Schimbarea culturala organizationala a institutiilor din cadrul Ministerului Administatiei si Internelor si integrarea europeana

Schimbarea culturala organizationala a institutiilor din cadrul Ministerului Administatiei si Internelor si integrarea europeana

Prabusirea regimului comunist in Romania in anul 1989 a fost punctul de pornire pentru numeroase transformari in societatea romaneasca sub toate aspectele: politic, economic, social. Din 1989 pana in prezent, aceste transformari au fost mai lente sau mai rapide, mai superficiale sau mai profunde. Nota definitorie a acestor schimbari a fost in general orientarea spre caracteristicile societatilor europene occidentale: democratie in plan politic si economie de piata in plan economic. Se poate afirma ca fenomenul caracteristic in toate planurile societatii romanesti de dupa 1989 a fost schimbarea pentru adaptarea la standardele europene din toate domeniile vietii sociale. Ritmul schimbarilor s-a accelerat dupa sfarsitul celui de-al doilea mileniu. Valorile europene, ce stau la baza vietii sociale din tarile Uniunii Europene, au devenit standarde de referinta pentru societatea romaneasca. In plan institutional, insusirea acestor valori garanteaza integrarea europeana cu succes. Cultura organizationala a fost definita de Muchinsky(2000) ca fiind "limbajul, valorile, atitudinile, credintele si obiceiurile dintr-o organizatie". Valorile continute de cultura organizationala trebuie sa fie in consens cu valorile europene in contextul integrarii europene a societatii romanesti. Prin schimbarea organizationala planificata succesul insusirii acestor valori este imbunatatit substantial. Riscul de sincope, crize, stagnari, involutii in procesul de integrarea europeana al institutiilor publice romanesti poate fi diminuat prin folosirea cunostintelor si metodelor de interventie din psihologia organizationala pentru realizarea acestei schimbari planificate.

Teoria sistemelor este o abordare stiintifica a fenomenelor si fiintelor care a fost aplicata intr-un numar mare de discipline stiintifice, postulandu-se universalitea sa pentru cunoasterea stiintifica. In stiintele socioumane ea poate fi aplicata la toate nivelele de analiza ale societatii umane: de la nivelul global, planetar, la cel al federatiilor, uniunilor de state, ajungandu-se la societatile nationale, apoi la instiutii si organizatii, si in final la nivelul micro, al grupurilor si indivizilor. Aceste nivele diferite de analiza nu sunt separate si nu functioneaza ca elemente izolate. Toate nivelele le afecteaza pe celelalte conform teoriei sistemelor. Partile unui sistem nu functioneaza pentru sine, ci pentru a atinge obiectivele mai inalte ale sistemului supraordonat care sunt stabilitatea, cresterea si adaptarea.

Valorile exista la nivelul unor societati sau uniuni de societati, la nivel de institutii si organizatii, la nivel de grupuri si in ultima instanta la nivelul individual. Conform teoriei sistemelor pentru buna functionare si adaptare a unui anumit nivel social, valorile de la toate nivelele sociale trebuie sa fie compatibile. Pentru ca o societate sa fie ghidata de valorile europene organizatiile, grupurile si indivizii trebuie sa aiba valori cu o orientare in acest sens.

La nivel de societate sau uniune de societati, valorile sunt elemente ale culturii acestora si reprezinta "insusiri ale unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesitatilor unei societati si idealurilor generate de aceasta"(DEX, 1975). Conform aceluiasi dictionar cultura unei societati este formata din "totalitatea valorilor spirituale si materiale create de aceasta in evolutia sa, precum si a institutilor necesare pentru comunicarea si creerea acestor valori". Daca menirea institutiilor publice din Ministerul Administratiei si Internelor nu este in mod clar creerea si comunicarea valorilor societatii, acestea trebuie sa le respecte in functionarea lor si sa vegheze la respectarea valorilor codificate in forma juridica in societatea romaneasca.

Studiind materiale referitoare la Uniunea Europeana, am identificat o serie de valori europene, fara a avea pretentia de exhaustivitate. Aceste sunt: respectul pentru demnitatea umana; libertatea; democratia si pluralismul; dreptul universal la educatie si sanatate; egalitatea; respectarea drepturilor omului; dezvoltarea sustenabila; implicarea societatii civile; nondiscriminarea; toleranta; respectarea legii; integritatea; solidaritatea si coeziunea; sanatatea si siguranta la locul de munca; calitatea vietii umane inclusiv la locul de munca; pacea.

