firma "Ambli" S.A. este lider international in ambalarea lichidelor pentru consumul uman. Ea vinde produsele sale in peste 80 de tari. Exista 30 de fabrici producatoare de materiale sau de masini de ambalat lichide in intreaga lume.

Un punct important in evolutia firmei a fost producerea unui ambalaj de carton pentru sucuri din fructe. Produsele sunt sterilizate si impachetate aseptic. Avantajul esential era ca sucul de fructe nu mai trebuie congelat in magazine sau acasa. Viata produsului a fost extinsa de la cateva zile la cateva luni.

Ambalajele se mai folosesc si la ambalarea laptelui.

Filozofia firmei la inceput a constat in concentrarea pe o anumita piata pentru a fi lider, considerandu-se ca astfel riscul este minimizat.

Firma s-a dezvoltat dintr-o mica fabrica intr-o companie multinationala, fara achizitii.

Pentru a explica aceasta evolutie trebuie sa analizam atitudinea firmei, avantajele sale competitive, concentrandu-ne apoi asupra strategiei de succes a acesteia

Atitudinea ofensiva a firmei. Firma "Ambli" S.A. are cateva puncte de vedere foarte clare asupra afacerilor sale si acestea pot fi sintetizate astfel:

1.     Firma "Ambli" S.A este o companie de ambalare a lichidelor destinate consumului uman. Ea nu vinde ambalaje pentru bunurile nealimentare cum ar fi uleiurile de motor, detergenti etc., deoarece ambalajele sale trebuie sa se identifice in mod clar doar cu alimentele si bauturile lichide. Firma crede in concentrarea eforturilor si nu are interes in extinderea ambalarii produselor solide.

2.     Firma vede ambalarea in sens larg, cuprinzand sistemele de umplere, transportul, depozitarea, si manipularea in magazine si antrepozite si containere. Rolul ei se extinde de la procurarea materialelor pana la cumpararea de catre consumatorul final.

3.     Un ambalaj eficient trebuie sa economiseasca mai mult decat costa

4.     Firma produce ambalaje distincte si superioare pe pietele tinta. Evita imitarea si copierea , protejand rezultatelor cercetari prin patente, cand este posibil.

5.     Firma cheltuieste masiv pe cercetare dezvoltare, ca baza pentru inovarea noilor produse. O mare parte din profit este destinata cercetarii si inovarii.

6.     Abordarea afacerilor este internationala. Marea majoritate a managerilor sunt locali, cu exceptia managerilor de productie.

7.     Managerii locali au un grad ridicat de autonomie. Deciziile se iau rapid, nebirocratic.

8.     Rolul firmei este de satisface patru tipuri de clienti - consumatori directi (producatori de sucuri, ferme de lactate), comercianti cu amanuntul, consumatorii finali si societatea (factori de mediu).

9.     Intreaga firma se concentreaza asupra clientilor. Managerii locali petrec cel putin 50% din timp cu clientii.

10.  Implicarea in relatiile cu clientii este activa, nu pasiva. Ea nu vinde doar ambalaje, ci se implica si in cercetari pentru a satisface cat mai bine clientul

Avantajele competitive ale firmei "Ambli" S.A. Firma are trei concurenti directi: C1, C2 si C3.

Concurentul C1 produce ambalaje folosite pentru laptele congelat si suc de fructe. El opereaza in principal prin licentiere.

Concurentul C2 vinde masini pentru ambalare. El este cel mai direct concurent. Concurentul C2 lucreaza prin agenti. La calitate, eficienta si durabilitate este un concurent viabil.

Concurentul C3 produce ambalaje din plastic, sticla si cutii de aluminiu. El este un concurent indirect.

Multe din avantajele concurentiale ale firmei "Ambli" S.A rezida in atitudinea si structura sa. Avantajele sale concurentiale sunt:

1.     Orientarea mai mare spre consumator. Aceasta se realizeaza prin definirea mai larga a celor patru tipuri de clienti, sublinierea importantei contactelor cu clientii, autonomia managerilor locali si viteza de luare a deciziilor.

2.     Structura mai integrata. Firma nu are agenti sau licentiati. Exista a stransa legatura intre clienti, ambalare si producerea masinilor.

3.     Accent asupra unor piete concentrate. Firma este specializata In ambalaje pentru produsele alimentare de baza.

4.     Pozitia pe piata. Firma este un lider necontestat de piata.

5.     Investitii in cercetare-dezvoltare. Firma cheltuieste pe cercetari mult mai mult decat o fac concurentii.

Strategii de succes ale firmei. Baza strategiei de succes o constituie armonizarea atitudinii ofensive cu avantajele competitive, cu o buna intelegere a tendintelor pietei.

Firma a aplicat strategii diferite pentru fiecare tip de clienti, dupa cum urmeaza:

1.     Comercianti cu amanuntul. In acest caz s-a aplicat strategia atacului frontal in special impotriva ambalajelor din sticla si carton pentru congelare. Avantajele au fost costuri mai scazute de operare, convenienta in manipulare, utilizare mai buna a spatiului, ambalaje nedistruse. Firma este atragatoare pentru acesti clienti. Produsele nu se congeleaza, ceea ce economiseste cheltuielile de livrare zilnica, economiseste spatii destinate congelatoarelor in magazine.

2.     Producatori. Strategia adoptata este cea a ofensivei laterale prin oferirea producatorilor acces la noile oportunitati de piata. Firma este atractiva in special pentru doua categorii de producatori: cei regionali, care doresc sa se extinda de la ambalarea laptelui la cea sucurilor si producatorii de bunuri deshidratate, care doresc sa se extinda la producerea de sucuri.

3.     Consumatori. Strategia este cea a valorii superioare. Firma vinde cu 25% mai putin decat concurentii produse cu o viata mai lunga. Dezavantajul ar fi pierderea din savoare si deschiderea ceva mai greoaie.

4.     Societatea. Strategia consta in realizarea de cercetari pentru a constata ca ambalajele pot fi recuperate si transformate in energie.

Strategii de viitor. Strategiile de viitor se elaboreaza in functie de urmatoarele abordari:

Cresterea in special pe baza ambalarea de noi lichide (vin, apa minerala) pe pietele existente si cele noi.

Folosirea de noi materiale in ambalare in afara de hartie (polistiren extrudat) in special in tarile care produc polistiren si nu au fabrici de hartie.

Ambalarea produselor carbonate (bere si bauturi racoritoare).

2.4. Profitabililate

Marketingul antreprenorial presupune ientificarea unui consumator profitabil, elaborarea unui produs mai bun si comunicarea acestui fapt.

Secventa bumerangului

Marketingul antreprenorial urmeaza succesiunea bumerangului pentru a transforma nevoile consumatorului in produse sau servicii profitabile. Cei trei pasi ai secventei sunt: cercetarea, proiectarea si vanzarea.

Cercetarea este necesara pentru a descoperi ce doresc consumatorii si distribuitorii. Obiectivul ei este de a urmari nevoile nesatisfacute pe care firma trebuie sa le satisfaca.

Proiectarea este procesul dezvoltarii produselor sau serviciilor care satisfac nevoile ce au fost identificate. Ea cuprinde si elaborarea planului financiar, care asigura ca nevoile pot fi satisfacute profitabil.

Vanzarea este actul final prin care i se vinde consumatorului si distribuitorului produsul sau serviciul dezvoltat. Reclama, promovarea, merchandising-ul, efortul fortei de vanzare si proiectarea ambalajului sunt componente ale stadiului de vanzare.

Secventa bumerangului pare sigura, insa in practica traiectoria sa este distorsionata de regula de tot felul de aspecte. Interpretarea gresita si exagerata sunt cauze importante ale distorsionarii, asa ca atunci cand bumerangul se intoarce la consumator deseori este respins.

Cercetarea

Cercetarea reprezinta ochii si urechile unei firme. Ea este atat un post de auditie cat si un turn de control. Directorul de marketing trebuie sa stabileasca intrebarile si sa interpreteze rezultatele. Daca exista o idee suficient de rezonabil de clara a ceea ce se cauta, cercetarea pietei este un mijloc de incredere in orice cercetare.

