Flexibilitatea si adaptarea la schimbare in firma

Flexibilitatea si adaptarea la schimbare in firma 1. Analizarea rezistentei la schimbare
2. Fortele care se opun schimbarii
3. Negarea si etapele procesului schimbarii
4. Alegerea mijloacelor de interventie

Spunem mereu ca lumea este intr-o continua schimbare, singura constanta a acesteia fiind insasi schimbarea. In acest context,  succesul schimbarii este conditionat de o multitudine de factori, a caror problematica, magnitudine si impact depind de modul in care managerii organizatiilor gasesc raspunsul la urmatoarele intrebari: Ce trebuie schimbat ?, Cand trebuie efectuata schimbarea ? si Cum trebuie realizata schimbarea ?

Ce trebuie schimbat ? Este clar ca formularea unor raspunsuri complete, corecte si oportune la aceste intrebari presupune cunostinte, resurse si timp. Analiza nevoii de schimbare organizationala presupune necesitatea identificarii atat a fortelor care pot determina schimbarea, cat si a fortelor ce manifesta rezistenta la schimbare, cunoasterea mecanismului actiunii lor, precum si a modului in care putem sa le potentam sau sa le reducem intensitatea.

Cand trebuie efectuata schimbarea ? Din punctul nostru de vedere, schimbarea trebuie sa aiba loc cat de repede este posibil, ceea ce inseamna ca intre momentul stabilirii obiectivelor schimbarii si cel al realizarii lor sa existe un interval de timp cat mai mic.

Cum trebuie realizata schimbarea ? Este adevarat ca managementul schimbarii este atat o arta, cat si o stiinta. In contextul actual, componenta stiintifica depaseste in mod evident latura de arta, viziunea si flerul managerilor organizatiilor fiind suplinite tot mai mult de modelele demonstrate. Cea mai importanta problema a schimbarii nu rezida in identificarea nevoii de schimbare si intocmirea planului de actiune pentru implementarea schimbarii, ci in reducerea rezistentei la schimbare, in identificarea mijloacelor ce pot fi utilizate pentru anularea motivelor care stau la baza respingerii de catre angajati a schimbarilor propuse. Calitatea persoanelor imputernicite sa exercite managementul schimbarii influenteaza in mod decisiv intregul proces al schimbarii organizationale, prin calitatile pe care acestea trebuie sa le posede.


Niveluri de analiza a rezistentei la schimbare
Rezistenta la schimbare este prezenta la diferite niveluri, in acest sens fiind necesare strategii specifice de implementare, in functie de nivelul caruia i se adreseaza.

.  La nivelul personalitatii, rezistenta la schimbare este legata de diferite structuri interne (cognitie, motivatie, afectivitate) ale personalitatii individuale. In functie de structura interna de personalitate, o anumita persoana poate fi mai deschisa spre schimbare si experimentare sau se poate angaja mai usor intr-o schimbare, in efortul ei de a face fata unei noi constrangeri sau provocari. Schimbarea comportamentala are loc dupa o serie de procesari interne a informatilor contradictorii si gasirea unui nou echilibru cognitiv. 

.  La nivelul grupului, analiza rezistentei se poate face in termeni de strategii de influenta sociala majoritara (opinia dominanta a grupului sau a clasei din care face parte persoana) sau in termeni de influenta minoritara. Referindu-ne la ultimul aspect, orice noua practica ce incearca sa fie implementata incepe prin a fi o cauza pentru care militeaza o persoana sau un mic grup de persoane. Este binecunoscuta situatia din stiinta cand o idee sau teorie parcurge cateva etape succesive: la inceput este perceputa ca fiind aberanta, urmeaza stadiul in care devine un lucru curios, apoi interesant, sfarsind prin a fi ceva cunoscut de toti. In mod similar, la nivel de grup, initiativele venite din afara, practicile noi sunt privite mai intai cu suspiciune. Abia dupa ce sunt intelese si 'testate', ele au sansa de a fi acceptate si asumate de grup.

