|
|
|
ELABORAREA SI APLICAREA UNEI STRATEGII
Complexitatea elaborarii si aplicarii unei strategii, consecintele benefice pe care le poate avea pentru intreprinderea in cauza conduc la necesitatea managementului superior al acesteia sa-i asigure o solida fundamentare. De altfel, in acest sens, se recomanda sa se recurga la forme de management participativ, obtinandu-se aportul mai multor manageri, specialisti si al altor componenti ai intreprinderii la fixarea obiectivelor si la identificarea modalitatilor de atingere a lor. Este vorba de a realiza o imbinare intre preocuparile managementului de varf cu interventiile (pareri, optiuni, puncte de vedere etc.) ale altor persoane, care isi desfasoara activitatea in intreprinderi, fiecare putand sa aduca un plus de informatie, bazata pe cunoasterea mai profunda al unui aspect sau altul din domeniu sau de preocupare.
Daca se iau in considerare cerintele de racordare a intreprinderii la piata se impune, totodata, ca strategia sa se intemeieze pe profunde studii de marketing, astfel incat sa se obtina o estimare reala a cererii fata de produsele pe care urmeaza sa le produca.
O semnificatie deosebita, si in cazul unitatilor agroalimentare, o are stabilirea diagnosticului strategic. Fixarea acestuia presupune cunoasterea:
a) Situatiei (starii) intreprinderii
b) A mediului ambiant (extern) al acesteia
Se vor analiza elemente de care depinde strategia intreprinderii, cum sunt:
a) Potentialul intreprinderii , cu referire la:
Situarea intreprinderii pe piata;
Pozitia sa in raport cu factorii de productie (asigurare, calitate), cu tehnologiile si cu nivelul tehnic al productiei;
Pozitia intreprinderii in raport cu factorii sai de competitivitate, elemente care o disting fata de actualii si potentialii competitori;
b) Mediul in care este integrata intreprinderea;
c) Persoanele care elaboreaza strategia, componentele operationale si operationale din care ele fac parte.
Un accent deosebit se va pune si pe realizarile intreprinderii in domeniul productiei si cel economico-financiar.
O asemenea abordare complexa presupune utilizarea de informatii variate, provenind din surse atat interne, cat si externe intreprinderii. Cele de ordin intern sunt generate de sistemul international al intreprinderii, iar cele externe reflecta efectuarea unor studii asupra diverselor fenomene, care prezinta interes pentru elaborarea strategiei si se regasesc in mediul ambiant.
Obtinerea de concluzii utile elaborarii unei strategii, care sa corespunda evolutiei fenomenele din mediul economic, este conditionata si de modul in care sunt culese si prelucrate informatiile.
Scopul ce trebuie atins in acest studiu este fixarea "imaginii" intreprinderii la momentul respectiv, surprinzand aspectele ce pot sa imprime un anumit dinamism, dar si pe cele care genereaza dificultati in functionare "sistemului" la parametrii doriti. Ultimul are in vedere iedntificarea "punctelorcritice", din randul carora amintim:
Contradictii si divergente de natura organizatorica si tehnica, care apar in punctele de schimbari intre directiile de activitate anterioare si domeniile de activitate strategica noi;
Punctele slabe, "pragurile de alarma" si amenintarile identificate prin diagnosticul strategic si care afecteaza noua strategie;
Conectarea tuturor subdiviziunilor operationale la cerintele strategiei ;
Capacitatea resurselor umane de a face fata noilor conditii;
Amenintarile externe provocate de concurenta;
Posibilitatile de asigurare a materiilor prime agricole, avand in vedere disfunctionalitatile intervenite in relatiile intre intreprinderile din indusria agroalimentara si agricultura, ca si schimbarile ce au avut loc in structura de productie din aceasta ramura, redate, intre altele, prin reducerea suprafetelor detinute de unele culturi ale caror produse erau destinate, in totalitate sau in mare masura, prelucrarii industriale;
Dificultati in achizitionarea unor ingrediente care, permit diversificarea produselor agroalimentare dupa: continut, gust, aroma etc.
