Cunoasterea nevoilor de dezvoltare ale firmei

CUNOASTEREA NEVOILOR DE DEZVOLTARE ALE FIRMEI

Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici si guvernamentali, ecologici.

Tendintele manifestate in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice.

Intocmirea MEFE  contine urmatoarele etape:

identificarea principalilor feactori externi care determina succesul firmei; se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezinta atat oportunitati cat si pericole;

atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori cuprinse intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1;

atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori indica masura in care firma poate raspunde cerintelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca raspunsul firmei este corespunzator, 3 pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns mediu si 1 pentru un raspuns sub medie;

multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a firmei la cerintele factorilor, obtinandu-se un punctaj ponderat;

insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern, obtinandu-se punctajul ponderat pentru firma.

Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma sa se adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant.

1 Identificarea locului pe care il ocupa firma in mediul ambiant

Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatiei sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care expliciteaza pozitia ei pe piata.

Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia.

Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.

2 Stabilirea obiectivelor si optiunilor strategice

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect, anumite modalitati si optiuni de realizare. In categoria lor semnalam, ca fiind mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, informatizarea.

Astfel de optiuni strategice conditioneaza decisiv continutul si functionalitatea strategiei organizatiei, de unde si necesitatea unei fundamentari riguroase a acestora[1].

Un element foarte important, ce se cere a fi luat in considerare in formularea modalitatilor de realizare a obiectivelor strategice, il reprezinta tipul de strategie pentru care opteaza. De pilda: o strategie inovationala poate fi insotita, in cazul organizatiilor romanesti, de retehnologizare; o strategie ofensiva - de restructurare, patrundere pe noi piete; una manageriala - de reproiectare a sistemului de management si de informatizare s.a.m.d.

La fel de importanta este si modalitatea de implementare a acestor optiuni strategice, care se recomanda sa ia in considerare principalele variabile exogene ce influenteaza comportamentul economic, comercial si managerial al organizatiei, intensitatea manifestarii lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a organizatiei.

Se cunosc, in acest sens, doua ipostaze:

Implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizata mai rar, datorita amplorii si dificultatii deosebite a elementelor de operationalizare;

Implementarea treptata, esalonata pe o perioada mai indelungata, care,  in opinia noastra, raspunde mai bine complexitatii deosebite a strategiei organizatiei si reactiilor factorului uman.

3 Alocarea reurselor materiale, financiare si umane

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie, necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firma dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice[2]. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

4 Formularea strategiei si incadrarea proiectului in timp

Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei prin corectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in a doua si a treia etapa.

Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu si a diferitelor alternative strategice.

Atunci cand este pus in situatia de a elabora si de a adopta o decizie, managementul trebuie sa o faca in deplina cunostinta de cauza. Adoptand o decizie, managementul este raspunzator de toate consecintele care rezulta din executarea ei.             Pentru ca rezultatele unei decizii sa fie in conformitate cu ceea ce s-a dorit sa se obtina, managementul trebuie sa cunoasca foarte bine starea initiala a evenimentului, procesului sau fenomenului care urmeaza sa fie influentat prin decizia respectiva.

Aceasta inseamna ca, elaborarea si adoptarea unei decizii vor fi precedate de actiuni de multe ori complexe si dificil de realizat, prin care trebuie sa se descrie cat mai precis posibil atat starea actuala, cat si cea trecuta a domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului supus conducerii[3]. Asadar, este necesar ca managerul sa identifice care este starea actuala a domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului care intra in sfera preocuparilor sale imediate sau de perspectiva.

Precizand stadiul de functionalitate sau nefunctionalitate, diagnosticul formulat creeaza conditiile necesare declansarii unui proces mai mult sau mai putin complicat de perfectionare a domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului respectiv.

5 Rolul Strategiilor de dezvoltare

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

5.1 Rolul strategiilor de dezvoltare la nivel de firma

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace.

Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate.

Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.

Un avantaj important consta in facilitarea cererii si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.

Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate[4].

Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte.

Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceeasi indicatori considerati de 2 - 3,8 ori mai mari.

5.2 Rolul strategiilor de dezvoltare la nivel de economie

Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii[5]. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore.

Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare.

Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, majoritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii.