Formarea personalului - Coaching si Mentoring

Formarea personalului - Coaching si Mentoring 1. Conceptul de training (formare)
 2. Leadershiping-ul formatorului
3. Nevoile de formare din firma
4. Cum ajutam pe cineva sa invete - 'One to one' coaching
5.  Cum sa ajutam pe cineva sa-si asume responsabilitati

O adevarata provocare pentru organizatiile moderen este dezvoltarea personalului. In viitor, odata cu mondializarea informatiilor si cu viteza de implantare a inovatiilor tehnologice, numai calitatea resurselor umane va face diferenta intre organizatiile cu randament inalt si cele mediocre. In acest context, dezvoltarea resurselor umane constituie si cel mai bun mod de a pastra personalul si de a atrage cele mai bune competente. Aceasta sarcina devine cu atat mai importanta intr-o societate in care loialitatea fata de intreprindere nu mai este o valoare pentru noua generatie de salariati. Organizatiile mari isi organizeaza propriul departament de dezvoltare a personalului, ca parte componenta sau pe langa departamentul de resurse umane.

CONCEPTUL DE TRAINING (FORMARE
Pentru a integra mai bine aceste concepte, este util sa discutam despre  training (formare), dezvoltare si educatie din punctul de vedere al aportului lor la viata profesionala a unui individ. Astfel, la modul succint, trainingul ajuta un angajat sa fie mai eficient pe un post, dezvoltarea profesionala reprezentand si o premisa a promovarii lui. Un grad mai inalt de educatie sprijina un individ sa reuseasca in cariera, indiferent de domeniul de activitate.

Actiune de formare are cel putin 3 componente: formarea generala, formarea profesionala si acumularea experientei de munca.

 O alta distinctie se poate face intre formarea generala si profesionala initiala si reciclarile, reconversiile si orice tip de formare continua. La acestea se mai pot adauga stagiile lingvistice (inclusiv sejururi lingvistice in tari in care se vorbeste limba respectiva), activitati de odihna educativa, team building etc.

Orice formare trebuie sa dezvolte cunostintele cursantului (fie ele generale sau de specialitate), deprinderile practice (in termeni de competente masurabile ce implica si atitudinile in situatii concrete de aplicare a cunostintelor, de manualitate, de realizare a unor sarcini de lucru) si capacitatea de a comunica, de a-si asuma responsabilitati, de a face fata unor situatii de conflict sau de stres, de a avea initiativa si de a putea prelua - daca situatia o cere - conducerea unor operatiuni tehnologice sau de alta natura. Rezultatele formarii se vad in cresterea performantelor individuale si de grup ale salariatilor, dar si in promovarile pe post si cresterile salariale aferente. Bernard Gazier (2003) arata ca aproximativ 50% din cresterile salariale se explica prin anii de formare si de experienta, fapt deosebit de important in evolutia carierei.

Beneficiile trainingului: Beneficiile universal recunoscute ale trainingului sunt cresterea eficientei, cresterea satisfactiei clientilor si cresterea satisfactiei si moralului angajatilor.

Trainingul aduce beneficii numai daca continutul si modul lui de organizare se concentreaza asupra acelor competente (cunostinte, abilitati si atitudini) necesare imbunatatirii performantei postului. Cu alte cuvinte, trainingul este eficace (produce rezultate) atunci cand raspunde, in egala masura, nevoilor organizatiei si ale angajatului. La fel de importanta in managementul modern este insa si formarea managerilor. Invatarea stiintei managementului are drept componente importante dezvoltarea calitatilor de conducator, sensibilizarea conducatorului pentru problemele umane, dezvoltarea competentelor de comunicare interpersonala si formarea unor atitudini si comportamente eficiente in raport cu sarcinile activitatii de conducere. Stagiile de formare a cadrelor de conducere utilizeaza tehnici complexe ce privesc dezvoltarea echilibrata a tuturor acestor competente.

