|
|
|
ASPECTE ALE COMUNICARII INTERPERSONALE IN SCOALA MILITARA DE MAISTRI MILITARI SI SUBOFITERI A F.T.
Fara indoiala ca in organizatia militara comunicarea influenteaza intrun inalt grad organizarea, functionarea si regenerarea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o forma esentiala de adaptare a organizatiei militare la schimbarile rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia imbunatatirii procesului de comunicare, atat in interiorul structurilor militare cat si intre acestea si componentele societatii civile. Odata in plus in actuala etapa de restructurare si redimensionare a armatei, in special a invatamantului militar comunicarea, indiferent daca este manageriala sau nu capata o dimensiune de maxima importanta.
1. ROLUL COMUNICARII IN ORGANIZATIA MILITARA
Importanta comunicarii organizationale deriva din faptul ca organizatia militara, ca sistem cibernetic, trebuie sa aiba capacitatea de autoreglare. Institutia armatei nu exista intr-un habitat artificial si izolat, ci este parte integranta a societatii care a creat-o si pe care o serveste. Exista o ierarhie clara de control, iar responsabilitatea pentru competenta generala si coordonare revine managementului de nivel superior. Comunicarea verbala si interactiunea intre superiori si subordonati este accentuata, atunci cand organizatia este o scoala militara, insistandu-se pe loialitatea fata de organizatie si pe ascultarea superiorilor. Legatura scoala militara-societatea civila implica cu siguranta comunicarea.
In plan practic, adoptarea acestei modalitati presupune includerea in structura organizatorica a scolii militare - la nivel strategic si tactic (Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de forte armate, corpuri de armata, brigazi si institutii de invatamant militar) - a unor functii sau compartimente de comunicare si relationare ale mediului extern, de tipul birouri, sau "ofiter de relatii publice", cazul scolii..
Fara aceste elemente structurale, organismul militar ramane 'inghetat' in forme depasite si ineficiente.
In cea de-a doua ipostaza, importanta comunicarii intrapersonale, interpersonale si de grup deriva din faptul ca organismul militar de tip scoala militara este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformari continue. Functionarea organizatiei militare este rezultanta actiunii simultane a cel putin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autoritatii functionale, sisteme cooperative de persoane si sistemul politic al organizatiei militare. Impactul deciziilor adoptate intr-o organizatie militara depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. In acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor in scopul transmiterii informatiilor, instaurarii increderii, evitarii inducerii in eroare sau omisiunii in comportament. Aceasta definitie evidentiaza ca, o comunicare eficienta reprezinta atat un proces cat si o interactiune comportamentala.
Rolul comunicarii se amplifica la nivelul institutiilor de invatamant militare unde, prin esenta, comunicarea este mijlocul de baza pentru realizarea scopurilor si obiectivelor de invatamant imbracand latura ei didactica si pedagogica.
2. CARACTERISTICI ALE COMUNICARII IN ORGANIZATIA MILITARA STUDIATA : SCOALA MILITARA DE MAISTRI MILITARI SI SUBOFITERI A FORTELOR TERESTRE
Procesul de comunicare in organizatia militara de tip scoala militara are aceleasi componente ca procesul de comunicare din orice organizatie. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare exista caracteristici specifice domeniului militar.
Comunicarea verticala se realizeaza intre diferite niveluri de conducere si intre comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensa. Ea este concentrata asupra motivatiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avand in vedere de la inceput valorile, convingerile si aspiratiile acestuia; in acest caz subalternul are acces la experienta, care ii da posibilitatea sa inteleaga ce are de facut cu privire la prioritati, optiuni, selectarea intre ceea ce vrea sa intreprinda si cerintele situatiei. Uneori el are alta viziune decat seful sau, insa va dobandi intelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia superiorului sau, ci a realitatii mediului militar. Se intalneste in special in reteaua de comunicare in stea si apare intre functiile de conducere ale structurilor si sefii de structuri: comandant si loctiitori - sefi de compartimente, structuri, birouri, sau la nivelul structurii, seful acesteiea cu functiile direct subordonate (sef instructie si educatie - sefi catedre -sectie invatamant -centre)
Comunicarea orizontala are loc intre comandantii si executantii aflati pe acelasi nivel ierarhic (sefi catedre, comandanti de cp., comandanti de pl.etc.). Este specifica retelei de tip cerc, care asigura interdependenta de actiune a membrilor organizatiei militare, precum si stabilirea unor relatii de buna colaborare si a unui climat socio-afectiv placut. Are ponderea cea mai mare in cadrul institutiei de invatamant.
Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri diferite si opereaza cu diferite activitati (sectia invatamant cu biroul logistic etc.). Este specifica retelei de comunicare in 'y'.
Reteaua de comunicare are caracter formal in scoala militara si este pusa la dispozitie de catre esaloanele superioare, cunoscand o mare varietate de modele. In activitatea curenta mai intra in actiune o structura de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicarilor efective schimbate in scoala militara bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind formal-informala.
Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem de statute si roluri comunicationale pe care militarii ajung sa si le insuseasca treptat. Fiecare militar detine conditia dubla de emitator si receptor. Cand toate canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei retele simetrice sau omogene, ca mai jos:
Fig. 1 Retea omogenaFig. 2 Retea circulara
Fig. 3 Retea diagonala
Apar totusi diferente intre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai usoara, informatii mai semnificative sau mai putin semnificative etc. Apar astfel si alte tipuri de retele cum ar fi: retea circulara, retea diagonala, retea centralizata.
In reteaua circulara fiecare militar are valoarea de releu. Reteaua diagonala adauga la cea circulara o legatura diagonala, astfel ca unii militari raman cu rol de releu iar ceilalti isi disputa rolul centralizatorului. In reteaua centralizata toti militarii comunica informatii unuia singur, care le controleaza, ia decizia si o comunica celorlalti. O asemenea retea de comunicare este intalnita cu precadere in plutoanele de elevi, ceea ce nu exclude prezenta celorlalte tipuri mai ales in plan informal (unde poate exista o retea dublu sau triplu centralizata). In microstructurile formate din trei militari, retelele omogene, diagonala si circulara se confunda:
Fig. 4 Retea de comunicare in microstructuri militare
Structurile functionale de tip comunicational, ajungand sa fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente si amplitudini. Sunt necesare studii speciale care sa stabileasca structura optima de comunicare in diferite tipuri de microgrupuri militare si in diferite situatii ale campului de lupta. Din analiza practica a modurilor de comunicare existente in Scoala Militara de Maistri Militari si Subofieri a Fortelor Terestre au rezultat cateva aspecte caracteristice comunicarii si anume:
Comunicarea interpesonala in scoala militara
Comunicarea interpesonala reprezinta un proces care se desfasoara intre doua persoane, prezentand urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru organizatia militara, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori.
Din nefericire, multor conducatori militari le este frica de feed-back, iar altii cred ca nu au nevoie de el. Ori atunci cand nu se acorda nici o atentie feed-back-ului, nu este generata nici o reactie si, in consecinta, nu se impune nici o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau in calitatea relatiilor dintre el si receptor.
Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate isi va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, avand la indemana resursele necesare si sprijinul corespunzator din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru imbunatatirea procesului de comunicare interpersonala.
Comunicarea de grup in scoala militara
Comunicarea de grup are rol determinant in elaborarea, transmiterea si operationalizarea deciziilor comandantului. Pentru a avea o comunicare de grup eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului, de caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziune, compunere, dimensiune, rol si functiile acestuia.
Si in cazul comunicarii interpersonale, si in cel al comunicarii de grup, comandantul poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa de initiator si coordonator al comunicarii (emitator), cat si in cea de receptor. La emitator existenta unor dificultati in capacitatea sa de transmitere a informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational datorita urmatoarelor cauze:
-insuficienta documentare;
-tendinta de a transforma dialogul in monolog;
-stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;
-utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;
-utilizarea tonului ridicat;
-iritabilitate;
-lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului.
Ca receptor, conducatorul militar poate influenta negativ procesul comunicational datorita unor deficiente in capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:
-lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;
-capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;
-persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;
-tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara;
-rezistenta fata de introducerea unor idei noi.
La randul lor executantii, subordonatii pe orice nivel pot influenta comunicarea atat in postura de emitatori, cat si in postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au ca sursa dorinta de securitate sau lipsa implicarii in viata organizatiei, fie din cauza lipsei capacitatii de ascultare.
Dificultatile de studiere si de stapanire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale indeplinirii functiei de coordonare sunt determinate in special de imperfectiunile existente in ceea ce priveste semantica mesajelor si tendinta oamenilor de a percepe si interpreta comunicarea in mod subiectiv, prin prisma nevoilor si motivatiilor, sub influenta starilor emotionale si a sentimentelor proprii.
Comunicare si perceptie in scoala militara
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a cadrelor militare, elevilor si cursantilor pentru realizarea coeziunii subunitatilor, precum si a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul militar trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul comunicarii in organizatia pe care o comanda.
Procesual, activitatea de comunicare in organizatia militara consta in transmisia si schimbul de mesaje (informatii) intre militari, in circulatia de ordine si comenzi, in impartasirea de stari afective si judecati de valoare, cu finalitatea expresa de a obtine efecte in procesul de instructie, educatie si actiune militara, in reprezentarile si opiniile membrilor organizatiilor militare.
Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatia militara intampina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea informatiei. Putem exemplifica:
-Gradul militar. Pentru raportul comunicational specific scolii militare, gradul se afla in fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simtim blocati, nu gasim argumentele necesare atunci cand discutam cu superiorii in grad, iar pe de alta parte suntem nerabdatori si pripiti in dialog cu cei mici in grad. De fapt gradul militar si exercitarea unei functii de comanda se afla mai mult sau mai putin sub influenta a ceea ce psihologii numesc 'sindromul puterii'.
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de marimea lui, poate naste, uneori, tendinte autoritare, mentalitati 'superioare' si comportamente cu accente de duritate.
-Logica incerta. Un document scris clar si cu punctuatie corecta sau un discurs realizat intr-un limbaj elevat devin, atunci cand rigoarea lor logica este incerta, un lucru neplacut de receptat. Datorita acestui fapt, este necesar sa structuram logic informatiile pe care dorim sa le transmitem si sa respectam regulile comunicarii scrise sau vorbite.
-Greselile gramaticale. Orice indoiala asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie solutionata personal, prin apelul la manualul de gramatica sau la dictionare. In acest mod se inlatura un posibil factor de neintelegere, de factura logica a ceea ce se comunica, mai ales atunci cand ne ocupam de invatamant sau educatie.
-Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea unor sefi care determina la subordonatii cu care intra in comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate si certitudine. In declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate, flexibilitate.
Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in scoala militara, intelegerea corecta a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele comunicationale prezentate ci si de asa numitele 'distorsiuni perceptive'.
-Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive si negative care influenteaza perceptia si spusele acesteia si in situatiile urmatoare, afectand, astfel intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane.
-Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta in modul de a recepta ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, fiind un semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor mecanisme conservatoare, inertiale.
Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica calitatile persoanelor si mesajelor acestora in cuvinte ce denota extreme (bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.).
Succesul comunicarii in organizatia militara depinde astfel, in mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al organizatiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunostinte si formarea de deprinderi in comunicarea organizationala si interpersonala.
Negocierea in scoala militara
In sens larg negocierea apare ca o forma concentrata si interactiva de comunicare interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna.
Negocierile nu urmaresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate in directia unei intelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: mentinerea contactului, castigarea de timp, impiedicarea deteriorarii situatiei in conflict. In afara de acestea, intalnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potential de comunicari urgente in situatii de criza.
Absenta comunicarii poate fi considerata ca un semn alarmant al imposibilitatii de desfasurare a negocierii, dupa cum prezenta sa este un indiciu al sanselor ca negocierea sa se produca. In acelasi timp trebuie sa acordam suficienta grija climatului de discretie si de constructie graduala temeinica.
In procesul negocierilor, pozitia negociatorului reprezinta o valoare subiectiva, in chip substantial importanta. In domeniul militar valoarea subiectiva a negociatorului joaca un rol capital.
Daca despre negocieri diverse s-a scris in nenumarate randuri, in domeniul militar nu s-au abordat negocierile poate si pentru faptul ca multe au un caracter 'confidential'. Un negociator militar, mai mult decat alti negociatori trebuie sa dovedeasca corectitudine si sinceritate. O alta trasatura este exactitatea, nu atat in sensul ei intelectual, cat mai ales in cel moral. Aproape in toate situatiile consideram ca trebuie sa intruneasca o calitate compusa din trei elemente care se impletesc:
-calmul, rabdarea, perseverenta.
2.1. Relatiile formale si informale in cadrul organizatiei militare de invatamant
Orice colectivitate umana reprezinta un subsistem cu o structura psihosociala complexa si cu caracteristici atitudinale si comportamentele specifice. O parte din raporturile existente intre membrii grupului, intre acestia si sefii lor sunt formale, normate prin diverse reglementari, iar altele sunt informale (neoficiale) aparute spontan si nedirijat in cadrul colectivului. Acestea din urma sunt dependente in mare masura de factorii psihologici individuali ai membrilor grupului respectiv.