.  La nivelul organizational, problema consta in definirea strategiilor de schimbare organizationala. Este util sa facem distinctia intre schimbarea structurala si schimbarea functionala. Schimbarea structurala se refera la modul in care sunt redefinite colectivele de oameni si relatiile dintre ele; schimbarea functionala presupune modificari in procesul productiv si in teleologia utilizata de organizatie. De obicei, schimbarea structurala tine de potentialul uman al organizatiei, realizandu-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire si redistribuire a puterii si statusului organizational). Schimbarea functionala presupune trecerea la un nou sistem de productie sau realizarea unui nou rezultat final (produse /servicii /informatii), confruntand personalul cu problema de recalificare si reorientare profesionala. Strategiile de schimbare ce se elaboreaza la nivel organizational trebuie sa porneasca de la o analiza diagnostica a organizatiei (stadiul de evolutie, structura si calitatea capitalului uman, analiza starii economice, studiul modului in care este structurata si distribuita puterea organizationala etc.), pentru a se trece ulterior la elaborarea unor solutii specifice.

.  La nivelul societatii, analiza rezistentei la schimbare este legata mai degraba de schimbarea opiniei publice si a reprezentarilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de persuasiune in masa, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a mentalitatilor.


Pe ansamblu, trebuie sa distingem insa si intre trei tipuri de rezistente:

-  rezistenta in fata ideii de schimbare (nu este recunoscuta necesitatea schimbarii sau ideea centrala din perspectiva careia este gandita schimbarea, pare nepotrivita sau riscanta);
-  rezistenta vizand strategia de realizare a interventiei(este recunoscuta necesitatea schimbarii dar strategia de implementare este perceputa ca fiind inadecvata);
-  rezistenta fata de agentul care propune/impune schimbarea (cel care propune schimbarea sau implementarea schimbarii nu are suficient credit, nu este perceput ca avand competenta sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).

Deseori, un demers de schimbare/interventie este respins pentru ca persoanele interesate sau vizate de interventie nu cred ca schimbarea le va influenta in sens pozitiv activitatea si nu acorda procesului de schimbare timpul, atentia si efortul necesar. In scopul de a reduce acest tip de rezistenta, cei care gestioneaza procesul de schimbare trebuie sa se asigure ca interventiile pentru schimbare pe care ei le propun raspund la patru criterii :

-  Schimbarea trebuie sa asigure aparitia unor avantaje pe care persoanele care vor fi afectate de aceasta trebuie sa le cunoasca;

-  Schimbarea trebuie sa fie relativ simpla, altfel spus noile masuri trebuie sa fie usor de inteles si aplicat;

-  Schimbarea este de preferat sa fie 'experimentata' initial (pe un colectiv restrans sau pe o perioada determinata, inainte de a fi generalizata), pentru a oferi argumentul eficientei;

-  Schimbarea nu trebuie sa lezeze valorile si nici sa presupuna o schimbarea radicala a obisnuintelor.

Unii oameni vorbesc despre schimbare cu mult entuziasm, in timp ce altii o vad ca pe o amenintare.

 Fortele care se opun schimbarii decurg din rezistenta indivizilor la schimbare si din rezistenta organizatiei. Rezistenta indivizilor la schimbare este cunoscuta prin patru surse:

- perceptia selectiva conform careia oamenii tind sa perceapa din lumea inconjuratoare numai lucruri, fenomene care intra in sfera lor de intelegere. Schimbarile majore nu reprezinta interes la nivel de individ

- obiceiurile - schimbarea acestora creeaza teama pierderii unor conditii de securitate si
confort, fiind surse de stres pentru individ;

- dependenta fata de altii este o caracteristica a firii umane, fiecare individ depinde intr-o masura mai mare sau mai mica de ceilalti. Oamenii care depind intr-o mai mare masura de altii manifesta rezistenta la schimbare

- teama de necunoscut face ca multi oameni sa devina nesiguri, suspiciosi, fiecare schimbare aducand elemente de incertitudine care genereaza rezistenta la schimbare. O schimbare in pozitia pe care o ocupa un individ in structura organizatorica poate conduce, in mod corespunzator, la schimbari in atitudinea si comportamentul acestuia.

Cele mai multe cercetari evidentiaza inclinatia spre a opune rezistenta fata de schimbarile care se produc. Rezistenta organizatiei la schimbare este reprezentata prin patru surse:

- Teama in fata schimbarii puterii si a influentei. Odata distribuite puterea si influenta in cadrul unei organizatii, unii indivizi vor milita pentru efectuarea de schimbari cu scopul redistribuirii puterii in favoarea lor, in timp ce altii vor manifesta rezistenta la schimbari, intrucat aceasta ar presupune pierderea puterii. Conflictul de interese apare astfel la nivel de manageri, aflati la diferite compartimente si nivele ierarhice

- Cultura organizationala poate genera o rezistenta mare la schimbare. Daca intr-o  organizatie prevaleaza obiceiurile care impun regulile de baza, iar aceste obiceiuri vin in contradictie cu proiectele de schimbare, atunci acestea din urma risca sa fie blocate;

- Resursele limitate de care dispune organizatia la un moment dat reprezinta o sursa importanta de rezistenta la schimbarile programate, daca aceasta presupune si un consum mare de resurse materiale, financiare si umane;

- Intelegerile interorganizationale pot fi si ele o sursa de rezistenta la schimbare in cadrul unei organizatii, daca implementarea schimbarii defavorizeaza o alta organizatie cu care prima are o relatie de parteneriat.

Modurile in care se manifesta rezistenta la schimbare sunt foarte diferite, constituindu-se in tot atatea semnale de alarma in ceea ce priveste comportamentul si atitudinea managerilor fata de ea.
Cele mai reprezentative forme de manifestare a rezistentei la schimbare sunt respingerile directe, amanarea, exagerarea, automultumirea, prudenta nejustificata.

Exista o multitudine de motive pentru care multi dintre noi se opun schimbarii, printre care amintim:

- Schimbarea nu se initiaza de la sine. Cand oamenii nu detin proprietatea unei idei, de obicei i se opun, chiar daca ideea respectiva le serveste interesele. Liderii intelepti le permit celor ce-i urmeaza in procesul de schimbare

- Intreruperea rutinei. Obisnuinta ne face sa actionam de multe ori fara a ne gandi prea mult. Poate de aceea avem atat de multe obiceiuri. Ele sunt mai degraba reactii dobandite. Ele nu se petrec pur si simplu, ci au anumite cauze. Mai intai ne formam obiceiuri, dar ulterior obiceiurile ne formeaza pe noi. Schimbarea ne ameninta tiparele obisnuintei si ne obliga sa gandim, sa reevaluam si uneori sa ne dezvatam de comportamente din trecut. Schimbarea naste teama de necunoscut. Prin urmare, multi oameni se simt mai bine in compania vechilor probleme decat in cea a noilor solutii. Unii oameni sunt deschisi schimbarilor, cu conditia ca acestea sa nu-i incomodeze sau sa nu-i coste nimic

- Scopul schimbarii nu este clar. Angajatii se opun schimbarii cand aud de ea prin intermediul altora. Dupa luarea unei decizii, cu cat angajatii aud de ea mai tarziu si cel care a luat-o amana mai mult punerea ei in practica, cu atat ea va intampina mai multa rezistenta. De aceea deciziile trebuie luate la cel mai jos nivel cu putinta. Datorita cunoasterii mai indeaproape a problemei, cel ce ia decizia va hotari cel mai bine ce trebuie intreprins, iar cei afectati de ea trebuie sa fie informati repede de cel care le este apropiat si stie cel mai bine despre ce este vorba

- Schimbarea naste teama de esec. Cea mai mare greseala pe care o poate face cineva este sa se teama ca va gresi. Este tragic cand "ni se urca la cap" succesul. Dar si mai tragic este cand "ni se urca la cap" esecul. Prea multi conducatori, din teama de a nu fi sortiti esecului, se agata cu incapatanare de ceea ce le este confortabil si se opun continuu schimbarii

- Recompensele nu sunt direct proportionale cu efortul necesar pentru realizarea schimbarii. Oamenii nu se vor schimba decat daca isi dau seama ca avantajele schimbarii sunt mai mari decat dezavantajele mentinerii situatiei existente. Uneori, liderilor le vine greu sa recunoasca faptul ca subordonatii vor cantari intotdeauna raportul avantaje-dezavantaje prin prisma castigurilor/pierderilor inregistrate de ei personal, nu de organizatie

- Schimbarea nu se va produce daca oamenii persista intr-un mod de gandire negativist. Indiferent de situatia lui din prezent, negativistul este dezamagit de viitor

- Liderul se poate simti victima atacurilor la adresa propriei persoane. Uneori, liderii sunt cei care se opun schimbarii. Ca sa progreseze si sa fie constant eficienta, orice organizatie trebuie sa treaca printr-un ciclu format din patru etape: creatia, conservarea, critica si schimbarea.