Cercetarea pietei are doua aspecte: identificarea a ceea ce gandesc consumatorii (studiul comportamentului consumatorului) si observarea actiunilor lor pe piata (studiul pietei).

Studiul comportamentului consumatorului se ocupa cu atitudinile si opiniile fata de produsele existente sau cele viitoare. Tehnicile folosite sunt variate, de la simple interviuri structurate la esantioane largi ale consumatorilor si discutii ample cu diferite grupuri conduse de psihologi calificati.

Studiul pietei este mai practic deoarece se preocupa cu actiunile si nu cu opiniile. El observa ceea ce se petrece pe piata, reflectat in cumparaturi si masoara actiunile bazate pe tranzactiile monetare. Aceste date sunt apoi proiectate in estimari al marimii totale a pietei si a tendintelor acesteia, cote de piata, distributia cu amanuntul, determinarea preturilor si stabilirea nivelului stocurilor.

Studiul comportamentului consumatorului si studiul pietei sunt complementare si actioneaza la unison. Studiul comportamentului consumatorului este folosit adesea pentru a verifica motivele comportamentului de cumparare reiesite din studiul de piata. Studiul de piata verifica in cele din urma situatia pietei in privinta dezvoltarii produselor cu ajutorul studiului comportamentului consumatorului. Nu este dificil de identificat cele mai evidente nevoile ale consumatorului, daca se gandeste cu claritate si fara prejudecati.

Firma Daedalus Consulting Marketing & Research Company a realizat in anul 2000 in Romania un studiu despre mini si supermarketuri in mediul urban. S-a urmarit frecventa cumparaturilor si motivele pentru care romanii obisnuiesc sau nu sa cumpere din astfel de unitati comerciale. Rezultatele studiului releva faptul ca 55,7% din populatia in varsta de peste 15 ani care traieste in mediul urban a cumparat produse dintr-un supermarket sau minimarket cel putin o data in ultimele trei luni. Se poate contata o corelatie stransa intre varsta si comportamentul de cumparare. Astfel, incidenta persoanelor care au cumparat ceva din acest gen de magazine in ultimele trei luni scade de la 69,1% in cazul persoanelor cu varsta cuprinsa intre 15 si 24 ani la 48,3% pentru persoanele cu varsta intre 55 si 64 ani si la doar 36,1% in cazul celor care au peste 65% ani. Venitul si educatia joaca, de asemenea, un rol important: incidenta celor care au cumparat macar o data in ultimele trei luni din super/minimarketuri creste de la 20,2% in cazul celor cu scoala primara (8 clase) la 71,5% in cazul celor cu studii superioare si de la 46,8% in cazul celor cu venituri nete lunare sub un milion lei la 79,1% in cazul celor cu venituri nete de peste trei milioane lei.

In medie, una din cinci persoane obisnuieste sa-si faca in mod regulat cumparaturile dintru-un supermarket sau minimarket, adica saptamanal sau mai des. Majoritatea celor care evita aceste locuri declara ca preturile sunt prea mari (32,4%). In mod paradoxal, o buna parte dintre cei care le trec frecvent pragul (18,6%) afirma ca tocmai pretul redus al produselor ii determina sa cumpere de aici.

Daca intre orasele mari sau medii nu exista diferente semnificative in ceea ce priveste frecventa de cumparare, in orasele care au sub 50.000 de locuitori, popularitatea unor astfel de magazine este mult redusa. De altfel, aproape 60% din locuitorii oraselor mici care nu au apelat la aceste centre comerciale declara ca nu exista nici unul in zona.

Motivatia de achizitie pare a avea si influente culturale la nivelul regiunilor istorico-geografice. Astfel, in Bucuresti si in Transilvania, economia de timp este un factor major in decizia de alegere a acestor tipuri de magazine. In Moldova, garantia originalitatii produselor si calitatea lor sunt aspecte mult mai importante decat in celelalte regiuni, in timp ce in sudul tarii (Oltenia, Muntenia, Dobrogea), cel mai mult conteaza pretul. Bucurestenii apreciaza in mod deosebit curatenia si faptul ca pot face cumparaturi intr-o maniera civilizata.

