Acest tip de cultura se intalneste adesea in micile organizatii antreprenoriale si este reprezentata simbolic de o retea circulara ,asemanatoare panzei de paianjen,in care puterea si influenta se propaga radial,dinspre sursa centrala spre exterior Asemenea organizatii pot avea reactii rapide la evenimente dar sunt foarte dependente de capacitatea decizionala a celor aflati in centrul retelei ,bazandu-se pe reactiile individuale si pe dedicarea personala. Cheia succesului sta in angajarea 'oamenilor potriviti' si crearea tuturor conditiilor ca noii angajati sa se integreze satisfacator. Multe organizatii cu o cultura de tip Putere se prezinta ca o mare familie (cu toate avantajele si dezavantajele vietii dintr-o mare familie). Multe companii familiale fac parte din aceasta categorie.

cultura de tip Sarcina

Caracteristica dominanta a culturii de tip Sarcina este orientarea sa catre activitate, catre proiecte; de aici decurge reprezentarea sa grafica sub forma unei retele, in care grupurile pot fi asamblate in diferite moduri, in functie de necesitati. Insoteste adesea structurile matriciale ,puterea fiind localizata mai ales in nodurile retelei.. Preocuparea centrala vizeaza indeplinirea lucrurilor necesare Pentru a spori eficacitatea individului si pentru a-l identifica cu obiectivele organizatiei,acest tip de cultura se bazeaza pe forta unificatoare a grupului. Probabil ca o caracteristica majora a culturii de tip Sarcina este faptul ca munca este privita ca rezolvarea unei probleme. Fiecare grup trebuie sa detina puterea de decizie necesara. O organizatie care poseda o astfel de cultura este extrem de adaptabila,grupurile fiind constituite special ca sa realizeze sarcini precise,dupa care pot fi reorganizate sau desfiintate. Asigurarea unei bune flexibilitati si a capacitatii de a reactiona la controlul exercitat de piata poate constitui o problema,in special daca o astfel de organizatie este mare.De asemenea, exista tendinta de a se trece la o cultura de tip Rol sau Putere ,atunci cand resursele devin deficitare.

cultura de tip Persoana

Culturile de tip Putere si Sarcina presupun ca scopurile unei organizatii sunt de importanta capitala. Spre deosebire de ele, o cultura de tip Persoana plaseaza indivizii si interesele lor pe primul loc si vede organizatia ca un mijloc de indeplinire a scopurilor acestora.Influenta este impartita intre membrii organizatiei, iar puterea care se manifesta adesea este cea de expert. Cultura de tip Persoana este reprezentata ca o constelatie de 'stele' raspandite aleator Tipice pentru aceasta cultura sunt firmele mici sau asociatiile profesionale ,ca de exemplu :o grupare artistica, un cerc academic,un birou de avocatura sau un parteneriat de consultanta, in care oamenii sunt condusi in primul rand de propriile lor valori personale si profesionale. Membrii acestor culturi sunt destul de greu de condus,fiindca nu recunosc puterea pozitiei si,de obicei,isi pot permite sa recurga la amenintarea cu parasirea organizatiei,in cazul in care nu le sunt satisfacute pretentiile.Conducerea intereselor colective poate fi uneori exercitata prin rotatie. Pozitia de conducator este perceputa mai curand ca o sarcina neplacuta, dar necesara, nu ca un semn de distinctie, statut sau putere. De fapt, continuitatea unei asemenea culturi este total dependenta de cat de multa atentie accepta membrii ei sa-i acorde

cultura de tip Rol.