- Schimbarea ar putea insemna pierderi personale. Ori de cate ori o schimbare este iminenta, intrebarea care se naste in mintea oricui este: "Cum ma va afecta ea pe mine?" De obicei, intr-o organizatie se disting trei grupuri: 1) cei care vor pierde; 2) cei neutri; 3) cei care vor beneficia de pe urma schimbarii. Fiecare grup este de sine statator si trebuie tratat cu sensibilitate, dar si cu corectitudine

- Schimbarea cere argumente suplimentare. Timpul este cel mai pretios lux pentru oameni. De cate ori se prevede producerea unei schimbari, ne intereseaza care va fi impactul ei asupra timpului nostru. De obicei, ajungem la concluzia ca o schimbare este un lucru bun daca nu cresc pretentiile asupra timpului de care dispunem. In cazul in care costul respectivei schimbari este timpul, multi o vor respinge.

Un model al reactiei psihologice la schimbare (un model al rezistentei la schimbare) este descris sub denumirea de "modelul durerii". Acest model face intrucatva analogie intre durerea asociata procesului de schimbare si durerea asociata unei pierderi personale. Modelul durerii cuprinde patru stadii de reactie: stadiul 1 - negarea, stadiul 2 - rezistenta, stadiul 3 - explorarea si stadiul 4 - angajarea.

Stadiul 1: Negarea. Este prima experienta traita de catre angajati in cadrul  primelor semne ale schimbarii si are o componenta afectiva puternica. Schimbarea este ignorata sau nu i se acorda suficienta importanta, iar daca efectele schimbarii sunt prea mari reactia este de genul: "nu imi vine sa cred ca asta ni se intampla noua". Este necesara confruntarea temerilor legate de schimbare din aceasta faza. Teama si neincrederea se impun a fi inlocuite cu acceptarea pentru ca schimbarea sa se materializeze. Acestei etape ii sunt asociate activitati de "construire a increderii" (team building). Daca faza de negare nu este intampinata la timp, reactia la schimbare, nefiind manifestata, se aduna (se depoziteaza) pentru ca in cele din urma sa explodeze, aparent disproportionat - nu se ia in calcul efectul cumulativ. Sentimentele cel mai des asociate cu aceasta faza sunt: supararea, sentimentul de tradare, neajutorarea, vulnerabilitatea, nesiguranta, ambiguitatea, capacitatea redusa de concentrare, inclinatia de a crede zvonurile, sentimentul de vinovatie al supravietuitorului, dorinta de a pedepsi organizatia, incarcarea prea mare data de munca, moralul scazut, scaderea productivitatii, cresterea simptomelor legate de stres (tensiune musculara, dureri de cap, probleme intestinale, depresie, insomnie, oboseala, sistem imunitar slabit), epuizarea/lehamitea (burnout) etc.

Stadiul 2: Rezistenta. In aceasta etapa, schimbarea este impiedicata prin diverse mijloace. Dintre strategiile ce sunt folosite pentru a impiedica schimbarea, amintim: reducerea ritmului schimbarii, sprijinirea aparenta a schimbarii in scopul de a o putea submina mai bine (acceptarea malitioasa), devierea directiei initiale a schimbarii pentru ca efectele ei sa fie atenuate, mimarea confuziei in legatura cu noile situatii etc. Ca manager, este importanta identificarea surselor de rezistenta (persoane, grupuri) si ajungerea la un compromis cu acesti factori de putere care se opun schimbarii. Unele  simptome ale rezistentei la schimbare sunt: pierderea loialitatii fata de organizatie, pierderea motivatiei la locul de munca, cresterea numarului erorilor/greselilor, cresterea absenteismului datorat "bolii" etc.

Stadiul 3: Explorarea. Odata trecuta faza de reactie predominant afectiva, are loc un proces treptat de constientizare a inevitabilitatii schimbarii. Angajatii incep sa exploreze noile roluri si situatii pe care le poate aduce schimbarea. Acest proces exploratoriu are o puternica componenta rationala, adica angajatii pun in balanta pentru prima oara castigurile si pierderile pe care le implica schimbarea. In calitate de manager, in aceasta faza e bine sa se intareasca acceptarea noilor roluri - formarea unor persoane care sa promoveze schimbarea intre egali (colegi).