Relatiile interumane formale au o deosebita importanta in organismul militar datorita specificitatii autoritatii ierarhice in armata. Relatiile oficiale constau in interactiunile care se produc in mod institutionalizat, oficial, intre militarii aflati pe diferite trepte ierarhice in timpul diferitelor activitati specifice scolii. Aceste relatii se stabilesc intre sefi si subordonati sau intre militari cu aceeasi pozitie ierarhica pe baza regulamentelor militare, legilor, ordinelor, normelor si dispozitiilor care emana din interiorul grupului, de la nivelele decizionale centrale ale armatei sau ale societatii civile. Relatiile formale au un caracter relativ stabil, nu depind de fiecare om in parte, ci de natura sarcinilor pe care le are de rezolvat colectivul.
Relatiile interumane informale reprezinta interactiunile ce apar in mod neinstitutionalizat, neoficial intre membrii grupului si intre membrii grupului si seful lor. Constituindu-se spontan si exprimand anumite afinitati interpersonale, ele tin de personalitatea indivizilor, de trasaturile particulare a celor ce alcatuiesc grupul.
Structura formala este rezultatul legaturilor dintre militari ca urmare a investirii lor oficiale cu diferite roluri exprimate in functii si grade militare. Datorita faptului ca in subunitatea militara forma principala a comunicarii pe linia serviciului este ordinul, relatiile dintre militari sunt statuate in regulamente si dispozitiuni care dau cadrul de constituire a raporturilor, atat in plan vertical: comandanti-subordonati si superior-inferior, cat si in plan orizontal: cooperare si colaborare intre militari egali in grade sau functii.
Prin precizarea in regulamente a naturii relatiei comanda-subordonare, se delimiteaza din punct de vedere formal atributiile fiecarui militar, acestea fiind strict structurate si precizate. Relatiile intre militari si cele intre militari si comandant sunt viabile in masura in care se intemeiaza pe cunoasterea si respectarea legilor si regulamentelor militare.
Cunoasterea relatiilor interpersonale se impune si prin aceea ca in functie de natura lor, ele pot exercita o influenta pozitiva si negativa asupra personalitatii individului, coeziunii colectivului si activitatii comandantului.
Sfera relatiilor interumane oficiale nu poate niciodata in mod obiectiv sa acopere in totalitate nevoile de comunicare dintre membrii grupului; cele mai multe sunt raporturi interpersonale strict dependente de ceea ce se intampla in viata de zi cu zi a oamenilor.
Alaturi de organizarea formala exista intotdeauna, in mod obiectiv, si o organizare informala (spontana) care are urmatoarele roluri:
faciliteaza schimburile de informatii si relatii dintre membrii grupului;
constituie o sursa de motivatii pentru membrii colectivului sau contribuie la consolidarea motivatiilor;
protejeaza sau apara membrii grupului impotriva exceselor si inconvenientelor organizarii formale.
Cele doua categorii de raporturi - formale si informale - nu se deruleaza independent unul fata de celalalt, ele aflandu-se intr-o stransa conexiune si interdependenta. Astfel relatiile informale care au o incarcatura pozitiva, constituie baza unui cadru psihomoral tonic, optimist, potential, functionarea eficienta a reglementarilor oficiale. Cand au o incarcatura negativa, ele pot ingreuna si deregla functionalitatea acestora, prin stari tensionate, de neincredere si suspiciune pe care le genereaza.
2.2. Relatiile preferentiale si de comunicare in cadrul organizatiei militare de invatamant
Conlucrand zi de zi, militarii se cunosc reciproc, isi analizeaza calitatile si defectele si ca atare isi formeaza unii fata de altii o anumita atitudine, care imbraca anumite nuante si particularitati. Sub influenta aprecierilor reciproce, exteriorizate sau banuite, in cadrul subunitatii se formeaza o retea de raporturi afective, de atractie, indiferenta sau antipatie. Pentru activitatea grupului are importanta care din aceste relatii preleveaza. Este putin probabil ca intre toti membrii grupului sa existe o atractie reciproca, situatia ar fi ideala, intrucat o asemenea coeziune ar constitui o garantie pentru rezultate foarte bune.
Felul si motivul relatiilor dintre militari pot fi stabilite de catre comandantul de subunitate prin analiza unor aspecte ca: tonul si continutul discutiilor, ironiilor si glumelor, atitudinea fata de militarii constiinciosi, perseverenti, dar si fata de indisciplinati, de cei care incearca sa se sustraga de la indeplinirea sarcinilor ce le revin; reactia colectivului fata de succesele, esecurile, greutatile si framantarile unor militari. Existenta relatiilor de simpatie reciproca poate fi elevata cu ajutorul unor indicatori, cum sunt: tendinta celor in cauza de a actiona impreuna in serviciu sau in afara serviciului, acordarea de ajutor reciproc, petrecerea timpului liber impreuna, folosirea de obiecte in comun.