Cercetarile directe ale obiceiurilor de cumparare, utilizarilor produsului si atitudinilor fata de marci si piete vor revela in mod normal nevoile evidente. De exemplu, nu trebuie facute cercetari subtile pentru a constata ca imbunatatirea calitatii benzilor video, durata mai lunga de viata si viteza mai mare a masinilor-unelte sunt atribute dezirabile.

Cercetarile complexe merita sa fie realizate pe orice piata care atrage in mod serios interesul firmei. Sa admitem chiar ca cercetarile ample confirma adesea bunul simt insa cel putin dau firmei informatii despre situatiei acesteia si idei de la care sa se porneasca noi cercetari.

Luand un exemplu ipotetic, un studiu privind utilizarea si atitudinea ce presupune intervievarea a 1000 de persoane privind o anumita piata alimentara poate indica faptul ca produsele existente sunt considerate prea dense sau prea dulci, ca se consuma in special de catre familiile cu copii, fiind destul de elocvent pentru a justifica introducerea unui produs orientat spre copii sau ca cei mai multi consumatori au adaugat ingrediente suplimentare, ceea ce ofera posibilitatea producerii unui nou produs in functie de noile cerinte.

In ciuda sublinierii nevoii de cercetari ample in marketing pentru identificarea nevoilor consumatorului, in ultimele decenii s-au introdus produse noi care au satisfacut cele mai evidente nevoi, pe care le releva cele mai simple forme de investigare a pietei.

Firma Canon a utilizat o noua tehnologie pentru a satisface o nevoie evidenta. Cand a patruns pe piata marii Britanii nu a dorit sa atace companie Rank Xeros pe piata copiatoarelor mari. Ea a ales micile intreprinderi, introducand un copiator cu un pret mai mic, adecvat unui volum mai mic de lucrari si cu intretinere gratuita. Aceasta a reprezentat o parte evidenta si importanta a strategiei, deoarece nu era economic sa se faca apeluri telefonice directe pentru intretinere de micile intreprinderi. Solutia a reprezentat-o un cartus etans care poate fi cumparat de la orice magazin de specialitate si care se inlocuieste la 3000 de copii.

Desigur, ceea ce poate fi evident pentru unii poate fi scapat total din vedere de catre altii. Deseori, firmele existente nu pot observa acest "evident" sau il observa insa ezita sa il introduca din cauza traditiei. Nu este deci deloc surprinzator cu noile firme surprind aceste oportunitati si le exploateaza.

Firma Carux SRL a identificat cerintele privind mobilierul de birou modern, la preturi relativ acceptabile, cu un design si un confort foarte reusite, firmele mari din domeniu nereusind sa invinga traditia producerii un mobilier masiv, scump. Mobilierul este modular si foarte usor de instalat, nefiind greoi, transportul efectuandu-se fara cerinte speciale.

Inainte de ase face cercetari sofisticate este necesar sa se realizeze o corelare intre gradul de complexitate al firmei si nivelul ei de profitabilitate.

Utilizarea eficienta a instrumentelor de cercetare este o arma potrivita pentru marketingul ofensiv deoarece acestea pot identifica oportunitati ascunse, oferindu-le posibilitatea de a fi transformate in inovatii. Sublinierea este pe cuvantul "eficient". Cercetarile calitative sunt investigatii in necunoscut si daca nu sunt conduse in mod eficient rezultatele lor pot sa nu fie deloc utile. Este ca si cum s-ar sonda dupa petrol in locuri in care acesta nu exista.

Cele mai dificile inovatii de cercetat sunt acelea care presupun modificarea obiceiurilor. Solutiile inovative ale unor nevoi bine cunoscute sunt mai usor de cercetat deoarece nu necesita modificarea esentiala a obiceiurilor si atitudinilor.