G

Elementul central este caracterul impersonal. Acest tip de cultura poate fi reprezentata ca o cladire sustinuta de coloane si grinzi, fiecare avand un rol specific Organizatia este privita ca un set de roluri interdependente, indeplinite de indivizi; comunicatiile tind sa fie organizate formal in sisteme si proceduri, atat pe orizontala, cat si pe verticala. Acest tip de organizatie este adepta liniilor drepte. Ea este mai curand administrata decat condusa. Organizatia formala, clasica sau birocratica,isi dezvolta puternice subdiviziuni functionale,strict specializate ,cum sunt ,de exemplu,departamentele de marketing sau financiar-contabile. Ea este caracterizata printr-un grad sporit de standardizare si formalism. Forma de putere care domina este cea a pozitiei, iar principalele metode de influentare sunt regulile si procedurile. Virtutile organizatorice importante sunt siguranta, caracterul previzibil si stabilitatea Procesele de instruire si calificare sunt importante, pentru a permite oamenilor din organizatie sa-si aduca o contributie corespunzatoare. Probabil ca independenta si initiativa sunt mai putin apreciate decat profesionalismul si caracterul demn de incredere.Desi,intr-un mediu stabil,organizatiile cu aceasta cultura par sa aiba cel mai mult succes, in cazul unor schimbari ele tind totusi sa se adapteze mai greu.

In practica, organizatiile pot contine caracteristici din toate cele patru categorii sau din nici una. Dar acest model permite analiza si critica de tip constructiv a modului de functionare a unei organizatii

Aceasta abordare se concentreaza in special asupra rolului de includere al culturii unei organizatii si exista pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy sa fie considerate niste stiluri fixe sau 'determinate'. O organizatie este perceputa ca dezvoltand un anume etos, pe care managerii trebuie sa-l accepte si sa-l mentina.Cultura tinde sa fie considerata mai curand ca ceva ,ce organizatia are, decat ceva ce este creat, negociat si impartasit de toti cei implicati in organizatie si care poate evolua in timp. Culturile inseamna si conflict, nu numai consens, ori ca ele pot perpetua excluderile si inegalitatile, in aceeasi masura cu sentimentul de apartenenta si identitate.

Este important sa intelegem si cultura altor organizatii.

Culturi negociate

Culturile negociate reflecta diversitatea valorilor si practicilor din cadrul organizatiilor, cu avantajele si dezavantajele lor.

Prin contributia lor, oamenii construiesc si creeaza un sens individual si unul comun al identitatii organizationale.

In nici o organizatie nu exista o cultura unica si ca, probabil, exista tensiuni intre culturile dominante si cele subordonate.

Subcultura este orice forma de cultura locala, care se manifesta in cadrul uneia dominante. Grupurile dintr-o organizatie tind sa dezvolte sau sa-si negocieze propriile culturi - presupune ca notiunea de cultura a unei organizatii nu este ceea ce 'are' organizatia. Este ceva mult mai fluid, care este influentat, modelat si creat de fiecare persoana implicata in organizatie. Desi au subculturi complet diferite ,ele coexista in cadrul unei culturi dominante,cultura organizationala . Aceste sub-culturi profesionale pot intersecta alte culturi organizationale.

Aspecte pozitive ale unei culturi negociate

o      daca managerii si alte persoane trebuie sa-si petreaca timp cu negocierea culturii organizationale, ei pot lucra mai bine in grup si pot recunoaste ca alte grupuri au valori si practici diferite.

Printre aspectele negative identificate s-ar putea numara:

o      Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau  este doar de a permite, pur si simplu, grupurilor sa-si dezvolte propriile culturi, in loc de a incerca sa defineasca sau sa impuna un anumit stil sau etos cultural?

o      Exista riscul unor lupte interminabile intre diferitele grupari profesionale sau interese la nivel departamental.

o      Obiectivele organizationale pot fi greu de atins daca, pentru asta, se cere o unire a eforturilor, angajament colectiv si practici comune de lucru,mai ales in conditiile unei diversitati de valori, atitudini fata de consumatori si practici de lucru.

o      Oamenii - inclusiv managerii - pot aduce la locul de munca o serie de prejudecati culturale sau comportamente opresive , deoarece si ei privesc lumea prin sistemele lor proprii de referinta,au propriile perceptii si prejudecati. Ei trebuie sa se straduiasca sa faca in asa fel incat aceste atitudini sa nu fie o piedica in calea indeplinirii telurilor si respectarii valorilor organizatiei.