Vom analiza pe rand fiecare din beneficiile trainingului:

1. cresterea eficientei - conform fisei de post, un angajat trebuie sa aiba un set de competente pentru a putea indeplini obiectivele si sarcinile postului. Aceste competente sunt atat generale, cat si specifice. Cele generale pot fi atinse la standarde acceptabile, datorita experientei anterioare a individului, dar nu acelasi lucru se poate spune despre cele specifice. Si, cum un angajat devine mai eficient in momentul in care nivelul competentelor creste, atunci beneficiul trainingului este de a-l aduce cat mai repede la standardele de competenta cerute de post. Practic, prin training, angajatul este ajutat:
- sa-si dezvolte setul de cunostinte si abilitati tehnice si nontehnice necesare realizarii obiectivelor profesionale;
- sa dobandeasca atitudinea corespunzatoare obtinerii performantei;
- sa experimenteze intr-un cadru artificial noile competente dobandite, astfel incat, in situatiile reale de lucru, procentul de greseli sa fie mai mic;
- sa inteleaga mai bine ce se cere de la el, sa-si vizualizeze munca in contextul intregii organizatii.

Toate aceste castiguri inseamna o mai buna pregatire a angajatului si o crestere a performantei lui, deci a productivitatii si, implicit, a eficientei. Acest tip de training este inclus in perioada de acomodare si abilitare a unui angajat cu un nou post (fie ca vine din exteriorul organizatiei, fie ca e promovat pe alt post ce necesita competente diferite de primul). El face parte si din "formarea continua", sub diferitele ei forme de organizare, la care salariatul este obligat sa participe. Dam ca exemplu obligativitatea unui numar de ore de formare continua pentru toate cadrele didactice din invatamantul preuniversitar, criteriu inclus in evaluarea acestora.


2. cresterea satisfactiei clientilor - singura alternativa viabila pentru succesul unei companii este cresterea vanzarilor, consecinta normala a intensificarii concurentei si, deci, a reducerii marjelor de profit. Organizatia dispune de doua posibilitati pentru cresterea vanzarilor: fidelizarea clientilor actuali si atragerea de noi clienti. A doua varianta este mult mai costisitoare decat prima, deoarece cere eforturi mai mari de marketing, in timp ce fidelizarea clientilor se obtine printr-o crestere a satisfactiei lor.

Se intampla foarte des ca, din cauza crizei permanente de timp, eforturile angajatilor sa se indrepte spre problemele curente si presante, pierzandu-se din vedere exact nevoile si satisfactia clientului. Ba mai mult, uneori se intampla ca tocmai "pretentiile" clientului sa devina cauza starii de frustrare a angajatilor. Meritul trainingului este, in acest caz, ca reabiliteaza clientul si ajuta angajatii sa abordeze orice activitate din perspectiva necesitatii de a-l satisface. Aceste traininguri insista asupra dezvoltarii capacitatilor de comunicare ale angajatilor, a capacitatii de a negocia, a dezvoltarii spiritului de echipa si a initiativei personale - intr-un cuvant, asupra dezvoltarii lui savoir-etre.


cresterea satisfactiei si moralului angajatilor - un angajat mai competent in urma participarii la un training se caracterizeaza printr-o mai mare satisfactie in activitatea depusa, pentru ca: firma s-a aratat interesata de dezvoltarea lui, ceea ce-i aduce perspectiva unei vizibilitati crescute a activitatii, posibilitatea dobandirii unor noi competente datorate schimburilor de experienta sau, daca trainingul se desfasoara in afara organizatiei, valorizarea propriilor competente fata de membrii grupului in formare, ceea ce va duce la cresterea stimei de sine si a increderii in propriile capacitati. El va sti mai bine ce are de facut si cum sa faca pentru ca performantele profesionale sa creasca, lucru ce se va reflecta in rezultatele companiei. Munca sa va fi mai motivata, ca urmare a recunoasterii meritelor de catre organizatie.

Un angajat satisfacut este un factor important al dezvoltarii afacerii, energia lui nu se mai pierde in zbuciumul neimplinirii eului, ci e canalizata spre initiative si actiuni menite sa aduca valoare.