Spiritul de turma. Specialistii in marketingul ofensiv efectueaza propriile cercetari si apoi realizeaza inovatiile. Cei ce pun accent pe intretinere sunt multumiti cu situatia existenta, punand accent pe rutina. Ei sunt inclinati sa copie succesul altora, fiind calauziti de "spiritul de turma".

Spiritul de turma este un corolar al binecunoscutului principiu din economie care subliniaza ca inovatorilor care fac profit foarte mare li se vor alatura curand urmaritorii, care vor incerca sa se infrupte din acel profit. Din fericire, urmaritorii nu abtin aceleasi rezultate notabile.

Este uimitor cat de multe firme care au fost lideri pe piata se mentin de decenii in aceasta pozitie. Companii precum Coca-Cola, Kodak, Lipton, Goodyear sunt lideri din anii '20.

Produse compatibile. Odata ce a fost identificata nevoia prin cercetari de piata, firma trebuie sa decida daca poate sa satisfaca in mod corespunzator aceasta nevoie. Aceasta compatibilitate intre firma si piata poate sa nu existe daca nevoia necesita noi calificari sau concurentii au puncte forte in acest domeniu. De asemenea, este posibil ca nevoia sa se adreseze altui segment de piata. De exemplu, nevoia se poate adresa unui segment cu preturi ridicate, iar firma realizeaza produse la preturi mici. In acest caz problema trebuie foarte bine analizata inainte de a se lua o decizie.

Un alt aspect il reprezinta tehnologia. Se poate ca nevoia sa necesite un produs cu tehnologie noua pentru firma. Firma va trebui sa cantareasca cu atentie daca exista suficient potential de piata pentru a justifica introducerea noii tehnologii. Decizia poate fi imediata sau de durata, in functie de actiunile care trebuiesc intreprinse.

Compatibilitatea este mult mai importanta atunci cand sunt avute in vedere peste cu totul noi pentru firma. In acest caz firma trebuie sa aiba o anumita superioritate pentru a contrabalansa lipsa sa de experienta. Totusi, este recomandat ca firma sa aiba o atitudine ofensiva cand are in vedere compatibilitatea cu noile piete. Este posibil ca firma sa fie intimidata de concurentul cu puncte forte in acea piata, dar un concurent determinat cu o buna idee are o sansa destul de mare de succes chiar si piete nefamiliare. Totul este sa fie obiectiva in aceasta situatie. Un exempolu de compatibilitate intre firma si piata este cazul urmator.

Competentele companiei Procter & Gamble constau in comercializarea bunurilor adresate consumatorului cumparate in mod frecvent. In timp ea a obtinut cele mai mari succese in produse ca detergennti, sampon anti-matreata, sau pasta de dinti, la care calitatea performantelor rezultatului final pot fi evaluate obiectiv.

Procter & Gamble se simte foarte confortabil pe piete in care poate demonstra in timp valoarea superioara a produselor sale.

In general, Procter & Gamble a avut succes pe noile piete care au corespuns acestui profil. Ea a obtinut rezultate notabile pe piata consumatorilor de hartie (de toaleta si faciala), produsele catifelate Pamper sau cele de protectie sanitara Always. Pe aceste piete criteriile prin care consumatorii analizeaza performantele produsului - moliciunea, absorbtia, etanseitatea - pot fi obiectiv evaluate.

Cand a incercat sa se implice si in alte domenii, compania a avut tendinta de a lupta. Performantele sale in domeniul cafelei si prajiturilor nu au fost stimulative, iar eforturile de a intra pe piata snack-surilor, bauturilor racoritoare si biscuitilor nu au reusit pana acum. Alimentele difera de produsele din hartie si de igiena prin aceea ca este dificil de a produce un produs net superior si chiar mai dificil de evitat imitarea rapida de catre concurenti.

Compatibilitatea trebuie avuta in vedere si in relatie cu reteaua de distributie. Este foarte dificil de a lansa produse prin canale noi sau nefamiliare, indiferent de atractia produsului.

