Determinantii culturii organizationale

Determinantii culturii organizationale

ultura organizationala este determinata de o serie de factori de natura endogena si exogena firmei, ce-si

pun amprenta asupra caracteristicilor organizationale. Acestia sunt prezentati in figura urmatoare:

Figura 1  Determinantii culturii organizationale

1. Determinantii interni ai culturii organizationale

1.1 Influenta fondatorului sau a unui lider dominant

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, sa ia decizii care sa afecteze in mod efectiv pe oricare dintre salariatii firmei. Aceasta ii
da puterea de a influenta semnificativ cultura manageriala si cultura organizationala a firmei. Impactul este cu atat
mai mare daca el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.

Leadershipul si cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celalalt. Creatorul unei firme isi dezvolta, pe langa o serie de procese de munca si produse, o cultura de munca, ce reflecta imaginea sa, credinta sa despre ceea ce trebuie sa se intample in firma pentru ca acesta sa supravietuiasca si sa se bucure de succes.

Plecand de la ideea initiala, el coopteaza alte persoane care ii impartasesc viziunea. Pe masura ce timpul trece, grupul se mareste si are loc un proces de invatare organizationala, apar si se fixeaza si elemente culturale bazate pe viziunea intreprinzatorului. El este creatorul si in acelasi timp este conditionat de caracteristicile culturii organizatiei pe care a infiintat-o. Liderii sunt practic adevarate modele pentru cei din firma, cat si pentru cei ce intra in contact cu aceasta sub o forma sau alta. Un rol deosebit pentru fondator si urmasii acestuia il reprezinta necesitatea de a crea un scop institutionalizat (ce este ulterior concretizat in obiective) si de a da un inteles specific activitatii celor pe care ii conduc, cu toate resursele de care dispun.

In acest sens, este recomandabil ca liderii sa aiba o capacitate mare de empatie cu sustinatorii lor, sa poata sa-i inteleaga si sa se faca intelesi. Sursa importanta a capacitatii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baza culturala, sistemul de credinte, valori, atitudini si comportamente in care el crede cu putere si care ii marcheaza decisiv actiunile.

O sursa suplimentara provine si din coalitiile de sprijin pe care el reuseste sa si le creeze rapid si sa le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

1.2 Istoria si traditia firmei

Natura umana este cea care determina dorinta oamenilor de a-si structura viata, de a avea un cadru cunoscut in care sa se miste, astfel incat ei sa-si poata adapta cu succes comportamentul la cerintele mediului.

Atunci cand sunt familiarizati cu un anumit context, ei se bucura de o stabilitate intelectuala si emotionala mai mare, nu trebuie sa stea in permanenta incordati, asteptand ca elemente imprevizibile, necunoscute sa le dicteze un alt comportament decat cel obisnuit.

De aceea, ei se simt comfortabil in anumite structuri, cu anumiti oameni in jurul lor, pe care-i cunosc si care nu sunt de natura sa le prezinte situatii inedite care sa le solicite un consum suplimentar de resurse.

Chiar daca mediul are o serie de trasaturi neplacute, le cunosti, stii cum sa le eviti sau ti-ai dezvoltat deja niste mecanisme de aparare specifice.

Incertitudinea, teama apar atunci cand exista posibi-litatea sa apara elemente necunoscute, cand te gandesti ca va trebui sa schimbi o serie de lucruri fara a cunoaste insa amploarea si durata acestora.

Este evident ca multi oameni prefera stabilitatea si nu se simt in largul lor atunci cand ies dintr-o anumita rutina.

Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului si considerate ca norme general acceptate de componentii unei colectivitati, sunt, in fapt, traditiile pe care grupul le-a format si le perpetueaza.

Istoria si traditia reprezinta un factor puternic de modelare a culturii organizationale. Membrii grupului isi amintesc si evoca o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atat pentru ei, cat si pentru noii veniti.

1.3 Asteptarile firmei

Asteptarile firmei au o influenta majora asupra modului in care se comporta salariatii. Aceste asteptari, de ambele parti, iau nastere si se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabileste intre firma si salariat.

Inca de la inceput, potentialul angajat ia cunostinta despre cererile firmei, prin intermediul modalitatilor de recrutare, selectie si angajare. Ele devin si mai clare in perioada de integrare, cat si pe masura ce noul salariat incepe sa lucreze si sa interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firma.

Imboldul  de a se conforma asteptarilor firmei este unul puternic, ce isi are radacinile in copilarie, in perioada in care copilului i se comunica de catre parinti ce se asteapta de la el si ce comportament trebuie el sa adopte pentru a nu intra in conflict sau pentru a fi recompensat.