Masura in care tehnologiile utilizate permit obtinerea unor produse de calitate si diversificarea acestora pentru a satisface cererea diferitelor categorii de consumatori;
Insuficienta activitate desfasurata de compartimentele de marketing si de vanzari pentru a crea in randul consumatorilor o atitudine favorabila fata de produsele intreprinderii.
Varietatea intreprinderilor agroalimentare dupa: domeniul de activitate, nivelul de inzestrare tehnica, calitatea produselor, gradul de formare profesionala a resurselor umane etc. face posibila identificarea si a altor "puncte critice". Inlaturarea lor presupune actiuni diverse, vizand aspecte cum sunt: structura organizatorica a intreprinderii, fabricatia, tehnologiile folosite, recurgerea la investitii etc.
Actiunile, in plan organizatoric pot viza aspecte, cum sunt: dimensiunea activitatii unor compartimente, extinderea atributiilor altora, creearea de noi compartimente, modificari in subordonarea compartimentelor, fata de perioada precedenta, creeare de noi functii manageriale sau, dimpotriva, reducerea numarului acestora etc. Se poate observa ca este vorba, de fapt, de o imbunatatire a structurii organizatorice, aceasta urmand sa favorizeze aplicarea noii strategii.
Abordarea mediului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea face obiectul "diagnosticarii strategice externe".
Rolul strategiei este de a integra intreprinderea in mediul existent si de ai spori sansele de manifestare viabila din punct de vedere economic.
Dintre componentele mediului extern se cer a fi cunoscute, cu precadere, datorita implicatiilor puternice pe care le au asupra strategiei intraprinerii: clientii, concurenta si firnizorii.
In ceea ce priveste clientii prezinta interes informatii, cum ar fi: potentialul lor economic si puterea de cumparare in cazul consumatorilor individuali, ceea ce va influienta asupra volumului vanzarilor si , implicit, asupra marimii ofertei intreprinderii; numarul clientilor, impactul sau regasindu-se tot asupra vanzarilor; exigentele clientilor privind calitatea produselor, marind interesul acestora si volumul actelor de vanzare-cumparare.
Concurenta este un "motor" al imbunatatirii performantelor economice ale intreprinderii . De aceea, trebuie cunoscute: pozitiile pe care concuretii le detin pe piata, orientarea lor privind oferta produselor agroalimentare (felul produselor, calitatea, prezentarea, segmentul de cumparatori caruia i se adreseaza, populatia putand fi stratificata dupa nivelul veniturilor pe familie), performantele tehnice si tehnologice ale concurentilor, care pot genera deosebiri in calitatea produselor si in nivelul costurilor.
Furnizorii intreprinderilor agroalimentare, dupa felul acestora pot fi: societati de distributie, cum sunt cele din domeniul cerealelor, societati comerciale agricole de diferite feluri, societati agricole, inclusiv exploatatii agricole familiale. Intervin si furnizori internationali. Importante sunt relatiile care se stabilesc intre intreprinderile agroalimentare si furnizorii, care opereaza pe diferite filiere. Parteneriatul si stimularea furnizorilor, mai cu seama daca avem in vedere situatia producatorilor agricoli din tara noastra, sunt instrumente generatoare de efecte benefice pentru toti cei implicati.
O data parcurse diagnosticul strategic si abordarea mediului extern, se formuleaza concluzii, care permit identificarea principalelor directii strategice de actiune. Se fixeaza obiective privind, de exemplu: nivelul si structura productiei si, pe acesta baza, extinderea ofertei, cucerirea unor noi segmente de piata, profitabilitatea etc.
Aplicarea strategiei fie ca se face dintr-o data, fie treptat, in functie de conditiile specifice, reclama, desigur, existenta resurselor financiare. Asigurarea lor, in cazul societatilor noastre se poate face din surse, precum: fondurile intreprinderii, credite bancare, atragerea de capital, de alti investitori, prin vanzarea de actiuni ale societatii comerciale sau prin emisiunea de noi actiuni in vederea maririi capitalului sau social.
Resursele urmeaza sa fie alocate pe principiul rationalitatii economice, marind efectele obtinute prin aplicarea noii strategii.
