|
|
|
COMUNICAREA IN PROCESUL DE CONDUCERE
In literatura japoneza se da o mare importanta urmatoarelor doua capacitati ale unui lider:
- de a sti cum sa-i imputerniceasca pe subordonati;
- de a fi in masura sa identifice caile prin care organizatia sa-si poata monitoriza performanta. Intre abilitatea de a comunica si cea de a conduce exista o stransa legatura.
Modul de a comunica al conducatorului ii atrage pe oameni si le da energie in scopul aderarii la o viziune. Conducatorii competenti sunt aceia care reusesc sa comunice angajatilor aceasta fuziune dintre munca si placere.
1.Comunicarea in cadrul diferitelor stiluri de conducere
Diferitele stiluri de conducere ale managerilor implica si diferite modalitati de comunicare. Modelul liderului a devenit tot mai complex, in prezent existand un numar extrem de mare de modele care exprima modalitatile liderului de a conduce.
1.1 Conducerea autocratica/democratica
Conducatorul autocratic porneste de la ideea ca oamenilor nu le place sa munceasca si ca nu sunt in masura sa-si asume responsabilitati.
Comunicarea manager-subordonat are loc predominant de sus in jos.Managerul decide singur si isi impune punctul de vedere. Puterea si autoritatea sunt impuse prin masuri represive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de convingere.
Stilul de conducere CENTRAT PE SEF accentueaza autoritatea managerului. In extrema autoritara managerul ia deciziile si le comunica sub forma de ordine, iar angajatul le accepta. Pe masura ce se indeparteaza de stilul autoritar, managerul va adopta un stil de comunicare de influentare si convingere privind implementarea deciziilor sale isi va expune ideile si deciziile in fata angajatilor si va accepta intrebari.
La extrema opusa a scarii continue, unde stilul de conducere este CENTRAT PE SUBORDONAT, managerul doar este implicat in luarea deciziilor, ceea ce defineste caracterul democratic al stilului de conducere.
1.2 Conducerea situationala
Abordarea de tip situational a stilurilor de conducere este definita prin urmatoarele comportamente:
- comportamentul de dirijare - managerul da dispozitii subordonatilor, iar acestia nu au nici un cuvant de spus; le da dispozitii si instructiuni in legatura cu munca pe care o au de indeplinit si le supravegheaza indeaproape performanta;
- comportamentul suportiv - managerul sprijina angajatii, este prietenos, este preocupat in mod real de oamenii lui; foloseste predominant comunicarea suportiva; managerul asculta, indruma si sfatuieste, incurajeaza, faciliteaza interactiunea si il implica pe subordonat in luarea deciziilor.
In conducerea situationala managerul trebuie sa-si adapteze stilul cerintelor situatiei, dar si nivelului de dezvoltare a subordonatilor, adica disponibilitatea lor pentru indeplinirea muncii si dedicarea cu care acestia muncesc.
1.3 Conducerea prin folosirea puterii
Intre putere si conducere exista o legatura stransa, fara insa a insemna ca orice om puternic este un lider. Liderul foloseste puterea pentru a influenta.
In functie de sursele de putere folosite, pot rezulta mai multe stiluri de conducere:
- conducerea prin impunere - cand managerul se bazeaza pe folosirea cu predilectie a puterii coercitive sau a puterii recompensei; conducerea este posibila prin generarea de frica si tensiune;
- conducerea pe baza de atractie personala (carisma) - cand managerul se bazeaza pe folosirea atractiei personale si a abilitatii de a comunica. Liderul este in mod sincer preocupat de binele celor pe care ii conduce si de realizarea sarcinii;
- conducerea prin calitatea de expert - cand managerul se foloseste de puterea de expert tehnic sau expert in relatii interpersonale (abilitatea de a face compromisuri, de a avea umor, de a oferi indrumare, incurajare, de a dezvolta talentele subordonatilor).
- conducerea prin convingere - cand managerul se bazeaza pe folosirea puterii obtinute asupra subordonatilor datorita modului in care managerul vorbeste cu acestia. Pentru aceasta managerul are nevoie de multa credibilitate;
- conducerea prin informare - cand managerul se bazeaza pe folosirea tuturor canalelor de comunicare cu subordonatii si pe comunicarea permanenta in ambele sensuri.
2.Comunicarea in luarea deciziilor
Scopul comunicarii in procesul de luare a deciziilor este nu numai gasirea solutiei optime, ci si pregatirea si asigurarea implementarii acesteia. In plus, trebuie sa se aiba in vedere pastrarea relatiilor de colaborare manager-subordonat. O variabila importanta in indeplinirea acestor scopuri este climatul comunicarii si cultura organizationala cu sistemul de standarde si obiceiuri privind procesul de management.