Aceste valori sunt transpuse in principii ce trebuie respectate in legislatie, viata sociala, economie, in functionarea institutilor statului. Ele nu pot fi garantate intr-o societate in care in cadrul institutiilor statului aceste valori nu sunt principii de ghidare a functionarii lor. Valorile ideale europene ale societatii trebuie translatate si la nivelul subordonat al institutilor publice. O organizatie in care exista o conducere despotica, coruptie, abuzurile in raport cu drepturile angajatilor, conflictele, inechitatile, discriminarea este putin probabil sa asigure in serviciile si functiile pe care le asigura pentru societate respectarea si promovarea valorilor europene. Integrarea europeana a unei astfel de institutii este perturbata.

In Romania, un sondaj efectuat de institutul de sondare a opiniei publice IRSOP in 2005, cu tema "Valori romanesti, valori europene", a relevat urmatoarea situatie referitoare la perceptia de catre populatia romanesca a modului in care sunt respectate valori europene propriu zise:

Se observa ca nondiscriminarea, solidaritatea cu persoanele defavorizate, drepturile omului, egalitatea, respectul pentru lege, sprijinul pentru regiuni mai putin dezvoltate, justitia si demnitatea umana sunt considerate ca fiind respectate in mare masura de o proportie mai mica de 50 % din subiecti.

Acelasi sondaj a relevat in randul valorilor neeuropene percepute ca raspandite de o proportie mai mare de 50 % din subiecti: coruptia si anomia, lipsa de influenta a omului de rand asurpa hotararilor guvernului, neoferirea de avantaje de catre pluralismul politic, toleranta redusa pentru unele minoritati, reintroducerea pedepsei cu moartea.

Multe din valorile care trebuie promovate de institutiile statului nu sunt considerate ca respectate in Romania. Se poate deduce din rezultatele sondajului IRSOP ca in general populatia considera ca institutiile statului, printre care cele din ministerul Administratiei si Internelor joaca un rol important, nu au suficienta eficienta.

O problema des mentionata in rapoartele Comisiei Europene referitoare la pregatirea pentru aderare a Romaniei este coruptia. Aceasta este o foma de criminalitatea ocupationala, care a fost definita de Davis, N.J. si Stasz, C.(1990) prin "acte contrare legii, comise de catre oameni la locul de munca, de obicei in grupuri sau individual, in scopul avantajului personal". Astfel de acte au mai fost abordate in literatura de specialitate sub denumirea de devianta in organizatii, termen ce desemneaza generic actele ce se abat de la normele organizatiei sau cele legale. In cazul generalizarii unei astfel de criminalitati, functia respectivelor institutii in societate nu mai este indeplinita producand perturbari ale functionarii intregului sistem social. Transparenta, ca si procedura de munca, si integritatea si respectarea legii ca valori, sunt conditii necesare in functionarea institutiilor publice pentru a preveni asemenea acte.

Respectarea unor valori in comportament este o modalitate de control social de obicei ignorata. Reiss(1980, apud Davis si Stasz, 1990) au constatat faptul ca minimizarea deviantei in unitatile de politie era realizata prin strategii interne(masuri aplicate de management) sau externe(masuri aplicate de presa, asociatii civice sau nonguvernamentale), ambele folosite proactiv sau retroactiv.

Controlul social realizat prin intermediul valorilor caracteristice unei culturi organizationale isi poate aduce contributia la minimizarea deviantei in organizatii si aceasta cu atat mai mult cu cat "controlorii sunt ei insusi vulnerabili la devianta organizationala"( Davis si Stasz, 1990). Functia de control este specifica atat managerilor cat si sub anumite forme unor institutii din cadrul M.A.I.. Schimbarea culturala a acestor institutii in sensul adoptarii in cultura lor organizationala a valorilor europene reprezinta un factor de crestere a eficientei acestor institutii.

Intr-un raport al unei cercetari referitoare la tentativele de reforma ale Comisiei Europene, Hine, D. si McMahon, M. arata ca si la nivelul acesteia valorile sunt considerate ca o solutie pentru eficientizarea activitatii. Un document al acestei Comisii afirma ca intregul proiect de reforma al comisiei este indreptat spre realizarea unei schimbari culturale substantiale. In cadrul Comisiei "noi atitudini vor fi formate si o noua cultura va apare"(idem). Acestea vor fi orientate spre valorile etica si eficienta administrativa.