Parghia principala prin care se realizeaza relatiile interpersonale este comunicarea. Ea acopera un camp vast de probleme de la cele de stricta specialitate, de instructie curenta si pana la cele de cultura generala, de la cele individuale, de la actiuni certe la actiuni probabile.
Comunicarea joaca un dublu rol in cadrul relatiilor interpersonale - de informare - o noutate se cere impartasita grupului, adusa la cunostinta celorlalti, de informare reciproca, odata cu stirea, individul isi dezvaluie si parerea lui despre cele intamplate cu intentia de a-i influenta pe cei ce receptioneaza ideea in adoptarea unei atitudini asemanatoare. Prin intermediul informatiei, militarul este pus in situatia de a cunoaste ce trebuie facut, cand anume, cum, in ce cadru si cu ce mijloace. Informatia satisface pe cel caruia i se adreseaza numai daca este utila. Omul vrea sa stie in ce scop trebuie facut un anumit lucru.
,, Psihologic - subliniaza sociologul Catalin Zamfir1, avem nevoie ca activitatile noastre sa aiba un sens. Lipsa de sens, de utilitate sociala, a ceea ce facem, absurditatea, inutilitatea, reprezinta, pentru noi oamenii, o boala dintre cele mai grele".ญญญญ
Comunicarea comporta si un aspect afectiv, datorita continutului extrasemantic, care consta in atitudini, reactii, gesturi. Mesajul se construieste atat in cuvinte cat si din limbajul gesturilor, simultan sau prin suprapunere.
Comunicarea comporta si un aspect afectiv, datorita continutului extrasemantic, care consta in atitudini, reactii, gesturi. Mesajul se construieste atat in cuvinte cat si din limbajul gesturilor, simultan sau prin suprapunere.
Se cere totodata avut in vedere ca fiecare comunicare este, inevitabil, influentata de particularitatile psihosociale ale persoanelor implicate, de formele de organizare a activitatii militare, de contextul in care se realizeaza comunicarea.
1-Zamfir,C., Un sociolog despre munca si satisfactie, pg.19, Ed. ,,Politica", Bucuresti, 1984
2. Relatiile de influentare in cadrul organizatiei militare de invatamant
Fiecare individ se caracterizeaza atat prin trasaturi ce tin de varsta, nivel de instruire, profesie, mediu de provenienta, cat si prin particularitatile ce deriva din temperament ori caracter. Felul de a fi al fiecaruia este dat de atitudinile adoptate, opiniile exprimate in legatura cu anumite fapte, comportamentul obisnuit. Astfel se naste intrebarea: daca grupul este format din mai multi indivizi si daca fiecare are felul sau deosebit de a se manifesta, cum putem vorbi despre opinia grupului in ansamblul sau ? Unitatea de apreciere si de actiune ce apare la nivelul colectivitatii este rodul influentei reciproce a membrilor sai. Adesea, remarcam ca un om cunoscut se poarta cu totul altfel, neasteptat, atunci cand se integreaza intr-un ansamblu. Atitudinea sa devine explicabila atunci cand stim ce influente sufera din partea celorlalti. Din interactiunea indivizilor se naste un comportament al grupului, comportament ce isi pune amprenta asupra tuturor.
Relatiile individului cu membrii colectivitatii militare au repercusiuni asupra caracterului sau, asupra mentalitatilor si aspiratiilor sale, asupra convingerilor si comportamentului. Fiecare raport interpersonal poate avea urmari pozitive sau negative asupra personalitatii individului. ,,Fiecare raport intre indivizi ii modifica pe indivizi".
Ca in orice colectivitate si in subunitate viata si activitatea in comun genereaza relatii apreciative cu implicatii asupra climatului de munca, intelegerii si cooperarii intre militari, a randamentului la instructie.
Nevoia personala de incredere, de apreciere din partea celorlalti se incadreaza in sfera trebuintelor superioare si apare bine conturata la tanarul militar. El doreste, in mod firesc sa stie ce gandesc despre munca sa ceilalti militari si in special comandantul. Aprecierile il ajuta sa-si dea seama mai usor ce a rezolvat bine, ce lipsuri trebuie sa remedieze, ce trebuie eliminat din conduita, pe ce cale. Neaprecierea meritelor si reusitelor militarilor, la fel ca si elogierea neintemeiata ori exagerata nu au efect educativ ci, dimpotriva demobilizeaza, paralizeaza atmosfera. Cand activitatea este bine cunoscuta si apreciata corect, principial, militarii se vor stradui sa obtina rezultate si mai bune in procesul pregatirii de lupta, increderea in fortele lor va creste odata cu discernamantul, cu capacitatea de autoapreciere realista, lucida.
