|
|
|
Schimbarea si dezvoltarea organizatiilor
Ideile orientarii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renuntarea la practicile traditionale de conducere a organizatiei. Organizatia ca atare era supusa, in acest mod, schimbarii. Astfel, s-a nascut o noua problema, cea a schimbarii si dezvoltarii organizatiilor, care a stat la baza unei noi orientari in teoria organizatiilor - Dezvoltarea organizationala sau, cum este cunoscuta, dupa abrevierea termenilor in limba engleza, O.D.( Organizational Development).
In esenta, O.D. preconizeaza o strategie de crestere a eficientei organizationale prin realizarea unor schimbari planificate pe termen lung, ce au in vedere resursele umane si cele tehnice ale organizatiei, cat si, in ultima instanta, organizatia ca intreg. Necesitatea O.D. deriva din accelerarea schimburilor in societatea moderna, din dificultatile de adaptare a organizatiilor la presiunile externe, la schimbarile sociale de ansamblu. Se impun, in consecinta, atat schimbari ale structurii organizationale (natura relatiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cat si la nivelul membrilor organizatiilor (valori, credinte, sentimente si - mai ales - capacitatea oamenilor de a face fata schimbarii).
Capacitatea membrilor organizatiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea si reactia ineficienta, de a depasi riscurile conservatorismului si ale rezistentei la schimbare au determinat, nu de putine ori, considerarea O.D. drept o strategie de invatare. Schimbarea, noul, se invata. O schimbare majora intr-o organizatie nu poate fi infaptuita daca oamenii nu o inteleg si daca, pe baza intelegerii, nu o accepta. Schimbarea trebuie inteleasa atat ca necesitate si ca oportunitate (de ce si in ce context este necesara si utila schimbarea?), cat si ca mod de realizare, prin implicarea efectiva a oamenilor in producerea schimbarii, cu radacini si cu efecte in propria lor schimbare (cum si cu ce eforturi si efecte umane, la fiecare din membrii organizatiei, se produce schimbarea?).
In ultima instanta, suportand si invatand procesele schimbarii, toti membrii unei organizatii pot si trebuie sa devina agenti ai schimbarii. Aceasta ca tendinta si, mai curand, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltarii organizationale preconizeaza profesionalizarea schimbarii prin folosirea unor consulanti sau agenti de schimbare specializati in a observa, a analiza si a diagnostica problemele cu care se confrunta o organizatie si in a propune solutiile corespunzatoare. In continuarea acestei idei, French si Bell propun, la sfarsitul anilor '70, conceptul de interventii O.D., reprezentand activitati unitare la nivelul organizatiei sau al uneia din subunitatile sale pentru a determina schimbarile ce duc la imbunatatiri.
In acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, in linii mari si cu diferentieri practice raportate la specificul fiecarei organizatii, cuprind:
a) Etapa preliminara care acorda un rol hotarator conducatorului si echipei de conducere in depistarea unor anomalii in structura si viata organizatiei, concretizate in functionalitatea redusa si eficienta scazuta a activitatii organizationale (utilizarea neproductiva a tehnologiilor, conflicte interne intre indivizi si grupuri, tensiuni, moral coborat). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o "interventie O.D." si a solicita colaborarea unui specialist, a unui "agent de schimbare".
b) Etapa de colectare a datelor, analiza si diagnoza. Acceptarea ideii de schimbare, in primul rand de catre intreaga echipa de conducere, deschide camp de lucru pentru "agentul de schimbare" care, utilizand chestionare si fise de observatie, colecteaza informatii despre starea organizatiei, diagnosticul final aratand "ce este" organizatia si care sunt consecintele starii observate (structuri, oameni, actiuni).
c) Etapa confruntarii membrilor organizatiei cu diagnoza si a elaborarii planului de actiune. Agentul de schimbare paraseste statutul de observator si interactioneaza direct cu conducerea si membrii organizatiei, Diagnoza sa este corelata si completata prin informatii directe, prin opinii si propuneri din interiorul organizatiei. Pentru agentul schimbarii are loc feed-back-ul necesar conturarii planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obtine acordul oamenilor privind schimbarea, intelegerea si acceptarea schimbarii, sporind substantial sansele de realizare a modificarii dorite si proiectate.
d) Etapa implementarii planului de schimbare, care implica decizia de implemetare, cu alocarea resurselor corespunzatoare si instruirea oamenilor pentru a asimila si a concretiza schimbarea.
In mod obisnuit, schimbarea vizeaza comportamentul organizational si structura organizatiei. Din prima categorie semnificative sunt interventiile O.D. care urmareau sporirea capacitatii indivizilor de a realiza relatii functionale cu semenii printr-o autocunoastere mai buna, prin intelegerea si acceptarea perceptiei celorlalti despre ei si prin marirea disponibilitatii de a-i asculta pe ceilalti, de a-i lauda si critica cu folos si in chip adecvat. In acest scop, se constituie "grupurile T" (trainig = instruire), cooperarea interumana eficienta modificandu-se si invatandu-se. Nu mai putin importante sunt schimbarile vizand relatiile dintre superiori si subordonati sau cele ce urmaresc "construirea grupurilor", membrii lor invatand sa lucreze tot mai bine impreuna.
Schimbarile in structura organizatiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotatia locului de munca, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pana la reproiectarea si reorganizarea ansamblului organizatiei.
In practica s-a dovedit ca cele mai multe interventii O.D. sunt necesare in perimetrul relatiilor umane, atat in ceea ce priveste indivizii cat si grupurile.
e) Etapa evaluarii si corelarii programului O.D., in cadrul careia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicarii sale, efectele observabile in timpul si ca rezultat al schimbarii fiind comparate cu premisele si obiectivele initiale. De la caz la caz, programul O.D. suporta modificari, corectari, continuari si dezvoltari in asa fel incat sa fie atins scopul imbunatatirii organizatiei.