Stadiul 4: Angajarea. Se stabilesc acorduri reciproce in vederea efortului schimbarii. Obstacolele sunt indepartate si energia poate fi concentrata pe implementarea schimbarilor. Atat angajatii, cat si promotorii schimbarilor (in cazul in care schimbarea este initiata de catre management) se concentreaza pe avantajele ce pot fi obtinute in urma schimbarilor si incearca sa le produca. In calitate de manager, in aceasta faza este bine sa se responsabilizeze angajatii prin implicarea acestora in luarea deciziilor, implementarea schimbarilor, monitorizarea si evaluarea schimbarii etc. Cei care sunt implicati activ in schimbare reusesc cel mai bine sa ii faca fata.


Procesul schimbarii contine cinci etape si anume:
- constientizarea nevoii de schimbare: obiectivele acestei etape constau in  constientizarea indivizilor, grupurilor si a organizatiei in ansamblul ei asupra nevoii de schimbare. Aceasta etapa se incheie cu o reuniune la care participa conducerea organizatiei de la diferite nivele din toate compartimentele. Tot in aceasta etapa se alege un agent al schimbarii, adica un colectiv constituit din manageri si specialisti, care are ca obiectiv realizarea procesului de schimbare;

- identificarea fortelor care exercita presiuni pentru schimbare;

- identificarea fortelor care se opun schimbarii;

- declansarea procesului schimbarii: necesita parcurgerea urmatorilor pasi:
1. de informare si documentare;
2. de incubare - presupune o activitate desfasurata de manager in vederea mobilizarii la maximum a resurselor intelectuale, imaginatiei si fanteziei creatoare;
de verificare, cand se valideaza solutia de rezolvare a problemei supusa schimbarii, testand si validand solutiile propuse;
4. de aplicare a solutiilor.

- consolidarea noilor valori care sustin schimbarile efectuate.



Implementarea schimbarii este compusa, la randul ei, din trei etape si anume:

1. dezghetarea - ideile si practicile existente sufera o oarecare slabire, iar oamenii incep sa fie pregatiti pentru schimbare. Aceasta etapa presupune:
- comunicarea planurilor de schimbare;
- implicarea persoanelor afectate de schimbare;
- acordarea sprijinului necesar;
-acordarea unei perioade de adaptare la schimbare a persoanelor implicate.

2. schimbarea propriu-zisa - subordonatii sunt deja convinsi ca trebuie sa renunte la vechile practici si sa adopte altele noi. Aceasta etapa consta in:
-punerea in practica a schimbarii;
-asigurarea sprijinului si instruirii;
-monitorizarea schimbarii.

reinghetarea - noile practici se fortifica, alcatuind un sistem nou si acceptat. In aceasta etapa, schimbarea trebuie sa se institutionalizeze, cei afectati de acest proces trebuie sa il accepte pe deplin, astfel incat sa devina o parte a culturii organizationale.

Plasandu-se tehnicile de depasire a rezistentei la schimbare pe un interval in care o extrema este a) rezistenta redusa, iar alta extrema este b) rezistenta mare, se obtine sase tipuri de tehnici: educatia si comunicarea, participarea, facilitarea si sprijinul, negocierea, manipularea si cooptarea si coercitia.


Educatia si comunicarea. Aceasta tehnica e bine sa fie folosita doar in situatiile in care rezistenta la schimbare are la baza proasta informare/comunicare. Tehnica presupune reducerea rezistentei la schimbare a angajatilor prin constientizarea de catre acestia a logicii schimbarii. O asemenea abordare rationala poate avea loc doar atunci cand intre management si angajati exista relatii de incredere reciproca si capacitatea din partea fiecarui participant de a intelege implicatiile schimbarii.


Participarea. Aceasta tehnica este folosita in situatiile in care rezistenta la schimbare este mult mai mare, iar folosirea stricta a educatiei si a comunicarii nu mai este suficienta. Tehnica presupune implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziilor - este bine ca angajatii implicati sa aiba expertiza necesara pentru a aduce o contributie reala. Implicarea lor in luarea deciziilor reduce gradul de rezistenta intr-un mod mai accentuat decat educatia si comunicarea, insa apare riscul ca resursele consumate sa fie mari (mai ales timpul), iar solutiile identificate sa fie slabe (in situatia in care lipseste expertiza sau procesul de grup este deficitar).


Facilitare si sprijin. Tehnica este folosita in situatia in care rezistenta la schimbare este mare, dar inca nu este "manifest-revendicativa" (nu se cere/incearca impiedicarea schimbarii). Tehnica presupune facilitarea ajustarii angajatilor la schimbare prin: consiliere si terapie acordata angajatilor, instruirea in noile domenii aparute, acordarea unor concedii de odihna platite pentru atenuarea stresului etc. Avantajul acestei tehnici este atentia acordata fiecarui angajat si mesajul pozitiv pe care il transmite acestuia. Din pacate, tehnica este costisitoare, consuma mult timp, iar impactul ei depinde foarte mult de abilitatile consilierilor si de calitatea muncii lor.