A fi formator nu este o sarcina usoara, dar, pentru cei ce iubesc confruntarile de idei, comunicarea si situatiile mereu noi, satisfactiile vor depasi cu mult dificultatile, intr-o permanenta provocare de autodepasire.

Obiectivele formarii: obiectivele de training descriu ceea ce un participant va fi capabil sa faca la sfarsitul cursului. Ele arata conditiile, comportamentul (actiunea) si standardul privind modul de realizare a unei sarcini dupa participarea la curs.

A fi formator inseamna a face sa functioneze un grup care, pe langa achizitia unor cunostinte si deprinderi, trebuie sa faca si dovada ca este capabil sa produca. In acest sens, grupul celor formati nu se reduce la o suma de indivizi de o anumita formatie, ci devine o entitate sociologica animata de un obiectiv comun, care va realiza un produs (in sens pragmatic sau ideatic). In plus, formatorul transmite cunostinte asupra procedeelor si metodelor folosite in formare, deoarece scopul acestora este de a 'simula'  situatii reale intalnite in activitatea celui format. De aceea, un bun formator isi va perfectiona continuu aptitudinile de animare a grupurilor de stagiari.

Formarea formatorilor reprezinta prima etapa a activitatii de formare si dezvoltare a personalului. Formatorii trebuie sa dobandeasca cunostinte specifice si sa-si dezvolte competente in urmatoarele domenii: formare asupra procedurilor, formare asupra metodelor, formare asupra evaluarii (Paus, Tesileanu, Savulescu).

Formarea asupra procedurilor cuprinde cunoasterea modului de organizare a unui stagiu de formare si analiza nevoilor ce vizeaza nevoile de formare ale grupului-tinta.

Formarea asupra metodelor duce la dezvoltarea unor aptitudini de a aplica metode de predare si de a organiza activitati interactive cu grupul de stagiari, precum si insusirea unor cunostinte de psihologie si pedagogie necesare in procesul de animare a grupurilor. Formatorul va trebui sa isi dezvolte si abilitatea de a folosi mijloacele tehncie si audiovizuale necesare organizarii activitatilor sale. Fiind managerul cursului, formatorul trebuie sa dobandeasca anumite cunostinte asupra intocmirii unui program de formare, a gestionarii financiare, a alegerii locului de formare, a gestionarii timpului alocat etc.

Formarea asupra evaluarii, pe langa insusirea teoretica a unor procedee de monitorizare si evaluare a cursantilor (intocmirea unei fise de observatie, a unui chestionar de evaluare etc.), este bine sa cuprinda si o secventa practica, unde sunt recomandate activitati de simulare, in care fiecare viitor formator sa prezinte o secventa dintr-un stagiu in formare.


Un program de formare a formatorilor trebuie sa acopere urmatoarele directii (Paus):
- intelegerea procesului de invatare si dobandirea unor aptitudini de formator;
- adoptarea unei abordari bazate in principal pe aptitudini si competente si mai putin pe informatii si
transmitere de cunostinte;
- orientarea participantilor spre obiective vizand dobandirea unor competente;
- instaurarea unui climat de formare propice: locul de desfasurare, pauzele, captarea atentiei, consultarea cu participantii;
- tratarea echitabila a tuturor participantilor;
- gestionarea timpului pentru a atinge toate obiectivele propuse in calendarul stagiului;
- stabilirea unui cadru de referinta si a unui proces de revizuire si recapitulare a informatiilor furnizate;
- transmiterea unor valori, a unor asteptari in materie de calitate si a unor informatii privind procedeele folosite in formare;
- stabilirea unor perioade pentru intrebari si raspunsuri care sa permita consolidarea cunostintelor si aptitudinilor dobandite de stagiari;
- metode echitabile si practice pentru a evalua daca fiecare participant va fi capabil sa aplice practic ceea ce a invatat la formare;
- autoevaluarea randamentului formatorului.

