STILUL DE NEGOCIERE BRAZILIAN

Studiile efectuate asupra comportamentului negociatorilor brazilieni au stabilit ca acestia imbina tacticile persuasive cu un stil bazat pe receptivitate si "seductie"

Receptivitatea include dorinta de a intelege cealalta parte, capacitatea de a asculta, empatie, incurajarea participarii celorlalti, cautarea punctelor comune.

Tehnica de influentare bazata pe "seductie" desemneaza abordarea negocierilor care are la baza dorinta de a cuceri partea adversa si de a o determina sa adopte o anumita pozitie, flatand-o si dand impresia unui colaborator, nu a unui adversar. Tehnica de "seducere" se manifesta prin impartasirea unor informatii, admiterea greselilor, motivarea celuilalt, multumirea partii adverse.

In tabelul de mai jos sunt redate cateva din diferentele de comportament remarcate in timpul negocierilor la americani, brazilieni si japonezi.

Se observa ca brazilienii vorbesc mai mult, ating mai mult, si se uita direct in ochii celeilalte parti de la masa negocierilor mai mult decat negociatorii japonezi si americani. Acest comportament nonverbal reflecta tehnica de "seducere" si incercarea de stabilire a unor legaturi cu cei cu care negociaza.

(Sursa: adaptat din "global management", p. 555, M. Mendenhall, B.J Punnett si D. Ricks, 1995)

Intrucat latino-americanii pun mare valoare pe agilitatea verbala, ei au tendinta de a raspunde repede. Ei pot sa raspunda la o problema imediat ce au inteles mesajul, chiar daca cealalta parte nu a terminat de vorbit. Trebuie sa intelegem ca acest stil de negociere face parte din cultura braziliana si sa incercam sa nu fim deranjati de aceste intreruperi.

In timpul negocierilor, brazilienii incearca sa evite confruntarea directa, care este considerata periculoasa. Astfel se explica tendinta lor de a stabili relatii personale cu cei cu care negociaza. In timpul discutiilor, brazilienii dau impresia de deschidere si empatie. Prin aceasta, negociatorii brazilieni incearca sa stabileasca intelegere intre parti, chiar relatii de prietenie, dorind sa se asigure ca cealalta parte isi va indeplini obligatiile. Unii pun aceasta incercare a lor pe seama sistemului legal brazilian in domeniul rezolvarii conflictelor de afaceri brazilienii depinzand de relatiile personale pe care le au cu partenerii.

Incercarea de stabilire a unor relatii bazate pe incredere se reflecta si in indicele relativ ridicat al evitarii incertitudinilor (76 / 112).

Stilul de negociere brazilian oglindeste valori de baza ale culturii braziliene, cum ar fi: evitarea conflictelor, sensibilitate fata de dimensiunea umana a muncii, evitarea dificultatilor.

Spre deosebire de negociatorii americani, care sunt influentati in cea mai mare parte de volumul de informatii schimbat la masa negocierilor, si spre deosebire de negociatorii japonezi care pun mare importanta pe stabilirea unei relatii cu partea opusa in faza de inceput a negocierilor, negociatorii brazilieni sunt influentati mai ales de modul in care actioneaza cealalta parte, in special felul in care isi foloseste puterea de convingere.

In cateva cuvinte, negociatorii brazilieni pot fi caracterizati drept deschisi, cooperanti si receptivi, evitand exercitarea directa a presiunii.

In negocierea cu brazilienii se recomanda sociabilitate, stabilirea unor relatii prietenesti, pricepere in utilizarea puterii de convingere si actionarea intr-un mod care sa inspire incredere.

STILUL DE NEGOCIERE INDIAN

Managerii indieni sunt in general individualisti, acorda mare importanta moralei si se concentreaza pe competenta si indeplinirea scopurilor organizatiei

Bill Scott remarca: "le place foarte mult sa negocieze, chiar ca la o tocmeala obisnuita la piata si se simt frustrati daca nu se include un ritual dorit al ofertelor.

Stilul pe care un negociator si-l formeaza trebuie sa fie unul personal: partial va fi unul individual, iar partial va reflecta stilul organizatiei, cultura si tara din care provine. El trebuie sa joace rolul pe care il cunoaste mai bine, iar scopul sau trebuie sa fie perfectionareaa abilitatilor deja cucerite si apoi dezvoltarea altora noi.

concluzii

Lumea devine tot mai interdependenta si in aceste conditii nici o tara nu se va putea dezvolta izolat, independent de restul lumii. Drept rezultat, legaturile dintre state si dintre organizatiile de orice tip ale acestora au devenit indispensabile.

Tendinta de globalizare care se manifesta nu va da nastere unei culturi unice, universale, ea reprezinta doar deshiderea globala a tuturor statelor lumii. Vom avea in continuare un "mozaic" cultural. "Motorul" tendintei de globalizare este dorinta tuturor tarilor lumii de a se implica in afaceri la nivel international, dorinta ce a devenit o norma globala.

