Redefinirea problemei

Redefinirea problemei

Prima etapa a unui plan de campanie este deci aceea de evaluare a mandatului incredintat. Pentru a face acest lucru, trebuie sa patrundeti in interiorul organizatiei, pentru a intelege natura si dimensiunea proble­mei care v-a fost incredintata spre rezolvare.

1.1. Intelegerea problemei

Pentru a intelege perfect aria de actiune presupusa de problema initiala, pentru a sti daca mandatul incredintat este realist si pertinent, nu trebuie sa ezitam sa ne aplecam asupra organizatiei cu un spirit critic, jucand chiar rolul de "avocat al diavolului'. Astfel, daca problema enuntata initial este legata de dorinta de a imbunatati imaginea unei organizatii, trebuie, mai intai, sa stiti urmatoarele:

daca organizatia poseda o imagine publica;

daca aceasta imagine este buna sau proasta;

motivele pentru care imaginea este asa cum este;

daca imbunatatirea imaginii este intr-adevar necesara;

daca operatiunea in sine va avea un efect benefic asupra imaginii organizatiei.

Iata, in continuare, un alt exemplu ce ilustreaza situatia de mai sus. Problema definita initial se referea la construirea, pentru o organizatie, a unei imagini publice de dimensiuni nationale. Va trebui sa va puneti, pentru inceput, urmatoarele intrebari:

se bucura organizatia respectiva de recunoastere la nivel regional ?

- daca da, cum se defineste aceasta recunoastere : pozitiva, neutra, indiferenta, negativa?

are organizatia nevoie de o imagine publica la nivel national ?

Sa luam acum cazul educatiei, in particular cel al invatarii limbii franceze. Se spune ca din ce in ce mai multi tineri au dificultati in a invata si stapani limba materna. Acest lucru este adevarat atat pentru locuitorii din Quebec, cat si pentru cei din alte regiuni ale globului. Aceasta este deci problema care trebuie rezolvata. Dar care este cauza situatiei in sine : metodele de invatare, modul in care cadrele didactice isi fac datoria, programele de educatie, televiziunea, sau avem de-a face, pur si simplu, cu o chestiune ce tine de civilizatie ?

In domeniul alimentar, nu este deloc usor sa afli ce se petrece in mintea consumatorului. Pe de o parte, il credem preocupat de propria sanatate : mananca alimente mai putin bogate in grasimi, fara sare sau fara prea multe calorii. Pe de alta parte, constatam ca lanturile de fast-food-uri nu au fost niciodata atat de prospere Cum sa ii vindem consumatorului, in aceste conditii, un produs nou?

Se intelege acum de ce, la inceput, mai intai vom analiza problema/ oportunitatea definita. A face un plan de campanie nu inseamna doar sa propui solutii, ci mai ales sa te asiguri ca intr-adevar exista problema pe care ti-ai propus s-o rezolvi, in consecinta, veti cerceta problema definita initial, pentru a o valida sau, dupa caz, a o contrazice, pentru a defini cat mai bine situatia respectiva si pentru a gasi explicatiile necesare.

1.2. In cautarea unei schimbari

Problema definita initial ofera, in concluzie, pista de cercetare. Analiza situatiei va trebui sa permita obtinerea raspunsurilor la urmatoarele intrebari: care este starea de fapt a lucrurilor in momentul de fata, care sunt tendintele observabile actuale, unde se doreste sa se ajunga ?

In general, conceperea unui plan de campanie are drept punct de plecare o nevoie, o preocupare a organizatiei, respectiv o diferenta care trebuie eliminata si care este evidenta intre situatia de moment si cea pe care am dori sa o constatam intr-un viitor relativ imediat, mergand de la cateva zile si pana la un an. Trebuie asadar stabilite deosebirile intre situatia dorita sau dezirabila si cea existenta.

1.3. Starea de fapt

Pentru a realiza un plan de campanie, trebuie sa ne asiguram de cunoasterea situatiei reale, a starii de lucruri in care se va defini strategia de relatii publice, precum si a contextului, in scopul de a propune modalitati de actiune realiste. Aceste sarcini corespund etapei analizei situatiei.

Ca sa putem decide ceea ce trebuie facut, trebuie sa fim in masura sa diagnosticam situatia prezenta ; diagnosticul nostru ar putea fi diferit de cel formulat de client, deoarece, pentru mai multa siguranta, specia­listii in relatii publice trebuie sa colecteze date si sa cerceteze faptele in profunzime.

In concluzie, veti relua problema ce v-a fost incredintata si o veti reaseza in contextul ei, adica veti face ANALIZA SITUATIEI, privind acest context din perspectiva formularii unei judecati cu privire la starea actuala si cea previzibila a situatiei; altfel spus, veti stabili diagnosticul.