Multi comercianti cu amanuntul si distribuitori au devenit comercianti eficienti. Cerintelor lor trebuie avute in vedere ca si cele ale consumatorului final, folosind aceeasi secventa a bumerangului. Un produs cu atractie la clienti, dar cu o distributie lenta este o experienta nefericita.

In consecinta, investigarea oportunitatilor de afaceri de pe piata presupune raspuns la urmatoarele intrebari:

1.     Exista o nevoie autentica ce nu este satisfacuta in mod corespunzator in prezent?

2.     Putem noi, ca firma, sa satisfacem aceste nevoi cu eficienta?

3.     Pare ea profitabila?

S-a dat raspuns la primele doua intrebari pana acum. Sa raspundem la a treia.

Cineva poate fi tentat sa spuna: "Hai sa proiectam produsul mai intai si apoi sa vedem cat costa". De fapt acesta poate fi ultimul lucru care sa fie facut pentru a obtine profit. Se poate sa tragem unele concluzii generale despre profitul probail din rezultatele cercetarii. Problema esentiala este ca o cercetare corespunzatoare implica nu doar identificarea unei nevoi nesatisfacute, ci si elementele definitorii ale profitului posibil. Este dificil de realizat acest lucru, insa foarte util. Chiar daca nu se pot obtine date foarte certe, nu se vor realiza totusi produse care sa nu aduca profit. Daca va trebuie sa se cheltuiasca de 2-3 ori mai mult decat pretul normal pentru un produs doar usor mai bun decat unul existent, proiectul trebuie abandonat in favoarea altuia mai promitator.

Sa nu ne amagim ca ideea marketingul este o stiinta. Niciodata nu va fi, deoarece marketingul are de a face cu clienti care sunt impredictibili si cu o idei vagi despre viitor, care sunt greu de evaluat.

Proiectarea

Am identificat in cercetare o nevoie nesatisfacuta care este profitabila, compatibila cu activitatile firmei si care pare sa-l incante pe client. Ceea ce mai avem de facut este sa realizam un produs sau serviciu care sa satisfaca acea nevoie si sa il vindem.

Nevoia identificata in cercetare pare mai degraba un portret robot decat o fotografie autentica. Profilul nevoii este compus dintr-o varietate de opinii ale clientilor, bazate pe comportamentele de cumparare existente pe piata.

Rolul proiectarii este de a transforma portretul robot intr-un produs identificabil, pe care consumatorii il vor recunoaste ca pe un lucru pe care l-au avut in vedere initial, cand si-au exprimat o nevoie. Cercetarea transforma un grup de informatii intr-o nevoie, iar proiectarea o transforma intr-un avantaj comercial viabil.

Compartimentul de marketing este responsabil cu definirea nevoilor relevante ale consumatorului si prin elaborarea unor instructiuni pentru orientarea compartimentului de cercetare-dezvoltare sau proiectare. Detalierea instructiunilor depinde de detaliile tehnice. Daca nevoia consumatorului este foarte specifica - precum producerea unor tigari care sa concureze pe un nou segment de preturi - instructiunile vor defini natura, calitatea si costul tinta al produsului in detaliu. Daca insa sarcina cercetarii este de a realiza o noua inventie majora, instructiunile nu vor cuprinde mijloacele de atingere a obiectivului foarte clar, oferind o marja de timp si una financiara mai largi.

In proiectarea cu succes a avantajelor, managerii de marketing trebuie sa aiba patru bastoane in ranita: imaginatia, tehnologia, proiectarea produsului si bunul simt. Uneori este suficient doar unu, insa alteori sunt necesare toate patru.

In cazul walkman-ului Sony, de exemplu, a fost necesar mai intai un salt imaginativ, imbunatatit printr-o proiectare eleganta si miniaturizata, produsul utilizand o tehnologie existenta intr-un mod nou.

Dintre cele patru bastoane, proiectarea buna este cea mai des neglijata. Proiectarea buna poate imbunatati convenienta si functiile, ameliorand atractia vizuala. Exemplul urmator ilustreaza cum cercetarea imaginativa si proiectarea buna por crea avantaje produsului.