Cultura organizationala reprezinta un cadru important care-i prefigureaza salariatului ce este acceptat si ce nu in organizatia respectiva. Modul de comportament al sefilor, colegilor, reprezinta repere substantiale fata de care un salariat nou raporteaza atat propriile asteptari, cat si ideile, atitudinile ce i s-au declarat in mod formal ca ar trebui urmate.

Daca intre elementele formale si informale exista diferente mari, atunci perceptia salariatului va fi una conflictuala, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominanta la structura informala si manifestarea unui comportament in consecinta, cu rezultate nefavorabile pentru firma.

1.4 Diversitatea fortei de munca

Diversitatea fortei de munca are in vedere diferen-tierea fortei de munca in anumite categorii, in functie de o serie de criterii, cum ar fi: varsta, sexul, rasa, capacitatile fizice etc.

Miscarea tot mai libera a fortei de munca va determina o interactiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situatii sociale, pregatire, cultura, limba vor aduce in organizatie o gama larga de perceptii care le reflecta caracteristicile. Daca ele sunt adecvat conduse, aceste diferente pot sa insemne o sursa importanta de oportunitati pentru firma. Exista insa si pericolul aparitiei unor tensiuni si chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia catre realizarea misiunii si obiectivelor firmei si sa pastreze conflictul in anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.

Salariatii cu diferite nevoi, diferite asteptari vor crea o serie de presiuni in organizatie, care trebuie sa fie corelate, armonizate si directionate in moduri constructive pentru organizatie.

Se impune in acest context ca managerii sa-si dezvolte o serie de abilitati privind conducerea unui mediu multicultural, care sa le permita construirea unui mediu favorabil manifestarii diversitatii culturale si obtinerii efectului de sinergie.

Capacitatea de a conduce intr-un mediu multicultural presupune sa reusesti sa recunosti modalitatile prin care aceasta diversitate imbogateste continutul si natura relatiilor din firma, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizationale puternice nu inseamna renuntarea la elementele culturale individuale, ci ea solicita recunoasterea valorilor esentiale ale firmei, asa cum rezulta din viziunea si misiunea firmei. In consecinta, ceea ce se solicita este o armonizare a valorilor, credintelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizatie.

Managerii care doresc si reusesc sa pastreze o diversitate a fortei de munca creeaza si mediul ce ofera satisfactiile asteptate de salariati prin oferirea posibilitatii de a-si manifesta identitatea culturala.

1.5 Sistemul de evaluare si motivare

In general, firmele evalueaza ce este important pentru ele, ce considera ele ca le aduce valoare si le face atractive (exemplu: vanzari, profituri, profit/actiune etc.).

Numeroase firme prezinta cifrele realizarilor in lunile curente si le compara cu nivelul previzionat sau cu realizarile din perioadele anterioare. Se asigura astfel un feedback permanent pentru manageri si ceilalti salariati, acestia putand sa se raporteze din punctul de vedere al performatelor cu asteptarile propuse.

Maniera in care se face evaluarea  (frecventa, tipul etc.) si reflectarea sa in motivarea angajatilor genereaza un anumit comportament specific, deoarece salariatii vor accentua acele elemente ce stiu ca se evalueaza si care conteaza cel mai mult, astfel incat in final sa-si maximizeze beneficiile obtinute.

1.6 Tehnologia informationala si mecanismele
de control

Ritmul rapid al schimbarilor tehnologice, ciclul scurt de viata al produselor/serviciilor si tehnologiilor ridica noi provocari in fata salariatilor si managerilor.

Dezvoltarea tehnologiei informationale ofera posibi-litati foarte mari pentru utilizatorii sai. Comenzile vocale ale calculatorului vor creste si mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, facandu-l practic accesibil tuturor si cu un efort de invatare redus.

E-mailul, posta vocala, video-conferintele vor ampli-fica interactiunile inter-umane fara a mai fi nevoie de deplasari de cateva zile sau saptamani, perioada in care persoana respectiva isi paraseste circuitul profesional si familial.

Larga utilizare a satelitilor da un imbold deosebit telecomunicatiilor, oferind firmelor, salariatilor, noi posibilitati de a interactiona cu stakeholderii firmei.

In mod constant, organizatiile vor apela la dezvoltarea unor retele de tip Intranet si Internet, ce vor modifica caracteristicile relatiilor interumane din organizatie, cat si rolul tot mai mare pe care managerii il vor avea. Acestia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare si o inclinatie catre descentralizare, catre incurajarea asumarii responsa-bilitatii la toate nivelurile ierarhice.

Sistemul informational si mecanismele de control sunt elemente organizationale care au evoluat foarte mult in ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informationale, a telecomunicatiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibilitati de a monitoriza si coordona activitatile, atat pe plan intern, cat si extern.

Continutul muncii s-a transformat si el pentru numeroase posturi, incluzand tot mai multe informatii si crescand gradul de intelectualizare a muncii.