Pentru Desaulniers (1991, p. 38), "definirea problemei are drept scop sa clarifice ceea ce adesea nu este, initial, decat o impresie, o nevoie insistenta, o intuitie sau, mai bine zis, o judecata sumara.

Anumite situatii sunt simple si usor de analizat. Cauzele lor sunt usor de identificat, in alte cazuri, situatia ce sta la originea problemei pare confuza si complexa. Pare sa nu existe un raspuns simplu pentru problema respectiva, in astfel de situatii, stabilirea a ceea ce trebuie facut si in ce mod anume se face cu destul de mare dificultate'.

Cine ar fi crezut, de exemplu, ca 25% dintre locuitorii Quebec-ului ignora faptul ca acest oras este capitala provinciei cu acelasi nume (Cliche, 1994)? A fost nevoie de un sondaj pentru ca acest lucru sa devina cunoscut.

Cu exceptia cazurilor in care problema organizatiei nu este evidenta, specialistul va trebui sa realizeze o explorare a situatiei - fie in mod rapid si superficial, fie pe durata mai lunga si in profunzime - pentru a intelege toate implicatiile mandatului care i-a fost incredintat. Facand acest lucru, el va fi in masura sa pregateasca actiunea, sa propuna masurile ce trebuie luate, sa adapteze obiectivele, metodele si actiunile la nevoile create de problema si, daca este necesar, sa stabileasca limitele bugetare.

In ceea ce priveste starea de fapt a lucrurilor, practicianul trebuie sa observe ansamblul parametrilor necesari pentru a putea emite o judecata critica si pentru a determina schimbarile dorite si, astfel, pentru a fi in masura sa construiasca strategiile potrivite. Identificarea "punctelor fierbinti' ale situatiei va permite o mai buna orientare a eforturilor de relatii publice.

Situatia de fapt se evalueaza tinand cont de factorii interni sau externi organizatiei. Printre factorii interni se regasesc, pe de-o parte, structura organizatiei, personalitatea si imaginea ei si, pe de alta parte, produsul sau serviciul pe care organizatia il ofera. Printre factorii externi se numara publicul/clientii organizatiei si mediul de activitate al acesteia. Autorii teoriilor privind relatiile publice sunt de acord ca procesul de studiere a unei organizatii traverseaza trei stadii:

cunoasterea: organizatia, produsele si ideile sale sunt sau nu cunoscute;

atitudinea : organizatia, produsele sau ideile acesteia sunt cunos­cute, dar nu sunt placute de public;

comportamentul: organizatia, produsele sau ideile sale sunt cunoscute si placute de public, dar nu sunt cumparate/impartasite.

In cazurile dificile, cand avem de-a face cu situatii confuze sau complexe, Desaulniers (1991, p. 38) propune impartirea problemei in probleme mai mici, mai simple si mai usor de abordat; acelasi autor sugereaza sa se raspunda urmatoarelor intrebari:

- Ce grupuri de persoane sunt afectate de problemele respective si care este importanta acestor grupuri ?

- Unde se inregistreaza diferentele intre situatia prezenta si cea dorita (la nivelul cunoasterii, atitudinii, comportamentului)?

Care este amploarea acestor diferente ?

- In ce masura nu pot fi ele acceptate ?

Unde (din punct de vedere geografic) a fost observata problema ?

- Care este tendinta de evolutie a problemei (crestere, stabilitate, regres) ?

Obiectivul acestui prim punct este de a face un tur de orizont, retrospectiv si prospectiv, de a prilejui o punere in tema, de a efectua cercetari care sa ofere posibilitatea identificarii organizatiei si a produ­sului sau, a activitatii adversarilor si concurentilor - precum si de a evalua modul de functionare a campaniei precedente.

La sfarsitul acestei prime etape, informatiile culese vor permite stabilirea unui diagnostic just despre ceea ce trebuie facut, de ce trebuie facut si ce anume dorim sa obtinem de la campanie.

Vom efectua deci o descriere completa a organizatiei, cu scopul de :

a cunoaste personalitatea acesteia, serviciile si produsele oferite ;

a alcatui un bilant critic al punctelor tari si slabiciunilor organi­zatiei si produselor ei, cu caracteristici pozitive si negative;

a cunoaste parerea publicului in ceea ce priveste produsul si strategiile actuale ale organizatiei;

a evalua mediul inconjurator in care functioneaza organizatia: este el ostil sau atractiv ?

a evalua nivelul actual al relatiilor publice in raport cu situatia dorita;

a pune un diagnostic ;

a determina amploarea programului si bugetului presupus de acesta;

a deveni capabil de aprecierea corecta a adecvarii mandatului incredintat;

a avea la indemana toate instrumentele si elementele utile in elaborarea strategiei si mesajelor campaniei.