Duracell produce baterii cu functionare de durata, la preturi ridicate. Dorind sa-si extinda gama de produse, firma era interesata in acele categorii de produse care pot folosi bateriile Duracell si care erau comercializate mai putin si care sunt compatibile cu reteaua de distributie existenta a firmei.

Cercetarea a identificat o paleta larga de oportunitati de la lanterne de buzunar la iluminatul general, fara utilizarea mainilor. Produsele vor fi superioare celor ale concurentei si mai costisitoare.

A fost solicitata si instruita o firma de proiectare. Mentiunea din instructiuni "surse de lumina portabile" sugera ca se pune accent pe o gama de produse foarte diferite.

La inceput firma de proiectare a elaborat manual un concept, in culori negru si galben. A fost testat si acceptat de clienti.

Dezvoltarile au fost apoi concentrate asupra lampilor de buzunar si birou. Proiectarea a imbunatatit conceptul, a elaborat prototipuri pentru testare, fiind adanc implicata in realizarea efectiva in productie a noilor produse. Estimarea costurilor cu doi ani inainte de productie a fost facuta cu destul de mare acuratete.

Cele patru produse din gama lansata aveau aceleasi caracteristici: longevitate, pozitionare libera, design modern in negru si galben.

Firma era preocupata ca pretul este prea ridicat, ceea ce s-a dovedit fals, avand surpriza ca doua dintre cele mai ieftine modele sa fie cumparate pentru cadouri.

Asa cum s-a mai subliniat, cercetarea si proiectarea pot fi la fel de eficiente in remodelarea unei marci existente, cat si in lansarea unora noi. Exemplul urmator, cel al marcii de alimente pentru caini Chum, una dintre cale mai comercializate marci ale consumatorului in perioada postbelica, ilustreaza o multime de lucruri. El arata importanta avantajelor psihologice si este un exemplu clasic de segmentare a pietei. El demonstreaza, de asemenea, principiul ilustrat de Arhimede in baia sa - ca valoarea informatiei depinde de ochii care se uita si urechile ce aud.

Alimentul pentru caini marca Chum a fost introdus in anii '60 de catre firma Petfoods Ltd. La inceput era un produs nedistinctiv. A avut un succes mediu pana cand a fost angajat un nou manager de marca.

Noul manager, care nu avea experienta in domeniu, a retinut din discutia cu un medic veterinar al firmei ca cainii pedigree au cerinte nutritive diferite de ale altor caini. Verificand cercetarile disponibile, a descoperit ca aproape 50% din detinatori au caini pedigree si procentul este in crestere. Asa ca s-a decis sa fie repozitionata marca Chum ca "aliment special conceput pentru cainii pedigree".

Compartimentul de cercetare-dezvoltare a descoperit ca aceasta pretentie ar putea fi legal validata prin introducerea unei doze ridicate de tiamina in produs, deoarece cainii pedigree sunt mult mai sensibili decat alti caini. Produsul a fost imbunatatit in alte moduri - prin ameliorarea continutului, punandu-se cantitati mai mari de ficat, parand mai mult ca o bucata de carne. A fost proiectat un ambalaj de calitate si o reclama care sublinia noile imbunatatiri, pretul marcii crescand.

Punctul forte al abordarii produsului a fost acela ca atragea detinatorii de caini pedigree, care priveau produsul ca fiind realizat pentru cainii lor, dar si rasfatand stapanii ce priveau cainii lor ca pe niste pedigree sau dorind sa dea corciturilor lor "cel mai bun" aliment existent. Pozitionarea produsului a permis marcii sa fie confirmata ca un produs de calitate in categoria sa. Firma si-a schimbat chiar si numele in Pedigree Petfood Ltd.

In sfarsit, avantajele trebuie proiectate pentru comerciantul cu amanuntul sau distribuitor, bazate pe intelegerea clara a cerintelor lor. Ele trebuie sa ia in considerare modul in care produsul corespunde gamei de produse pe care o are, modului de ambalare si utilizare a spatiului in antrepozite si zona de vanzare.