A fost acceptat faptul ca internalizarea unor valori(o anumita cultura organizationala) joaca un rol in modul de functionare al organizatiilor. Pentru a reforma Comisia Euroepeana s-a constatat ca nu este nevoie doar de schimbari procedurale ci si de schimbari culturale mai largi. Dimensiunea culturala a reformei este conceputa ca 'gradul in care valorile oficiale ale unei organizatii sunt internalizate de personalul sau, si mai important gradul in care internalizarea este ea insusi un mijloc de preventie impotriva guvernari ineficiente si comportamentului neetic' (Hine, D. McMahon, R.).

Comitetul expertilor independenti constientizeaza faptul ca este imposibil 'sa ignori influenta pe care o poate avea o anumita cultura colectiva, asupra manierei in care regulile, procedurile si legislatia opereaza in practica'(apud Hine, D. si McMahon, R.).

Reforma Comisiei Europene s-a facut respectandu-se urmatorul proces: Implementarea noilor reguli -> cooperarea activa cu noile reguli -> internalizarea valorilor din spatele regulilor. Pentru schimbarea culturala s-a propus o cale procedurala si bazata pe reguli. Principala incertitudine a acestei modalitati de schimbare culturala s-a observat ca este faptul ca regulile si procedurile pot fi atat solutia cat si o parte a problemei.

In scopul analizei programelor de reforma ale Comisiei Europene sistemele de valori au fost impartite in clase largi: etice, democratie, profesionale, si cele orientate spre servire. Valorile etice au fost concepute ca esentiale pentru o functionare eficienta. Acestea sunt obiective potentiale ale programelor de reforma. Daca aceste valori sunt obiective ale programelor de reforma ale unei institutii europene ele pot fi considerate valori europene ce trebuie insusite si in cadrul institutiilor publice romanesti.

Specialistii au accentuat rolul pe care il are leadershipul in reformarea culturii. La nivelul Comisiei Europene reforma nu este facilitata suficient de cunostiintele desprinse din cercetarile empirice intrucat nu este o organizatie bazata pe leadership, ci pe proceduri. Institutiile din M.A.I., mai ales cele componente ale sistemului de ordine publica si siguranta nationala sunt organizatii in care principiul subordonarii ierarhice este o caracteristica esentiala, fara a minimaliza importanta procedurilor de functionare. Desi in literatura de specialitate, cultura si schimbarea culturii nu au fost abordate suficient in cazul institutiilor publice, putem aprecia ca in procesul de schimbare pentru integrarea europeana institutiile publice pot beneficia de cunostintele rezultate din cercetarea empirica si practica de specialitate.

In Romania exista un proces intens de adoptare a legislatiei si normelor europene insa aspectele culturale necesare pentru eficientizarea functionarii institutiilor nu au fost constientizate suficient.

Intre cultura societatii si cea a institutiilor componente exista si trebuie sa existe relatii de interinfluentare.

Cultura organizationala afecteaza comportamentul membrilor ei, consistand intr-un set de credinte, atitudini si valori impartasite, ce se reflecta in procedurile particulare pentru rutine si in abordarea problemelor nonrutiniere. Muchinsky(2000) defineste cultura organizatinala ca 'un tipar complex de variabile care, daca sunt abordate colectiv, acorda fiecarei organizatii acea savoare unica.' Schein(1996) considera cultura organizationala ca factorul principal al comportamentului membrilor ei. Acelasi autor identifica trei niveluri ale acesteia, care sunt ordonate crescator in functie de profunzimea lor:

1.     Nivelul artefactelor observabile - cuprinde aspecte vizibile cum ar fi proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare, documente publice.

2.     Valorile - elemente care explica comportamentul intr-o organizatie, guvernandu-l.

3.     Prezumtiile fundamentale - reprezinta nivelul profund al culturii, influentand intr-un mod inconstient modul in care angajatii percep, gandesc si simt. Ele sunt mai putin susceptibile schimbarii.