Prin analiza nevoilor se realizeaza diagnoza necesara organizarii formarii. Aceasta diagnoza constituie identificarea starii contextului formarii in vederea organizarii ei. Diagnoza sta la baza elaborarii strategiei formatorului. O buna diagnoza a nevoilor asigura, in mare parte, succesul activitatilor ulterioare.


Dintre procedeele folosite in analiza de nevoi:

- analiza scopurilor formarii: care sunt nevoile de formare ale fiecarui grup-tinta;

- analiza informatiilor de tip cantitativ: numar de formatori, numar de persoane ce trebuie formate;

- analiza informatiilor de tip calitativ: contine date despre locul unde se va desfasura formarea, tipul de formatori (profesionalizati sau nu), tipul de persoane formate (nivel de studii, alte stagii de formare urmate, interese, motivatii, statut profesional etc.). Aceste informatii se obtin, de obicei, prin completarea de catre cei inscrisi la cursurile de formare a unui chestionar continand informatii personale relevante pentru formator. Se vor analiza, de asemenea: modul de comunicare, calitatea si circulatia informatiei in organizatia care solicita formarea, climatul organizational si deschiderea echipei manageriale catre dezvoltarea personalului;

- cunoasterea intereselor de formare ale grupurilor, a scopului pentru care participa la formare, a asteptarilor individuale si de grup.


Principalele instrumente utilizate in analiza de nevoi sunt: analiza PEST si analiza SWOT. Analiza PEST, in cazul nostru, cuprinde analiza urmatoarelor aspecte:

- politicul se refera cu precadere la politicile de formare a personalului existente la nivel national si local;

- economicul se refera la resursele economice existente la nivelul analizat (in organizatie) si in ce masura pot oferi ele sprijin formarii;

- socialul se refera la existenta si modul de abordare a problemelor sociale la nivel national si in organizatie si la pozitia diferitelor grupuri de interese ce le pot influenta;

- tehnologicul se refera la nivelul tehnologic al formarii - de exemplu, daca la nivel local exista posibilitati de folosire a aparaturii audiovizuale etc.



Analiza SWOT:
- punctele tari si punctele slabe se refera la mediul intern, la calitatea resurselor umane si materiale, la eficienta comunicarii;
- oportunitatile si amenintarile (dificultatile)  se refera la "mediul extern": care sunt factorii externi care favorizeaza sau stanjenesc derularea formarii si realizarea obiectivelor sale.

Orice analiza de nevoi ofera date pentru:
- identificarea problemelor ce pot aparea;
- definirea nivelului de performanta dorit;
- construirea unui program de formare care sa apropie performantele individuale sau ale grupului de nivelul dorit.

Aceasta analiza serveste drept baza pentru diagnosticarea nevoilor de formare din organizatie. Ea va fi realizata de echipa manageriala, specialisti din departamentul de resurse umane responsabili cu formarea personalului si, daca este cazul, formatori din afara institutiei, care vor colabora cu specialistii interni. Ar fi de dorit ca aceste analize de nevoi sa fie corelate si diagnosticate in contextul nevoilor economice si de educatie la nivel national si local si aduse la cunostinta factorilor de decizie din sectorul economic si educativ pentru realizarea unor programe vocationale comune, atat la nivel de scoala, cat si de intreprindere.

In procesul de diagnoza, se va proceda la stabilirea echipei de diagnosticare (din interiorul organizatiei sau mixta), precizarea perioadei determinate pentru analiza (periodic, cand se inregistreaza disfunctionalitati in repartizarea resurselor umane in organizatie, cand pregatirea personalului nu este conforma cu cerintele posturilor sau cand se inregistreaza o fluctuatie anormala a personalului) si stabilirea instrumentelor de culegere si prelucrare a informatiilor (chestionare, interviuri, observatia directa, studiul documentelor).
Documentarea preliminara evidentiaza caracteristicile definitorii ale organizatiei, prefigurand nevoile de formare, in functie de profilul resurselor umane necesare realizarii obiectivelor organizatiei.