In generarea si alegerea de solutii se poate face apel la urmatoarele tehnici:
- comunicare in scris:
- arborele decizional;
- diagrama cauza-efect.
Pentru a rezolva in mod creativ problemele este nevoie de flexibilitate, de abilitatea de a crea si memora idei si asociatii de idei, de a folosi corect un limbaj bogat si complex, de originalitate si un mod unic de a vedea lucrurile.
3. Comunicarea in managementul schimbarilor
Schimbarea presupune ajustarea continua a vietii organizatiei la conditiile externe din mediul de operare, in paralel cu o crestere a stabilitatii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordata numai prin existenta unei viziuni despre viitorul organizatiei, a sensului de identitate al organizatiei, a interactiunii organizatie-mediu, a unei structuri organizationale flexibile, a utilizarii eficace a tehnologiei avansate si prin existenta unui sistem de recompensare a angajatilor care sa reflecte in egala masura atat prioritatile, valorile si normele organizationale, cat si nevoile individuale de demnitate si dezvoltare.
P.Drucker, referindu-se la importanta disponibilitatii organizatiilor pentru schimbare, spune ca viitorul organizatiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie sa actioneze nu sa reactioneze.
Comunicarea interpersonala interna are ca scop reducerea rezistentei la schimbare si sprijinirea implementarii schimbarii. Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe atitudini, sa formeze comportamente noi in locul celor vechi, sa creeze noi relatii.
In general omul se simte bine intr-un mediu predictibil, iar orice schimbare ii creaza anxietate si ii determina o atitudine de rezistenta si opozitie.
Putem distinge trei etape distincte in procesul schimbarii: initierea, implementarea si evaluarea acesteia.
Rolul managerului consta in urmatoarele:
- rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente sa devina rutina;
- incurajarea comportamentelor dorite;
- generarea si accentuarea stabilitatii;
- furnizarea unui model pozitiv de comportament si atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul si obtinerea suportului conducatorilor neformali ai grupului.
4.Comunicarea in managementul starilor conflictuale
Notiunea de conflict se refera atat la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cat si la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizatiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si impiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de intelegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interactiunea, gandirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor.
Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizatiei sau al mediului de functionare al organizatiei. Pot aparea intre persoane/grupuri corelate in vreun fel, care fie urmaresc obiective diferite, apara valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmaresc acelasi obiectiv, dar pe cai diferite sau in mod competitiv.
Conflicul la nivel interpersonal, de grup, organizatie sau mediu de functionare a organizatiei poate avea numeroase surse:
- structura organizationala prin divizarea in subunitati si modul in care sunt grupate activitatile;
- procesul de evaluare a performantei;
- competitia pentru resurse limitate;
- competitia pentru putere si influenta;
- nepotrivirile dintre perceptiile individuale asupra rolurilor fiecaruia la locul de munca, diferentele de personalitate si dintre nevoi sau dorinte;
- dorinta de autonomie psihica si fizica problemele personale care isi au originea in afara organizatiei.
Literatura de specialitate sugereaza ca, in functie de masura in care managerul tinde sa fie preocupat de succesul organizatiei, sau de relatiile cu subordonatii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului:
- retragerea, aplanarea, fortarea, compromisul, confruntarea. Cercetarile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul in urmatoarea ordine a stilurilor: incep prin abordarea prin confruntare si continua cu abordarea prin aplanare, compromis, fortare si, in cel mai rau caz, retragere. Managerii mai putin competenti in comunicarea de conflict evita confruntarea, preferand fortarea, dar recurg repede la retragere, aplanare si compromis.
Studiind problema grupurilor aflate in conflict A.C. Filley [24] descrie trei tipuri de strategii de rezolvare a conflictului: castigator-necastigator, necastigator-necastigator si castigator-castigator.
Strategia de tip castigator-necastigator este tipica pentru situatii in care:
- este prezent sindromul de sef (este pozitia pentru a impune o solutie);
- se recurge la vot si se adopta regula majoritatii;
- nu sunt sprijinite sau sunt sabotate ideile care vin in contradictie cu cele proprii.
Strategia de tip castigator-castigator constituie forma optima de rezolvare a conflictelor. Se poate aplica daca nu exista presiunea timpului, ea necesitand timp mai lung. Partile isi dirijeaza energia spre 'invingerea' problemei, nu a persoanelor.