Sistemul informational este proiectat intr-o viziune anticipativa, care sa ofere posibilitatea unui salariat sa aiba acces la o baza de date bogata, unde sa poata gasi informatiile necesare, chiar daca el nu le-a solicitat anterior. O tendinta majora a sistemului informational este si conceperea sa modulara, care sa permita o anumita autonomie functionala a diferitelor componente, dar care sa si poata fi integrata atunci cand beneficiarul doreste, pentru  a obtine efectul de sinergie.

Mecanismele de control isi schimba si ele semnificatia formei, in conditiile in care organizatiile apeleaza frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhica mare, ce creeaza dificultati pentru un control permanent si direct din partea supervizorului. In consecinta, se apeleaza la stimularea responsabilitatii salariatilor la toate nivelurile firmei, cat si posibilitatea acestora de a-si organiza intr-o masura mai mare propria activitate.

1.7 Tehnologia, produsele/serviciile firmei

Este un factor ce-si pune amprenta considerabil asupra culturii organizationale. In functie de tehnologia utilizata, de masinile si echipamentele disponibile, forta de munca este dispersata in diferite componente organizationale, se stabilesc anumite interactiuni etc.

Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de peri-culozitate determina conturarea specifica a unor elemente atat la nivelul culturii organizationale, cat si a subculturilor.

De asemenea, ritmul rapid al inovatiilor, accelerarea gradului de uzura morala a cunostintelor tehnice creeaza noi presiuni asupra salariatilor din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici determina ca o parte din cunostintele, abilitatile existente (si care erau chiar motiv de mandrie pentru posesorii lor) sa devina depasite, sa necesite a fi schimbate si, in modul acesta, se schimba o parte importanta a culturii organizationale implicate.

In acelasi timp, schimbarile in atitudinea clientilor fata de anumite produse/servicii influenteaza atitudinea si comportamentul salariatilor atat in cadrul organizatiei, cat si in afara sa.

1.8 Resursele firmei

Disponibilitatile resurselor pentru o firma joaca un rol important in crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolta o atitudine competitiva in cadrul firmei, fiecare sector incercand sa arate ca el are performante si perspective mai bune, pentru a atrage o cantitatea mai mare din acestea. Uneori, insa, situatia poate scapa de sub control, apar si se manifesta reactii dure intre componentii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta.

In firmele unde exista o disponibilitate adecvata a resurselor pentru ca salariatii sa-si poata indeplini sarcinile, acestia sunt mai relaxati, mai increzatori in finalitatea demersurilor lor. Exista si pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariatii sa nu mai fie suficient de motivati  si chiar sa iroseasca o parte apreciabila a resurselor respective.

2. Determinantii externi ai culturii organizationale

2.1 Legislatie

Legislatia se reflecta atat in modul in care este firma organizata, cat si in natura activitatilor desfasurate. In majoritatea tarilor, legea prevede existenta unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru functionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existenta unor documente organizatorice, a unor proceduri de munca (exemplu: pentru protectia muncii) etc.

Relatiile dintre management si sindicate au la baza o legislatie specifica, ce modeleaza interactiunile dintre cele doua parti.

Filosofia pe care firmele si-o dezvolta cuprinde sub diferite forme o serie de elemente legislative, care subliniaza normele stabilite de societate atat pe plan intern, cat si extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce incorporeaza in viziunea lor, in valorile pe care le promoveaza, elementele de protectie a mediului, de aparare si/sau refacere a conditiilor naturale.

2.2 Clientii

Acestia sunt luati mai mult in considerare de catre firmele ale caror vanzari sunt dependente in mare parte de un numar redus de clienti.

Atentia acordata clientilor difera mult in functie de puterea de negociere a acestora. Cand clientii sunt numerosi si disipati, este mai usor pentru firma sa-si impuna punctul de vedere.

Daca pentru o firma producatoare de bunuri influenta resimtita este mai mult indirecta (prin prisma cererii acestora), in firmele de servicii situatia este mult diferita. Aici, un numar mare de salariati intra direct in contact cu clientii, avand loc o interactiune mai mare intre acestia in etapele de producere si consum a serviciilor. Se inter-secteaza doua sisteme de valori, atitudini si comportamente cu impact reciproc remarcabil.

Un client nemultumit va crea o stare de spirit negativa salariatului, pe care acesta o va purta si transmite in companie. Daca aceste sisteme sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul organizational de ansamblu poate suferi aceste influente.

Importanta acordata clientilor este reliefata si printr-o serie de comandamente emise de mesagerii firmei, asa cum o firma afisa pentru salariatii sai:

Regula 1: Clientul are intotdeauna dreptate.

Regula 2: Daca clientul greseste, vezi Regula 1.