Evolutia managementului resurselor umane

Evolutia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla inregistrare contabila a "activelor" umane, pana la abordarea contemporana din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o intreprindere trebuie sa tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul inconjurator. Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de programe de asistenta pentru ingrijirea copiilor.

De asemenea, varsta fortei de munca a dus la necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu actiune in domeniul resurselor umane il reprezinta computerizarea, care a inlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative si a inceput sa fie tot mai mult folosita in pregatirea angajatilor.[1]

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care reprezinta stadii in evolutia functiei de personal sau in definirea continutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentata in literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirica

etapa bunastarii sau prosperitatii

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empirica este caracteristica celor mai vechi timpuri si include preocupari in domeniu pana la sfarsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului si organizator al muncii. Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, traditie si experienta. Activitatile se desfasurau prin incercari repetate, fara programare si pregatire prealabila, rezolvarea problemelor facandu-se din mers pe masura aparitiei lor, urmarindu-se adaptarea la situatiile care survin la un moment dat.[2]

Conform lui Reinhard Blum, este etapa intreprinzatorului traditional patriarh "tata de familie" in sensul antic de "stapan al casei". In prezent, aceasta relatie se intalneste in administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si in intreprinderile familiale si japoneze, unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonandu-se neconditionat obiectivelor intreprinderii.[3]

Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor "functionari ai capitalului" care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de imbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii devin tot mai constienti de necesitatea luarii in considerare a problemelor de personal introducand, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei in cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi localizata in timp in perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte in domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizatiilor in negocierile colective, in administrarea acordurilor in munca si rezolvarea revendicarilor angajatilor.

Dupa cum subliniaza numerosi specialisti in domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfarsitul anilor '30 si lipsa de forta de munca din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocuparile in legatura cu urmatoarele aspecte : studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au inceput sa se organizeze compartimente de personal in cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcina, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura intre muncitori si supervizori.[4]

Managementul personalului a fost impartit in doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50, cand reconstructia postbelica, accelerarea schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescanda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. Incepe sa se asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca.

Faza matura este specifica anilor '60 - '70, caracterizandu-se printr-o abordare mai larga a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce in prim plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizatiilor in general, precum si de imbunatatire a continutului muncii sau a posturilor in special.

Managementul resurselor umane - prima faza

Aceasta etapa este caracteristica anilor '80 cand in universitatile americane apare conceptul de "managementul resurselor umane". Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane in strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei.

Se inregistreaza o diminuare a activitatii sindicale mai mult din motive structurale decat din cauza constrangerilor legislative. Are loc o noua restructurare a functiei de personal prin includerea in cadrul acesteia a unor activitati ca : planificare si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor.[5]

A doua faza s-a declansat la inceputul anilor '90, cand s-a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor numai in echipa si a "climatului de consens".

Se acorda o importanta deosebita problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului.

Este relativa contributia deosebit de importanta a activitatii de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor in domeniul respectiv.[6]

Parcurgand etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca functia de personal a evoluat si a imbunatatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, astfel : functia de personal a devenit o functie strategica legata de dezvoltarea viitoare a organizatiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mai larga, au aparut cerinte noi fata de personalul care-si desfasoara activitatea in cadrul departamentului resurse umane (pregatire superioara, capacitate de negociere), s-a largit sfera instrumentelor folosite.[7]

O parte dintre aceste etape au fost studiate in cadrul unor scoli, dintre acestea remarcandu-se :

Scoala clasica

Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfarsitul secolului trecut, cand Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei stiinte.

Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman inversunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia ca "gradul de atasament si de participare a muncitorilor in productie e direct proportional cu parerea si increderea pe care el o are ca va fi recompensat in mod corespunzator contributiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor".

Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care reactioneaza numai la stimulente materiale.[8]

Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al managementului modern care precizeaza functiile intreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala ).

Idei ce caracterizeaza scoala clasica :

preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie ghiduri cu activitate practica ;

considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;

considerarea organizatiei ca un sistem indus, neglijand raporturile acesteia cu mediul ;

abordarea mecanicista a structurii organizatorice prin luarea in considerare numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.[9]

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

A aparut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala ii impiedica sa vada in aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : "motorul uman" nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta in vedere atitudinea omului in raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situeaza resursele umane pe primul plan in procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea in valoare la un nivel superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca "munca industriala", fiind o activitate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta decat conditiile remunerarii.

In 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y in lucrarea "The Human Side of Enterprise". In realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.[10]

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai intr-un mediu de lucru puternic controlat :

1.     - oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita ;

2.     - deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constranga, sa-i controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizatiei ;

3.     - in general, oamenii trebuie condusi, deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; ei sunt preocupati in special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine.

In literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel isi ating scopurile personale :

1.    - oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importanta a vietii lor ;

2.    - oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul ;

3.    -responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care ii sunt asociate in acest sens ;

4.    - adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea ;

5.    - angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei ;

6.    - in general, organizatiile nu utilizeaza in totalitate resursele umane de care dispun.

McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza in concordanta cu Teoria X, dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala.

Teoria Y inglobeaza, astfel, ideile curentului relatiilor umane.[11]

Pornind de la X si Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinatie a celor doua.[12]

Scoala sociologica se caracterizeaza prin :

punerea in prim plan a factorului uman ;

scoaterea in evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosociala ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea in evidenta a elementelor informale.

Scoala cantitativa

Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si static.

Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a impiedicat luarea in considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor managementului.

Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii :

folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice ;

abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare.

Scoala sistemica

La baza ideilor sta conceptul de sistem care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare.[13]

In procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt :

integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc intre elementele componente ;

ierarhizarea

dinamismul reprezentat de modificarea in timp a variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmarit cresterea eficientei a fost capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant (piata interna si externa), accentul pus pe relatiile dintre elementele de baza ale sistemului, rolul si structura sistemului.

Scoala contextuala

A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna in toate situatiile. Au respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite.

Sustinatorii abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o anumita firma functioneaza foarte bine in timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta pentru ca sunt situatii diferite. In concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a managerilor este sa identifice situatia particulara si imprejurarile particulare ale situatiei, circumstantele si momentului. Scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele si instrumentele formulate de celelalte scoli recomandand sa se aleaga acelea care sunt adecvate situatiei specifice.[14]