2.4 Relatiile de subordonare in cadrul organizatiei militare de invatamant
Aceste relatii sunt caracteristice organizatiilor militare, se stabilesc intre comandanti si subordonati si presupun executia tuturor ordinelor in mod prompt si neconditionat, respectarea normelor si legilor. Potrivit atributiilor functionale, comandantii dau ordine subordonatilor, ii controleaza, recompenseaza pe cei merituosi, pedepsesc pe cei ce se abat de la regulile vietii militare.
Subordonarea este determinata in mod obiectiv de necesitatea coordonarii in timp si in spatiu a tuturor actiunilor, concentrarii eforturilor spre indeplinirea acelorasi obiective ce uniformizeaza limbajele, facand posibila comunicarea pe verticala si cooperarea. Subordonarea nu lezeaza demnitatea umana, nu anuleaza personalitatea, caci reprezinta o subordonare a individului fata de cerintele sociale, de interesele generale, fiind conforma cu imperativele coeziunii.
Relatia de subordonare nu poate fi inteleasa in afara actului de comanda. O ierarhie stricta bazata pe autoritate si responsabilitatea comandantului reprezinta o necesitate obiectiva, incalcarea acestui principiu ar duce la slabirea unitatii de comanda si de actiune. Comanda si subordonarea alcatuiesc un tot inseparabil. Subordonarea este esentiala pentru existenta si functionalitatea optima a organizatiei si a fiecarui subsistem constitutiv al sau, deriva nemijlocit din structura organismului militar, din caracterul sau strict centralizat, din specificul rolului si misiunilor sale.
Actul de comanda este un proces psihosocial in care se stabilesc relatii interpersonale de tipul comanda - subordonare, al caror specific consta in verticalitatea si caracterul lor formal. Comandantul si subordonatul reprezinta doua realitati psihologice, doua individualitati, actionand in vederea realizarii unui scop, fiecare in conformitate cu statutul conferit de organizatia militara.
Numai pornind de la premisa ca atat comandantul, cat si subordonatul sunt oameni concreti, personalitati particularizate de trasaturi proprii, pot fi dezvaluite coordonatele psihologice si psihosociale ale actului de comanda.
Relatia sef-subordonat pune in fata doi oameni cu statute diferite, care, insa, colaboreaza pentru indeplinirea unui obiectiv social. Ea semnifica, pe de o parte, un transfer de competenta de la comandant la suborodnat, iar pe de alta parte, o investitie de incredere, care duce la solutionarea unei probleme de interes comun. Din punct de vedere psihologic o asemenea situatie poate fi mentinuta, consolidata atunci cand sunt satisfacute urmatoarele conditii:
a) seful colectivului dovedeste incredere in subordonatii sai;
b) cand oamenii au incredere in capacitatea profesionala, corectitudinea si spiritul de oamenie al comandantului.
Cerintele organizarii relatiei comandant-subordonati sunt urmatoarele:
sa se incurajeze sinceritatea subordonatilor, astfel incat nimeni sa nu se teama de exprimarea deschisa a gandurilor si opiniilor personale;
sefii sa caute sa fie cat mai accesibili;
ideile noi trebuie sa fie analizate cu atentie;
aprecierea initiativelor valoroase sa fie prompta si publica;
aprecierea la adresa subordonatilor sa nu duca la concluzii sau sentimente cu caracter demobilizator;
subordonatii sa cunoasca cu precizie ce se asteapta de la ei.
Calitatea si functionalitatea relatiilor dintre sefi si subordonati sunt conditionate si de masura in care se asigura concordanta sau echilibrul dintre cerintele functiei ocupate si trasaturile de personalitate. Numai in acest fel pot fi obtinute rezultatele scontate si pot fi evitate doua aspecte negative care pot aparea in relatiile dintre militari:
1. subasigurarea cand cerintele postului sunt mai mari decat cunostintele;
2.supraasigurarea cand capacitatea personala, cunostintele si experienta sefului sunt mult mai mari decat cerintele functiei, fapt care genereaza stressul nerealizarii personalitatii la valoarea ei, datorita nevalorificarii calitatii omului.