Schimbarea culturii organizationale

Programele de schimbare culturala au adesea patru etape:

1. se analizeaza cat de bine mai corespunde cultura organizationala curenta mediului extern;

Se refera la trecerea in revista a mediului extern al organizatiei si a culturii curente, pentru a vedea daca exista vreo nepotrivire.

2 . se dezvolta unui model de cultura adecvat;

Se dezvolta un model de cultura care se crede ca ar fi adecvat cerintelor mediului extern. Astfel de culturi dorite , au adesea titluri sau teme care tind sa exprime semnificatia lor atat pentru personal, cat si pentru mediul extern: 'calitate totala', 'orientare catre client', concentrare asupra utilizatorului' si 'spirit inovativ'

se instaleaza noua cultura.

Se stabileste un program de actiune ce cuprinde diferite initiative pentru dezvoltarea culturii dorite. El include, de cele mai multe ori, cursuri de instruire si management, o revizuire radicala a sistemelor operationale existente sau a fiselor posturilor, precum si initiative privind imbunatatirea comunicarii.Unele din aceste actiuni pot fi practice,tangibile - schimbarea aranjamentului birourilor - in timp ce altele sunt intangibile ,cum ar fi schimbari in comportamentul angajatilor.

se consolideaza noua cultura organizationala

Reprezinta fixarea noii culturi, care poate implica continuarea instruirii, noi proceduri de instalare si evaluare, intarirea constanta a mesajelor si celebrarea succeselor organizationale atribuite noii culturi.

Hendry si Hope au identificat patru probleme inrudite cu care se confrunta managerii  angajati intr-o schimbare a culturii organizationale:

Rezistenta si persistenta culturii organizationale existente

In timp ce din afara se poate simti nevoia de schimbare, organizatiile si angajatii acestora pot sa nu o considere necesara. A convinge o organizatie ca trebuie sa-si schimbe cultura este ca si cum ai incerca sa convingi pe cineva ca trebuie sa-si schimbe caracterul. Personalitatea si culturile sunt date; orice critica are sanse sa fie interpretata ca o greseala a celui care critica!

Conform parerii lui Hendry si Hope, culturile organizationale dominante reprezinta cunostintele acumulate adesea inconstient despre ceea ce a functionat pana in momentul respectiv. Prin urmare, indivizii tind sa vada propunerile de schimbare a culturii unei organizatii prin prisma culturii dominante.

Complexitatea schimbarii culturii

Culturile organizationale, afirma ei, constau dintr-o retea complexa de factori interdependenti, care variaza chiar de la un compartiment la altul al unei organizatii. Procesele, ritualurile, structurile puterii si comportamentele neformale nu pot fi schimbate prin dictat sau separat unele fata de altele.

Contradictiile din cultura dorita

Hendry si Hope sustin ca incercarile de a schimba o cultura de sus in jos sunt motivate de dorinta de a submina forta culturii dominante . Schimbarea culturii reprezinta incercarea managerilor din esalonul superior de a controla organizatia lor; cu toate acestea, cultura pe care o doresc ei proclama de obicei autonomia, creativitatea si inovatia. Puteti recunoaste aceste tensiuni din propria dvs. experienta.

Nepotriviri intre valorile individuale si cele la nivel de organizatie

Cei doi se intreaba cat de fezabila este impacarea tendintei spre individualitate in societatea moderna cu tendinta organizatiilor care doresc 'sa uneasca oamenii in jurul unor valori organizationale'. Ei sustin ca, daca indivizii accepta un sens al comunitatii la locul lor de munca, trebuie sa aiba cu adevarat incredere, sa respecte si sa sprijine comportamentul organizatiei lor.

Upload!

Trimite cercetarea ta!
Trimite si tu un document!
NU trimiteti referate, proiecte sau alte forme de lucrari stiintifice, lucrari pentru examenele de evaluare pe parcursul anilor de studiu, precum si lucrari de finalizare a studiilor universitare de licenta, masterat si/sau de doctorat. Aceste documente nu vor fi publicate.