In trecut, compania Procter & Gamble privea comerciantul cu amanuntul ca pe un distribuitor care face legatura intre producator si consumator si nu ca pe un consumator cu nevoi specifice. In consecinta, produsele au fost proiectate doar cu gandul la consumatorul final. Procter & Gamble era increzatoare ca distribuitorii cu amanuntul vor fi fortati sa stocheze noile lor produse deoarece ele ofera o buna valoare contra banilor platiti si sunt puternic promovate.

Pe masura ce comerciantii cu amanuntul au reusit din ce in ce mai mult sa introduca marci proprii si, in special in SUA, sa identifice costurile de manipulare pe produs, abordarea traditionala a companiei Procter & Gamble a devenit vulnerabila.

Acum compania Procter & Gamble incepe sa reproiecteze produsele tinand cont de nevoile comerciantilor cu amanuntul. Detergentul Tide, de exemplu, a fost reproiectat pentru a ocupa mai putin spatiu pe raft.

In faza de cercetare, profitul unui produs nou poate fi estimat doar cu aproximatie. Odata ce produsului i-au fost proiectate avantajele costurile pot fi stabilite cu precizie. Planul de marketing poate fi elaborat acum in detaliu, pentru a se determina pretul, marjele comerciale, cheltuielile de reclama si promovare, elemente ce afecteaza profitul. Specialistilor in marketing ofensiv li se cere sa proiecteze un profit pentru firma, precum si noi avantaje pentru consumator, aspecte ce trebuie imbinate armonios.

Planul de marketing schitat in stadiul de cercetare pentru a determina tintele de cost pentru produs si ambalaj in proiectarea instructiunilor trebuie imbunatatit treptat, pe masura proiectarii produsului. Trebuie elaborate diferite variante ale planului de marketing, mergandu-se pe principiul ca pretul marcii si sprijinul de marketing necesar lansarii si sprijinirii trebuie determinat in functie de realitatile pietei. Ignorarea acestui principiu duce la stabilirea pretului doar dupa metoda adaosului comercial.

Pe masura ce produsul si ambalajul sunt proiectate, ele trebuie testate pentru a constata daca satisfac nevoile consumatorului. Este mult mai bine sa se descopere acum daca produsul nu satisface cerintele consumatorului decat mai tarziu, cand s-au facut investitii serioase in acesta. Daca produsul nu are avantaje superioare, el trebuie abandonat.

Firmele se impotrivesc adesea renuntarii la un proiect la care s-au cheltuit multi bani, deoarece managerii nu vor sa admita ca s-au facut cheltuieli neproductive. Exista si conceptia gresita ca o investitie masiva aduce si avantaje superioare si implicit succesul

Totusi, este bine sa se renunte la proiect. Daca nu este petrol, nu are importanta cat de adanc s-a sapat. Unele pierderi sunt inevitabile in incercarea de a inova. Actiunile rapide minimizeaza pierderile suferite.

Vanzarea

Vanzarea intr-un sens mai larg, cuprinde tot ceea ce influenteaza comertul sau consumatorul sa cumpere produsul sau serviciul. Ea cuprinde marjele comerciale si merchandising-ul, promovarile comerciale si cele ale consumatorului, ambalarea si reclama.

Aici simplificam deoarece, cum s-a spus deja, elaborarea ambalajului si reclama pot fi factori importanti si in proiectarea avantajelor consumatorului. Rolul reclamei este de a merge in paralel cu avantajele produsului, in intentia de a crea o atitudini favorabile consumatorului fata de acesta. Promovarea si merchandising-ul puternic aduc stimulentele de cumparare pe termen scurt in atentia consumatorului si au scopul de a transforma in bani atitudinile favorabile. In plus, produsul trebuie sa aiba suficienta atractie comerciala pentru a asigura disponibilitatea sa larga la punctele de cumparare.

2.5. Eficienta

Deoarece realizarea eficienta a activitatilor de marketing este o problema de maxima importanta pentru dezvoltarea firmei, ii vom dedica un capital aparte.