Rezolvarea conflictului este posibila numai printr-o comunicare adecvata in ambele sensuri.
5.Comunicarea in managementul resurselor umane
Analiza si evaluarea modului in care subordonatul isi desfasoara munca, a performantei sale in munca, a realizarilor si nereusitelor sale, a disciplinei in munca sunt activitati care apar frecvent in munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea orala si in unele cazuri, comunicarea in scris constituie calea formala si neformala prin care acestea sunt indeplinite.
5.1. Evaluarea performantei - instrument in activitatea managerului
Evaluarea performantei este un proces care, in majoritatea organizatiilor, se desfasoara periodic (anual sau de doua ori pe an) si presupune o serie de activitati de intervievare si de intocmire de catre manager si subordonat a unor documente-tip specifice fiecarei organizatii. Evaluarea performantei se realizeaza prin doua categorii de activitati de comunicare:
- interviul de evaluare - act de comunicare interpersonal in cadrul caruia managerul si subordonatul comunica in scopul analizarii si evaluarii periodice a performantei acestuia din urma;
- sistemul de documente si proceduri de evaluare formulat in acest scop de catre organizatie si care este prevazut in politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecarei organizatii in parte si de competenta cu care acesta este stabilit, depinde si eficacitatea lui.
Sistemul de evaluare consta in intocmirea fisei postului in care sunt trecuti un numar insemnat de indicatori cu ajutorul carora este evaluata munca subordonatului.
Evaluarea performantei este o ocazie pentru manager sa perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin indepartarea atmosferei de anxietate si teama care poate fi generata de necunoasterea de catre subordonat a ceea ce se asteapta de la el sau nesiguranta sau confuzia care pot exista in legatura cu modul in care munca sa se integreaza muncii grupului (cat este util, cat este de performant etc.). Astfel managerul poate sa acorde subordonatului feed-back, sa-l asculte si sa-l inteleaga, pentru a fi in masura sa-l motiveze. Prin indrumare si sfatuire managerul poate contribui la imbunatatirea performantei subordonatului si la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul in care decurg discutiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activitatii organizatiei, il poate determina pe acesta sa se simta implicat in realizarea obiectivelor.
Din punctul de vedere al organizatiei, evaluarea performantei se face avand ca scop:
- schimbul de informatii privind performanta in munca a angajatului, informatii pe baza carora sa poata fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere, salarizare;
- influentarea comportarii si performantei subordonatilor in vederea dezvoltarii acestora, prin motivare, sfatuire si indrumare.
5.2.Intervievarea de evaluare a performantei
Intervievarea este forma specifica de comunicare interpersonala, planificata si pregatita, care se desfasoara dupa structura de intrebari-raspunsuri si poate avea scopuri ca, de exemplu: strangerea de informatii, evaluarea performantei personalului, recrutarea si selectionarea de personal, sfatuirea sau indrumarea, disciplinarea etc.
Desfasurata competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej sa afle si sa impartaseasca informatii importante, sa dezvolte relatia de munca, sa motiveze, sa dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activa, interactiva si empatica, de reducere a barierelor si perturbatiilor comunicarii, folosirea si acordarea de feed-back in mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal si de formulare si structurare a intrebarilor sunt conditii necesare pentru aceasta. Contextul comunicarii trebuie sa fie caracterizat de incredere, onestitate si convingere in legatura cu utilitatea si corectitudinea interviului.
Managerul poate folosi trei modalitati de intervievare:
- interviul structurat are la baza o lista de intrebari pregatite din timp, ordonate intr-o anumita secventa care, pe parcursul interviului, se completeaza cu raspunsuri; este preferabila aceasta strategie daca managerul nu are suficienta experienta in privinta comunicarii de intervievare sau daca este necesar ca toti intervievatii sa raspunda exact acelorasi intrebari si in aceeasi secventa;
- interviul nestructurat, desi are obiective clare, intrebarile nu sunt stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs intrebarile, in functie de cum evolueaza situatia;
- interviul semistructurat se desfasoara pe baza unui cadru de intrebari de baza care sa asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secventa este decisa pe parcursul acestuia.
Interviul de disciplinare are scopul de a inlocui o comportare nedoritacu una dorita. Managerul nu trebuie sa piarda din vedere faptul ca o activitate de disciplinare isi atinge scopul daca:
-este imediata;
-este consecventa;
-comunicarea cu aceasta ocazie este adecvata;
-se inregistreaza datele importante ale discutiei.