Analiza campului de forte pune in evidenta echilibrul elementelor pozitive si negative, susceptibile de a influenta evolutia unei situatii in directia data. Pentru a cunoaste aceste elemente, vom intreprinde cerce­tari si vom stimula sedinte de brainstorming. Acesta este unicul mod in care vom putea justifica necesitatea unei interventii, si deci a unei strategii.

1.4. Interpretarea datelor: o activitate critica

Nu este suficient sa fundamentam analiza situatiei doar pe o descriere factuala a mecanismelor de functionare ale unei organizatii. Datele trebuie analizate critic, afirmatiile trebuie probate, evitandu-se exprimari de genul "se pare ca', "imaginea pare negativa' etc. Specialistul in relatii publice are nevoie de cercetari destinate sa-i valideze impresiile, sa-i clarifice ideile si sa-i sustina afirmatiile, deoarece o argumentatie se construieste cu dovezi, surse de referinta si un rationament solid. Concluziile la care ajungem in urma acestui proces vor fi numite, in continuare, "interpretari'.

Pentru ca o interpretare sa fie corecta, trebuie sa evitam cateva capcane:

repetarea principalelor informatii disponibile ;

confuzia intre descriere si analiza, deoarece prima nu da nici un rezultat;

prezentarea de concluzii neargumentate ;

formularea de rationamente nefundamentate de cercetari sau analize;

fondarea judecatilor de valoare pe simple impresii sau intutii

Este deci nevoie de dezvoltarea unui spirit critic, de a face datele sa vorbeasca, dandu-le un sens. Nu este suficient doar sa formulam o idee, trebuie sa fim capabili sa o si probam.

Intr-o propunere de plan de campanie prezentata de agentia de publicitate Bos din Quebec, interpretarea propusa se articula in trei etape:

"Trebuie privit de aproape pentru a convinge imediat intreaga populatie de gravitatea problemei si pentru a va asigura astfel de sprijinul unei majoritati din ce in ce mai putin tacute.

Trebuie privit in perspectiva pentru a construi o campanie care trebuie sa aiba energie pentru cel putin trei ani, schimbarile de perceptie si de comportament ale diferitelor publicuri neputand avea loc de pe o zi pe alta.

Trebuie privit in ansamblu, intr-un mod care sa garanteze ca deciziile si masurile ce vor fi adoptate se vor putea integra in axa de comunicare si tema aleasa, fara a provoca disonante'.

1.5. Amploarea analizei

Nu toate planurile de campanie au neaparat nevoie de un studiu complet al starii de fapt. Amploarea analizei variaza in functie de natura proble­melor, de timpul de care dispunem pentru a reactiona, de bugetul disponibil pentru a realiza studii de profunzime si, mai ales, de dorinta organizatiei de a-si regla functionarea sau de a prezenta doar o schim­bare de fatada, efemera.

Analiza situatiei nu este aprofundata decat in masura in care ea poate servi la mai buna intelegere a problemei sau situatiei ce trebuie rezolvata, intinderea cercetarii variaza, astfel, de la o campanie la alta. Cartea de fata prezinta insa toate etapele utile si necesare presupuse de realizarea unui plan de campanie complet, in practica, la inceputul unei astfel de activitati, persoana responsabila cu realizarea planului de campanie este datoare sa reflecteze la cercetarile pe care trebuie sa le faca. Astfel, in general, dupa studierea dosarului de informare, specia­listul isi va da seama ca numeroase intrebari ridicate de acesta necesita raspuns.

Tinand seama de amploarea problemei, de complexitatea situatiei, de existenta unor planuri anterioare si de datele principale ale organi­zatiei, diagnosticul final va necesita fie o munca de cateva ore, fie una intinsa pe mai multe saptamani.

In aceasta etapa, responsabilitatea stabilirii timpului de lucru necesar revine responsabilului de plan. in conditii normale, se poate afirma ca, daca dorim sa ne asiguram toate sansele pentru a crea o campanie reusita, nu trebuie sa ezitam in a consacra aproape acelasi timp atat analizei situatiei, cat si gasirii de solutii pentru problemele identificate.

In aceasta privinta, se impun cateva remarce :

pentru specialistul in relatii publice, o mare tentatie va fi aceea de a dori sa stie totul in ceea ce priveste organizatia, produsele, serviciile si preocuparile acesteia. Or, el va trebui sa invete sa-si conserve energia, deoarece va avea timp, in etapele urmatoare, sa continue cercetarile, completand analiza situatiei;

pentru organizatie, urgenta situatiei, absenta resurselor financiare, putina credibilitate acordata oricarei forme de investigatie, inca­pacitatea de a vedea lucrurile in complexitatea lor - toate aceste elemente vor induce ideea renuntarii la analiza situationala.