Devine evident faptul ca mijloacele clasice de propaganda de natura rationala, ce furnizeaza informatii si uneori rationamente, pot influenta intr-un grad redus nivelele mai profunde ale culturii: valorile si prezumtiile fundamentale.

Furnham si Ghunter(1993, apud Muchinsky, 2000) identifica trei caracteristici ale culturii organizationale:

este des initiata de fondatorii ei;

se dezvolta pornind de la experienta organizatiei in mediul extern;

se dezvolta din nevoia de a mentie relatii de munca eficiente intre angajati.

Cultura este transmisa prin procesele de comunicare de catre:

membri vechi ai organizatiei socializeaza noi angajati prin intermediul comunicarii. Astfel se invata limbajul si comportamentul potrivit, povestile si legendele, riturile si ritualurile.

prin canale oficiale cum ar fi politici oficiale, prezentarea filosofiei institutiei, orice mijloace de exprimare a valorilor.

Al doilea canal este mai putin eficient decat primul, grupul constituind o realitate sociala mult mai apropiata unui angajat si prin urmare cu o mai mare putere de influenta.

Pentru schimbarea culturii organizationale trebuie organizata o actiune sistematica, metodele de propaganda obisnuite(afise, expuneri) avand un impact redus si neputand schimba nivelurile profunde ale culturii organizatiei. Trebuie tinut cont de faptul ca liderii au un impact puternic asupra culturii organizatiei. Membrii vechi ai organizatiei trebuie evaluati din punctul de vedere al compatibilitati cu noile valori ce se doresc impuse, pentru a se determina rolul lor in rezistenta la schimbare ce apare in procesul schimbarii.

Vlasceanu(2003) enumera trei tipuri de componente ale culturii:

- normative(reguli si norme, politici, principii, valori si strategii, modele de comportare si filosofii interpretative);

- cognitive(abilitati, modele, mentale, moduri de gandire, metafore si simboluri, paradigme lingvistice).

- afective(trairi, sentimente, ideologii, climat socio-moral).

Gradul crescut de integrare sturcturala sau coerenta al acestor componente, concomitent cu orientarea lor spre obiectivele organizatiei favorizeaza performanta organizationala.

De asemenea a fost ridicata problema integrarii si coerentei culturii la nivel de organizatie. Efectele pozitive din punct de vedere al indeplinirii obiectivelor organizatiei sunt posibile numai daca cultura favorabila obiectivelor organizationale este impartasita intr-o proportie considerabila in randul membrilor organizatiei.

Valorile si normele de la nivelul culturii organizationale se reflecta si trebuie sa se reflecte la nivelul valorilor din grupuri, afectand astfel modul de realizare al sarcinilor.

La nivelul grupului nu a fost utilizata notiunea de valoare. Notiunea de norma este apropiata ca sens celei de valoare. Gary Johns(1998) defineste normele ca 'asteptari colective pe care membrii unitatilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fata de altii'. Normele constituie prescriptii ale comportamentului acceptat de catre membrii grupului(Muchinsky, 2000). Normele grupului trebuie sa fie compatibile cu obiectivele organizatiei pentru a se asigura indeplinirea acestora. Normele au un sens de coduri de conduita, fiind determinate prin raportarea la standarde impartasite colectiv de catre membrii grupului. Aceste standarde se aseamana cu notiunea de valoare definita de Johns(1998) ca 'o tendinta de a prefera anumite stari de lucruri in comparatie cu altele'.

O alta problema in abordarea valorilor este cea a compatibilitatii dintre valorile individuale cu cele al grupului si in final cu cele ale organizatiei pentru buna functionare a indivizilor, grupului si organizatiei.

Zlate(1994) abordeaza caracterul individului in sens valoric, considerandu-l ca un profil psihomoral general al persoanei, constituit prin raportarea la norme si criterii valorice.

Valorile individuale au fost clasificate dupa natura lor in scopul orientarii vocationale in urmatoarele categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice si religioase. In cazul comportamentului organizational aceasta clasificare nu are relevanta. Pentru organizatii sunt importante valorile care orienteaza comportamentul la locul de munca. Printre valorile relevante in acest sens pot fi: integritatea, respectarea legii, constiinciozitatea, fidelitatea, colegialitatea, initiativa etc.. Valorile europene trebuie sa fie compatibile cu cele manifestate in comportamentul angajatilor pentru a se realiza integrarea europeana autentica a institutiilor publice.