Analiza necesarului de formare presupune:
- analiza informatiilor de tip cantitativ referitoare la personal si categoriile de personal din organizatie;

- analiza informatiilor de tip calitativ ce vizeaza nivelul de calificare al personalului.

Acest nivel de analiza trebuie sa urmareasca analiza principalelor subsisteme manageriale de tip decizional, informational, organizatoric si financiar.


Determinarea punctelor tari si slabe prin metoda SWOT ar putea evidentia:
Puncte tari: un personal tanar si bine pregatit, motivat spre inovatie, dornic de perfectionare;
Puncte slabe: media de varsta a personalului ridicata, lipsa de motivatie pentru dezvoltarea personala, uzura profesionala etc.;
Oportunitati: profilul organizatiei este compatibil cu domenii economice foarte solicitate, ceea ce atrage un personal bine calificat si dornic de afirmare;
Amenintari: organizatii concurente care depasesc calitativ nivelul propriei organizatii.

Aplicarea matricei SWOT le permite managerului departamentului de resurse umane si responsabililor cu formarea angajatilor de organizatie sa identifice corect nevoile de personal si de formare in cadrul firmei si sa aplice cele mai bune strategii pentru realizarea politicii de personal adecvate specificului acestea.

Respectarea vitezei personale de invatare
Este dificil sa ne asumam rolul de indrumator pentru o persoana. Va trebui sa patrundem in sistemul cognitiv al acesteia, sa-i impartasim ce stim si, in acelasi timp, sa stam in umbra pentru a-i permite sa isi insuseasca ceea ce invata si sa joace un rol activ in procesul de invatare.

Procesul de formare are doua dimensiuni distincte:
Dimensiunea tehnica - la baza sa stau niste reguli usor de formulat ce reprezinta de fapt raspunsurile la patru intrebari fundamentale:
Care este obiectivul (rezultatul asteptat)?
Care este procedura de urmat?
Care sunt etapele?
Care este rezultatul dorit pentru fiecare etapa?

Dimensiunea relationala - care tine de legatura la nivel emotional care se stabileste intre indrumator si invatacel, intrucat starea psihologica a celui format este extrem de importanta. Dimensiunea relationala consta in cele patru atitudini de baza care sunt recomandate in ordine cronologica:

Intr-o prima etapa - persoana care invata nu stie nimic, iar formatorul stie tot si este cel care produce materia, continutul. Asadar, el detine autoritatea, reprezinta partea activa, iar invatacelul va fi elementul pasiv.

In a doua etapa - indrumatorul explica motivele care stau la baza demonstratiei sale. El il considera pe "elev" capabil sa inteleaga cauzele, nu doar sa asimileze un continut. Cel format poate pune intrebari, devine mai activ, incepe sa se implice mai mult in procesul de formare

Intr-o a treia faza - indrumatorul il stimuleaza pe invatacel sa participe la actiune, sa produca, sa puna in aplicare, sa experimenteze sub supravegherea sa, este mai putin autoritar si nu mai furnizeaza continut. Este un moment in care se dezvolta mult interactiunea.

Intr-o a patra etapa - formatorul ii lasa mana libera elevului sau. Ii cedeaza responsablilitatea actiunii, il lasa sa actioneze singur. Indrumatorul devine doar un martor.

In calitate de indrumator, este important sa acceptam revenirile la etape anterioare, fara sa ne gandim ca ceea ce am facut nu a servit la nimic. Fiecare astfel de bucla ii permite celui format sa integreze ceea ce a invatat. Nu va face a doua oara acelasi lucru, ci il va face din nou in mod diferit, pe baza experientei precedente.

In primul rand, trebuie sa constientizam faptul ca nu putem face pe cineva sa devina responsabil: acest lucru este problema, alegerea, decizia sa. O responsabilitate nu se acorda, ci se asuma. Atat timp cat credem ca avem puterea sa dam cuiva o responsabilitate, impiedicam acea persoana sa devina independenta fiindca pastram noi toata puterea pentru ceea ce se intampla.