ROLUL COMUNICARII INTERPERSONALE IN MANAGEMENTUL SCOLII SI IMPACTUL EI ASUPRA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL DIN ORGANIZATIA MILITARA DE INVATAMANT
In sistemul actiunii militare, organizatiile sunt, intotdeauna, alcatuiri structural-functionale concrete, in interiorul carora s-a acumulat o bogata experienta umana. Este o experienta vie, cu permanente resurse de innoire, de imbogatire. In acelasi timp, experienta organizationala militara este supusa imperativului eficacitatii si eficientei, fapt care impune abordari teoretice, analize si investigatii complexe, realizate drept fundament pentru articularea practica a activitatii organizatiilor militare, pentru corelarea adecvata a indivizilor si a grupurilor umane cu scopurile esentiale ale actiunii armate.
Cu doua milenii si jumatate in urma Sun Tzu, in Arta razboiului, spunea:" In general, a comanda multi oameni e acelasi lucru cu a comanda cativa. E o problema de organizare".
Comunicarea si tehnicile de comunicare sunt de extrema utilitate in chiar interiorul scolii militare. Comunicarea interna este domeniul cel mai complex si mai dificil al oricarei strategii de comunicare. Oamenii simt nevoia sa stie, din surse sigure si nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale scolii din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare si perspectivele de evolutie ale acesteia. In acest context, dialogul cu oamenii nu poate fi inlocuit prin nimic cu altceva si nici deformat.
S-a comunicat si continua inca se se comunice in multe situatii de mantuiala, fara principii, modele, tehnici si argumente bine insusite, cu notiuni si expresii inexacte, luate ,,dupa ureche", prin clisee si formule de-a gata, adesea cu un limbaj de lemn.
Analiza organizationala integreaza demersul privind conducerea organizatiei intr-un complex problematic ce reuneste preformanta organizatiei, starea organizatiei si procesualitatea acesteia.
In acest context conducerea scolii releva doua dimensiuni distincte, strans corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcina, pentru realizarea obiectivelor pe linie de pregatire si invatamant si (pe de alta parte) orientarea spre oameni, spre relatiile interumane si starea organizatiei. Derivand din modele explicative asupra organizatiei, cele doua orientari impun un raport de echilibru. Obiectivele esentiale pentru viata scolii se realizeaza doar prin oameni, prin actiunea acestora. Cuplarea functionala a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baza a conducerii si comandantului.
La inceputul anilor 50, s-au formulat in teoria organizatiilor orientarea resurselor umane, observandu-se ca oamenii au un orizont de asteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitatii muncii si ale unei vieti sociale de grup cat mai bogata. Muncind omul cauta in munca sensul propriei sale realizari, propriei sale afirmari ca om. Drept urmare, uneori se impune reproiectarea muncii ca atare, a programelor de decizie si a sistemelor de control, in asa fel incat oamenii sa aiba sanse mai mari de a se regasi pe ei insasi in munca.
Orice conducator, pentru a fi eficace, are nevoie de urmatoarele tipuri de competente: tehnice, umane, conceptuale.
Competenta umana presupune capacitatea de a lucra cu oamenii din subordine, de a-i motiva si antrena la realizarea obiectivelor si sarcinilor organizatiei. Mai este numita si ,,deprinderea de a lucra cu oamenii". La orice nivel ierarhic, insa, capacitatile socio-umane ocupa o pondere constant ridicata in ansamblul calitatilor conducatorului. De altfel, ca urmare a recunoasterii acestui lucru, alaturi de functiile clasice ale conducerii - planificare, organizare, coordonare, control - este necasara impunerea pentru o functie noua - functia de motivare a subordonatilor. Aceasta arata ca in randul orientarilor prioritare ale oricarui conducator trebuie sa se situeze ceea ce am putea numi cultivarea relatiilor interpersonale din cadrul colectivelor conduse. Si aceasta nu doar pentru a democratiza procesul conducerii, ci pentru ca este una din directiile de actiune cele mai promitatoare pentru perfectionarea structurilor organizationale ale scolii.
S-a spus cu indreptatire ca ,,daca vrei moralitate intro organizatie, trebuie cautat un sef moral", sugerandu-se astfel, plastic si concentrat, importanta vitala a ,,nucleului etic" al actiunii manageriale.
Cinstea, corectitudinea, principialitatea, buna credinta, lipsa de partinire si de patima sunt calitati indispensabile oricarui om ce traieste intre oameni; pentru un conducator, insa, ele constituie conditia minima fara de care nu se poate vorbi de o conducere corecta. Dar cu acest ansamblu de calitati problema conducatorului nu se termina, ci doar incepe. Calitatile morale sunt indispensabile, dar insuficiente. Existenta lor constituie doar o premisa necesara. Nu este indeajuns sa fii cinstit si corect, sa fii animat de cele mai bune intentii, nu este de ajuns sa vrei sa faci treaba buna; mai trebuie sa ai si cu ce sa acoperi aceste dorinte, sa stapanesti calea cea mai eficace spre materializarea acestor declaratii de intentii sau, sintetic spus, "sa fii competent".