Negocierea. Tehnica este folosita in situatia in care rezistenta la schimbare este mare si manifest-revendicativa. Sursa rezistentei este una puternica (grupuri de putere, sindicate etc.), comparabila cu promotorii sau sustinatorii schimbarii, iar procesul ia cel mai adesea forma unui joc de putere. Tehnica poate implica oricare dintre stilurile de management a conflictului: fortare, retragere, compromis, reconciliere si confruntare. Costurile potentiale pe care le implica negocierea pot fi destul de mari, iar persoanele care promoveaza schimbarea sunt adeseori tinta santajului din partea altor persoane aflate pe pozitii de putere care se opun schimbarii. Partea pozitiva a acestei tehnici este ca inca are la baza un credit destul de mare acordat ambelor parti care apar intr-un proces de schimbare: atat promotorilor schimbarii cat si persoanelor/grupurilor care sunt sursa de rezistenta.


Manipularea si cooptarea. Tehnica este folosita in situatia in care rezistenta la schimbare este mare si greu de depasit; are o puternica componenta "pragmatica", neglijand componenta etica. Manipularea implica incercarea de a converti persoanele care se opun schimbarii, de a le devia rezistenta prin mijloace "camuflate": distorsionarea faptelor pentru a parea mai atractive ("schimbarea va aduce o crestere a venitului cu ."); retinerea informatiilor indezirabile (cum ar fi numarul persoanelor ce trebuie disponibilizate) si crearea de zvonuri false, care sa devieze opinia celor care se opun. Cooptarea are o natura duala: este atat manipulare, cat si participare. Liderii grupurilor de rezistenta sunt cumparati, dandu-li-se roluri cheie in procesul de schimbare, responsabilizandu-i profesional. Aceste metode sunt ieftine si eficiente in a invinge rezistenta la schimbare, dar gradul de risc este foarte mare deoarece efectul lor se poate intoarce impotriva celor care le-au initiat. Daca persoanele tinta devin constiente ca sunt manipulate, folosite, pacalite, atunci reactia lor poate fi exploziva, iar rezistenta la schimbare se multiplica. Asemenea tehnici transmit un mesaj negativ angajatilor - sunt considerati valori neglijabile in procesul de schimbare, simple instrumente.


Coercitia. Tehnica este folosita atunci cand rezistenta la schimbare este maxima si nu exista sanse de reconciliere sau efortul necesar este urias. Este un caz organizational de "forta majora". Angajatii nu au nici un cuvant de spus, ei fiind obligati sa se conformeze schimbarii sub amenintarea unor sanctiuni precum: transferul, pierderea posibilitatii de promovare, evaluarea negativa a activitatilor si scrisori de recomandare slabe etc. Tehnica permite cel mai rapid raspuns la schimbare (este folositoare in situatii de criza), insa pe termen lung afecteaza angajatii, transmitand un mesaj puternic negativ: "nu aveti nici un cuvant de spus".


Alegerea mijloacelor /tehnicilor de interventie
In alegerea mijloacelor de interventie sau de implementare a schimbarii, trebuie precizat faptul ca nu exista tehnici universale care sa permita succesul sigur al unei actiuni de interventie. Exista totusi mijloace mai mult sau mai putin adecvate si care integreaza anumite tipuri de demersuri pentru schimbare. De asemenea, trebuie de retinut faptul ca, de cele mai multe ori, principiul de actiune a unor astfel de metode este mult mai util decat instrumentul insusi, deoarece contextul interventiei, caracteristicile actorilor implicati si natura interventiei dorite solicita, de fiecare data, adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de interventie.

Pe de alta parte, atat in etapa de diagnostic, cat si in cea de planificare, instrumentele utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate), ele influentand calitatea informatiilor culese, pertinenta analizei lor si, in final, asigurand eficacitatea actiunii. Reusita unei actiuni de interventie nu rezulta din caracterul sofisticat al mijloacelor utilizate, ci din vointa si implicarea responsabililor organizatiei si, mult mai larg, din vointa si implicarea tuturor actorilor implicati.