In sondajul de opinie publica al IRSOP din 2005, referitor la 'Valorile europene, valorile romanesti', s-au realizat comparativ profilele de personalitate ale romanilor si europenilor din punctul de vedere al perceptiei populatiei romanesti. Dimensiunile personalitatii abordate au fost: toleranta, empatia, consideratia de sine, abilitatile cognitive, asertivitatea, moralitatea, eficienta, modernitatea. Prezentam rezultatele preluate din acest sondaj in graficul urmator:

Se observa ca diferentele percepute ca fiind mai ample si in defavoarea romanilor apar in privinta dimensiunilor moralitate(moral, cinstit), eficienta(muncitor, organizat, disciplinat, realist, riguros), modern (liberal). Aceste dimensiuni sunt de natura caracteriala si lor le corespund valori.

In randul populatiei se resimte in mod clar nevoia de schimbare culturala in sensul valorilor europene pentru rezolvarea problemelor societatii romanesti. Constientizarea deficientelor sub aspect valoric in randul romanilor reprezinta un factor de reducere a rezistentei la schimbare culturala.

Dupa ce am abordat valorile de la toate nivelele vietii sociale in continuare ne vom referi la problematica schimbarii sociale ridicata de integrarea europeana a societatii romanesti.

Schimbarea sociala este inerenta in cazul transformarilor care au avut loc in diferitele societati umane de-a lungul istoriei. Din aceasta perspectiva desi schimbarile societatii romanesti pot aparea pentru unii indivizi ca fiind dramatice, ele sunt fenomene sociale obisnuite.

Rocher (1968, apud Neculau, 1996) distinge intre evolutia sociala, ansamblu de transformari ale societatii intr-o perioada lunga de timp, cateva generatii, si schimbarea sociala, o transformare observabila si verificabila pe o perioada scurta de timp.

Schimbarea sociala reprezinta "transformarea observabila in timp care afecteaza, intr-o maniera care nu este provizorie sau efemera, structura si functionarea organismelor sociale ale unei colectivitati date si care modifica intregul curs al istoriei sale"(Neculau, 1996). Procesul integrarii Romaniei in Uniunea Europeana poate fi considerat pornind de la aceasta definitie ca fiind insotit de o schimbare sociala majora.

Din punctul de vedere al mecanismelor concrete ale realizarii unei asemenea schimbari, Neculau(1996) evidentiaza rolul agentilor schimbarii ca factori de progres, rolul lor fiind de identificare a ritmului schimbarii, de propagare a ideilor, valorilor, inovatiilor, noilor stiluri comportamentale. Importanta liderilor in procesul schimbarii culturale organizationale relevata de catre specialistii din psihologia organizationala este consistenta astfel cu afirmatiile autorului roman ce provine din psihologia sociala.

Un fenomen inerent schimbarii sociale este rezistenta la schimbare. Neculau(1996) considera ca aceasta se manifesta in Romania postcomunista prin "comportament defensiv, aparitia conflictelor interne, identificarea tapilor ispasitori, masificare si destructurare sociala, supunere neconditionata fata de puterea centrala, exces de populism". Potrivit autorului principala categorie sociala ce prezinta o rezistenta crescuta la schimbare este cea caracterizata prin: 'formatie si cultura reduse, alcatuita din muncitori calificati la locul de munca, birocrati fara studii adecvate, functionari de partid marunti recrutati din randul celor cu studii reduse'. Datorita faptului ca vor percepe o afectare a intereselor lor in cazul unor schimbari sociale si economice profunde ei se vor angaja impotriva schimbarii(idem).

Din perspectiva teoriei sistemelor schimbarea sociala determinata de procesul integrarii europene duce in mod inevitabil la nevoia schimbarii organizationale. Schimbarea organizationala poate fi una inevitabila pentru organizatie, o reactie defensiva la schimbarea mediului social al acesteia, ce va prezenta un risc mai mare pentru sincope, disfunctii, involutii, crize, sau poate fi o schimbare planificata, cu caracter proactiv, prin care managementul organizatiei isi propune sa faca fata cat mai eficient unor provocari anticipate. Institutiile componente ale Ministerului Administratiei si Internelor au in fata provocarea integrarii Romaniei in Uniunea Europeana, iar daca aceasta se vrea fara crize, rapida si necostisitoare schimbarea organizationala trebuie planificata.