In conditiile dezvoltarii fara precedent a relatiilor economice internationale, subiectul negocierilor internationale a trezit din ce in ce mai mult interesul cercetatorilor si oamenilor de afaceri.

Este total gresit sa credem ca afacerile sunt la fel peste tot in lume. Am aratat ca angajarea diverselor natiuni in afaceri la nivel mondial a devenit o norma si o necesitate globala. Insa motivatiile fiecarui negociator si modurile de abordare a negocierilor sunt diferite, in functie de cultura negociatorilor implicati.

Cultura include norme si sisteme de valori care au implicatii directe sau indirecte asupra negocierilor, iar sistemele de valori nu se schimba usor. Va exista in continuare un mozaic cultural si deci, mai multe stiluri de negociere in context intercultural.

Fiecare negociator isi are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care provine, educatia primita, personalitate, experienta, mediul familial, relatiile care il leaga de societate, organizatia din care face parte.

Cultura este unul dintre cei mai importanti factori care influenteaza comportamentul din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care ii influenteaza pe negociatori in modul de abordare a negocierilor.

Este important sa stim cum negociaza japonezii fata de americani, francezii spre deosebire de nord-europeni, chinezii fata de arabi etc. Prin fiecare negociere interculturala se dobandeste experienta si se invata lucruri noi care pot fi aplicate si in alte relatii de afaceri.

Este important ca atunci cand un negociator pleaca intr-o alta tara, sa-si pregateasca si un bagaj de cunostinte legate de cultura celor cu care va negocia, dar sa nu uite ca nimeni nu este "un robot cultural", ca in modul in care negociaza o persoana intervin si alte influente.

Tratarea diferita a negocierilor de catre persoane apartinand unor culturi diferite porneste inca de la primele contacte ale negociatorilor implicati. Socializarea relatiei de afaceri este mai importanta pentru anumite culturi decat pentru altele. Apoi, etapa schimbului de informatii ocupa perioade diferite de timp si i se acorda importanta diferita de catre negociatorii apartinand unor culturi diferite. In etapa urmatoare, cea a argumentatiei si a incercarii de convingere a partii adverse, intervin de asemenea valori si norme diferite. Ultima etapa a negocierilor, cea a concesiilor si acordului, este tratata diferit, in functie de diferentele culturale care intervin. Astfel, unele culturi (cele care au o orientare holistica, de exemplu China si Japonia) tind sa faca spre sfarsitul negocierilor concesii, spre deosebire de culturile occidentale, care fac concesii treptat (orientare secventiala).

Oamenii de afaceri trebuie sa fie constienti de existenta diversitatii culturale si a diversitatii de stiluri de negociere. Ei trebuie sa fie capabili sa inteleaga si sa respecte aceasta diversitate. Odata realizat acest lucru, interactiunea cu cei aflati de cealalta parte a mesei tratativelor va fi mult facilitata, iar negocierea are mai multe sanse de succes.

Managerii trebuie sa se alinieze tendintei de globalizare in sensul deschiderii fata de lume si in sensul transparentei, dar sa evite "mutilarea culturala" care mai devreme sau mai tarziu va duce la insuccese.

Managerul global, pentru a avea succes in negocierile pe care le poarta, trebuie sa indeplineasca anumite conditii, printre care:

Sa fie bine pregatit, sa dea dovada de profesionalism;

Sa fie permanent la curent cu evolutia economiei mondiale si a evenimentelor politice;

Sa fie deschis;

Sa aiba capacitatea de a asculta, sa fie receptiv;

Sa aiba abilitatea de a comunica;

Sa cunoasca mai multe limbi straine;

Sa evite stereotipul "Toti oamenii negociaza la fel pentru ca afacerile sunt afaceri oriunde in lume"

Sa fie constient ca exista culturi diferite de a lui, care au un model de negociere si un sistem de valori diferite;

Sa incerce sa inteleaga cultura celeilalte parti;

Sa respecte cultura celeilalte parti;

Sa se adapteze stilului de negociere al partii cu care negociaza, fara sa renunte la propriile valori culturale;

Sa evite stereotipurile de genul "Reprezentantii culturii X negociaza toti la fel";

Sa ia in considerare personalitatea celui cu care negociaza, educatia sa, relatiile sociale si organizatia din care face parte;

Daca civilizatia viitorului va fi o civilizatie globala, dar nu universala, unica, ci mai degraba diversa, putem spune ca managerul viitorului va fi un manager global, sensibil la asemanarile dintre culturi, dar mai ales la diferentele culturale.

BIBLIOGRAFIE

1.     Bill Scott, "arta negocierilor", 1996

2. M. Mendenhall, B.J.Punnett si D. Ricks, Global Management" 1995

3. Stefan Prutianu, "Comunicare si negociere in afaceri", Polirom,1998

4. Ioan Popa, Radu Filip "Management international", Ed. Economica 1999

5. Sheila M. Puffer, "Management Across Cultures: Insights from Fiction and Practice", Blackwell Publishers, 1996