Etapele desfasurarii unei strategii O.D., mai sus mentionate, comune de fapt oricarui act de conducere, sunt, in esenta lor, aplicabile, cu diferentierile practice corespunzatoare, oricarei organizatii aflate intr-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltarii organizationale a focalizat, in ultima instanta, atentia asupra unei probleme extrem de complexe, si mereu actuala - rezistenta la schimbare a oamenilor si, implicit, a organizatiilor. In mod obisnuit, schimbarea genereaza o renuntare la stabilitate, la conditiile si contextul de actiune intrate in obisnuinta, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlarii viitorului anuntat prin schimbare, provoaca nesiguranta, senzatia lipsei de securitate (a locului de munca in primul rand), nemultumire si - in ultima instanta - frica de schimbare. Oamenii devin inerti si apatici sau se impotrivesc, in diverse modalitati schimbarii, incercand incetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile intreprinse in ultimele decenii pun in evidenta importanta modului de percepere si de raportare a oamenilor la schimbare, identificand o serie de factori care provoaca rezistenta la schimbare. Acestia sunt:
- lipsa de informatii privind natura, obiectele si sensul schimbarii; cele mai acute surse de insecuritate umana se manifesta atunci cand schimbarea este perceputa ca stihinica, haotica si fara motivare suficienta, corespunzatoare;
- chiar existenta informatiilor nu exclude rezistenta la schimbare; s-a constatat experimental ca simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficienta, gradul mai inalt de acceptare a schimbarii realizandu-se atunci cand oamenii sunt implicati in proiectarea schimbarii atunci cand proiectul este analizat in grup, iar oamenii participa cu solutii proprii la conturarea unor directii de actiune satisfacatoare pentru toti membrii grupului. Implicarea oamenilor in planificarea si implementarea schimbarii organizationale este hotaratoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare increderea sporita intre conducere si subordonati si existenta unui sistem de negociere si consultare in cadrul organizatiei. O alta conditie vizeaza omogenitatea de pregatire profesionala a membrilor organizatiei, potrivit rolurilor pe care le au, in asa fel incat angajarea unitara a acestora in actiunea de innoire sa fie efectiv posibila.
Orientarea resurselor umane si a dezvoltarii organizationale a articulat un nou model managerial si o noua imagine asupra organizatiilor, centrate pe ideile managementului participativ si ale schimbarii in organizatii. In chip inevitabil, in conditiile unei munci de pionierat, investigatiile intreprinse au vizat atat nivelurile de baza ale organizatiei, individul, echipele de munca si conducerea acestora, cat si detectarea unor cai eficiente de conducere potrivite in orice situatie. Au ramas in afara atat nivelurile ierarhice superioare ale conducerii si coordonarii mai strans legate de structura globala a organizatiei existente in multitudinea de organizatii particulare. Tocmai in aceste directii teoria organizatiilor a evoluat, prin "teoriile contingentei" si "sociologia organizationala".
Etimologic, contingenta sugereaza "legatura" si "puterea in legatura", sugestia acoperind atat elementele alcatuitoare ale organizatiei, in concretetea si specificitatea lor, cat si raporturile organizatiei cu exteriorul, altfel spus, situatiile specifice fiecarei organizatii si fiecarei solicitari cu care se confrunta. Teoriile contingentei abordeaza organizatia nu la modul general, ci in functie de situatiile specifice, de cerintele acesteia. Initiatorii teoriei isi propun sa afle "cheia adecvarii la situatie". De pilda Bennis si Slater, considerau ca "pentru o munca simpla in conditii statice, o structura autocrata centralizata, care a caracterizat cele mai multe organizatii industriale in trecut, este mai simpla si mai eficienta. Dar, pentru adaptarea la schimbarea conditiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate in confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar si descentralizat pare sa lucreze mai bine. In acest spirit, au fost dezvoltate "modele de contingenta" pentru conducere, motivatie si pentru structurile organizationale.
Simultan cu teoriile contingentei, sociologia organizationala (cultivata mai ales de sociologi, de unde isi extrage si denumirea) readuce in prim plan structura organizationala si organizatia ca intreg. Pur si simplu se impunea sa se observe ca buna functionare a resurselor umane - ipoteza de baza in orientarea cu acelasi nume - este insuficienta pentru a sustine eficienta tuturor organizatiilor in toate imprejurarile. Pentru a se depista solutiile potrivite au fost reluate si dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale organizarii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense si control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, intelegandu-se ca nu exista principii universal valabile pentru determinarea unei structuri organizationale eficiente. Intr-un alt plan, nu mai putin important, s-a admis ca o conditie vitala a eficientei organizatiei este data de gradul structurii organizationale la mediul extern si la tehnologia utilizata. In esenta, sociologia organizationala a proiectat organizatiile ca fiind sisteme complexe si deschise, ceea ce impune luarea permanent in consideratie a tuturor factorilor cu care acestea interactioneaza.
Aceasta idee in sine - organizatia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu adaptabile la influentele si solicitarile mediului extern - este achizitia cea mai de pret a intregii evolutii a teoriei organizatiei. Pe acest temei sunt depistabile noi tendinte prin concretizarea carora ingemanarea dintre teoria organizatiei (ca teorie si practica ale conducerii eficiente) se va accentua. Dintre directiile care contureaza promitatoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizatiei, managementul schimbarii si managementul competentei.