1.5.1. Aria de cercetare

Cercetarea prealabila poate fi deci mai mult sau mai putin complexa, in conformitate cu tipul mandatului ce trebuie realizat. Daca el priveste ansamblul organizatiei, se impune un studiu complet al acesteia. Daca este vorba de elaborarea unui plan pentru un sector sau serviciu bine stabilit al organizatiei, ne vom concentra asupra lui. Vom trece, astfel, dupa nevoi, de la auditul complet al organizatiei la analiza sumara a unui serviciu sau compartiment.

Nu este deci necesar intotdeauna sa facem bilantul tuturor activita­tilor organizatiei, desi este util sa analizam organizatia in ansamblul ei, pentru a intelege mai bine proiectul ce trebuie pus in practica.

intr-o prima etapa, trebuie sa ne limitam la cateva informatii de baza care vor fi completate in timp, pe masura ce urmatoarele etape de elaborare a planului vor fi parcurse.

Desaulniers (1991, p. 35) propune urmatoarea abordare, destinata sa ofere dimensiunea de ansamblu a analizei:

"Amploarea analizei diagnostic-prognostic va fi diferita, in functie de urmatoarele situatii: organizatia vrea sa aiba o campanie pentru a raspunde unei probleme anume, este la primul plan de campanie sau si-1 revizuieste pe cel anual. Astfel:

ANALIZA PARTIALA este indicata atunci cand situatia impune sa actionam fara intarziere, pentru a evita pierderea unor oportunitati importante sau confruntarea cu unele dificultati usor de prevazut, in viitorul apropiat.

ANALIZA GENERALA va trebui realizata in urmatoarele conditii :

cel putin o data pe an, in momentul revizuirii programului de relatii publice al organizatiei ;

- de fiecare data cand sunt aduse modificari importante obiectivelor sau ofertei organizatiei ;

cand sunt observate schimbari in ceea ce priveste publicul sau mediul de activitate al organizatiei ;

- atunci cand se simte nevoia unei regandiri in profunzime a activitatii organizatiei'.

Ca o regula generala, chiar daca prezentarea acestui capitol privind analiza situatiei prevede acordarea unei atentii speciale fiecaruia dintre punctele enumerate mai jos, in realitate, nu se vor retine decat ele­mentele pentru care exista informatii pertinente, in concluzie, nu orice situatie va presupune aplicarea tuturor etapelor cuprinse in analiza situatiei. Acest lucru tine de decizia specialistului in relatii publice, in orice caz, pe masura ce avansam in procesul de elaborare a planului de campanie, vor fi completate partile de analiza pe care le-am lasat, initial, deoparte, considerandu-le putin semnificative la momentul respectiv.

1.5.2. Depistarea potentialelor probleme

Departamentul de relatii publice al unei organizatii trebuie sa defecteze din timp noile tendinte, inaintea dezvoltarii lor depline, pentru a oferi companiei posibilitatea de a actiona mai degraba in avans, decat sa reactioneze la aceste potentiale evolutii.

Depistarea, aceasta veritabila "medicina preventiva', este deosebit de importanta. Ea se poate concretiza in analize si studii, care vor permite, de exemplu, observarea tendintelor ce se manifesta in randul opiniei publice si in mediul socioeconomic al organizatiei.

Nu este suficient sa analizam ceea ce se intampla ; trebuie sa fim prospectivi, sa incercam sa prevedem eventualele schimbari, tendintele noi care se contureaza, astfel incat sa ne pregatim pentru viitor, si nu doar sa corectam greselile trecutului.

In rezumat

l. Analiza situatiei permite :

o mai buna percepere a problemei ce trebuie rezolvata;

acumularea tuturor datelor pertinente necesare pentru pune­rea la punct a planului de campanie (statistici vitale, date aniversare, succese, esecuri);

cunoasterea punctelor tari si a slabiciunilor organizatiei;

sesizarea caracterului original al fiecarei organizatii.

2.Redactarea analizei situatiei trebuie sa puna in evidenta pro­blema pe care doriti sa o expuneti. Nu toate datele si infor­matiile culese vor fi utile in mod obligatoriu, dar, deoarece nu vom putea sti de la inceput ce anume vom gasi, cercetarea trebuie sa vizeze toate directiile posibile.

3.In mod obisnuit, aceasta etapa este cea care acapareaza aproape jumatate din timpul si energia consumate pentru conceperea planului, dar, daca diagnosticul este pus cu claritate, solutiile vor fi usor de gasit.

Prima faza va fi deci cea de cautare a informatiei pertinente si de analiza a acesteia.