Problema centrala a relatiei sef-subordonati este problema increderii. Nici un colectiv inchegat - ca baza pentru performante bune pe termen lung - nu se poate realiza fara incredere. Aceasta cheie de bolta a climatului are mai multe ipostaze de manifestare, intre care determinanta ramane increderea sefului in subordonati. Ea genereaza increderea subordonatilor in sef, increderea intre subordonati. Un adevar axiomatic al teoriei organizatiilor suna astfel: increderea se castiga prin incredere, iar neincrederea genereaza, inevitabil neincredere.
Un comportament strict legat de incredere este si incurajarea independentei si initiativei subordonatilor. Singura posibilitate reala de formare a unor subordonati responsabili este punerea lor in situatia de a lucra independent, de a gandi, de a trai pe propriile picioare, de a-si asuma raspunderi.
Un adevar pe cat de cunoscut, pe atat de ignorat, ne arata ca succesul in conducere este obtinut de acel comandant care se sprijina pe colectiv, pe experienta si participarea oamenilor, pe capacitatea si initiativa subordonatilor. Este important sa ne intereseze sincer nevoile, framantarile si trebuintele oamenilor, nu numai pentru ca este democratic sa procedam asa, ci si pentru ca este in beneficiul muncii. Comandantul trebuie sa stie sa asculte, sa fie capabil sa-i faca pe subordonati sa-si simta importanta.
Un alt aspect cu implicatii importante asupra vietii scolii militare il constituie evaluarea si aprecierea rezultatelor muncii subordonatilor. Sa ne punem cu totii cateva intrebari: suntem gata sa laudam (pe merit) un subordonat in aceeasi masura in care suntem porniti sa-l criticam ? Suntem la fel de generosi in ambele ipostaze ? Nu cumva am uitat sa mai recunoastem explicit si la vreme rezultatele oamenilor ?
Sa laudam oamenii atunci cand fac o fapta buna si sa-i criticam atunci cand gresesc; sa facem acest lucru fara partinire. Toti au si parti pozitive si parti negative in conduita lor. Numai ca adesea din pacate, dupa felul in care se dau exemplele in materialele de analiza, sau chiar recompensele, unii au, se pare, numai parti negative, realitatea demonstrand ca nu este chiar asa.
Este bine sa ne aducem aminte ca nimic nu distruge mai mult ambitiile unui om decat nerecunoasterea muncii depuse, criticile nedrepte sau aruncate la intamplare ale sefilor sai, precum si atribuirea de merite unora, care in mod real nu le au.
Este indispensabil sa-i arati omului ce greseste, dar s-o faci in asa fel incat sa-i respecti demnitatea, sa-l incurajezi, sa-l convingi ca sta in puterea lui sa remedieze neajunsurile, sa-i oferi intacta sansa indreptarii. Acestor atitudini ar trebui sa li se asocieze tactul si calmul; agitarea sterila este aducatoare de agitare si de precipitare.
Un aspect pagubitor ce se manifesta inca in relatia comandant-subordonati este diminuarea considerabila a disponibilitatii unor sefi de a-si recunoaste deschis fata de subordonati propriile greseli, considerandu-se ca aceasta ar duce la pierderea autoritatii. Puternic este acel conducator care are taria de a recunoaste atunci cand greseste si ca puterea de a remedia o greseala este direct proportionala cu puterea de a o recunoaste.
In final va propunem cateva sugestii de comportament, cuprinse intr-un manual de psihologie practica1 subsumate problematicii motivarii individului in relatia de conducere:
1. Interesati-va sincer si constant de viata si munca celor pe care ii conduceti;
2. Amintiti-va ca numele unui om este pentru el cel mai important cuvant din tot vocabularul;
3. Invatati sa ascultati. Incurajati-l pe interlocutor sa vorbeasca despre el;
4. Faceti-l in chip sincer pe subordonatul dumneavoastra sa-si simta importanta;
5. Respectati opiniile interlocutorului;
6. Daca va inselati, admiteti neintarziat acest lucru;
7. Incercati sa vedeti lucrurile din punctul de vedere al celui din fata dumneavoastra;
8. Stimulati trasaturile cele mai valoroase ale subordonatilor dumneavoastra;
9. Stimulati competitia loiala;
10. Nu va zgarciti la laude cand sunt meritate;
11. Atunci cand se poate, incercati sa nu dati ordine directe, ci sa le sugerati;
12. Crutati amorul propriu al subordonatului;
13. Incurajati subordonatii.