Schimbarea organizationala planificata este un concept legat de un altul mai frecvent folosit, cel de dezvoltare organizationala. Schimbarea organizationala planificata isi propune sa realizeze modificari ale tuturor aspectelor unei organizatii: structura, tehnologie si procese, oameni. Dezvoltarea organizationala este destinata interventiei asupra componentei umane a organizatiei. In abordarea dezvoltarii organizationale multi specialisti o raporteaza la notiunea de schimbare.

French W.(1969) defineste dezvoltarea organizationala ca "un efort pentru imbunatatirea capabilitatilor de rezolvare a problemelor si abilitatea de a face fata schimbarilor din mediul extern cu ajutorul consultantilor comportamentali externi sau interni, sau a agentilor schimbarii". Activitatile de dezvoltare organizationala se origineaza conform aceluiasi autor in jurul anului 1957 si erau o incercare de a aplica principiile trainingului de laborator la nivelul intregii organizatii. Trainingul de laborator a aparut datorita recunoasterii faptului ca trainingul relatiilor umane ce se centreaza pe emotiile si preocupariile participantilor este mult mai eficient din punct de vedere educativ decat metoda lecturii(French, 1969).

French(1969) enumera urmatoarele obiective tipice ale programelor de dezvoltare organizationala:

1. crestera nivelului de incredere si sustinere dintre membrii organizationali.
2. cresterea incidentei confruntarii problemelor organizationale, atat din interiorul cat si din exteriorul grupului.
3. creerea unui mediu in care autoritatea rolului desemnat este crescuta de autoritatea bazata pe cunostinte si deprinderi.
4. cresterea deschiderii comunicarii laterale, verticale si de pe diagonala.
5. cresterea nivelului de entuziasm personal si satisfactie in organizatie.
6. identificarea de solutii sinergetice pentru problemele cu o frecventa crescuta.
7. cresterea nivelului de responsabilitate a sinelui si grupului in planificare si implementarea acestor programe.

Aceste obiective si-au mentinut actualitatea in mare masura si in programele actuale de dezvoltare organizationala. Valori europene cum ar fi respectul pentru demnitatea umana, democratia, egalitatea, solidaritatea si coeziunea, calitatea vietii la locul de munca, transparenta pot fi regasite in formulari diferite printre aceste obiective ale programelor de dezvoltare organizationala propuse de French.

Acest lucru nu este surprinzator avand in vedere ca atat idea unitatii europene cat si originile dezvoltarii organizationale, au perioade de aparitie relativ apropiate si sunt originate in filozofii sociale de tip umanist.

Intr-o definitie mai concreta, Spector(1993) considera dezvoltarea organizationala ca "o familie de tehnici elaborate pentru a ajuta organizatia sa se schimbe in bine, ce implica folosirea principiilor si procedurilor stiintelor comportamentale, pentru a ajuta angajatii sa imbunatateasca performanta si sa interactioneze mai eficient cu colegii". Acelasi autor afirma ca dezvoltarea nu implica neaparat reorganizarea, ci implica de obicei schimbarea modului in care oamenii isi fac munca, cum comunica si cum isi coordoneaza munca.

Saal, F.E. si Knight, P.A.(1998) in definirea dezvoltarii organizationale mentioneaza termenul de schimbare. Astfel "dezvoltarea organizationala este folosirea planificata a interventiilor bazate pe cunostiintele stiintelor comportamentale, destinate incurajarii autoexaminarii organizationale si acceptarii schimbarii ce va imbunatatii eficienta si sanatatea organizationala." In mod esential aceasta cuprinde trei etape preluate de la modelul lui Kurt Lewin al schimbarii atitudinilor: dezghetarea, schimbarea, reinghetarea.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. si Donnelly, J.(1997) considera ca managementul schimbarii implica aplicarea dezvoltarii organizationale, care este considerata ca procesul pregatirii si administrarii schimbarii in contexte organizationale. Acesti autori folosesc principiile invatarii pentru explicarea dezvoltarii organizationale - dezghetarea invatarii vechi, miscarea catre noua invatare, inghetarea comportamentului invatat.

Prezentam in comun aspecte ale celor trei etape esentiale ale dezvoltarii organizationale  abordate din perspectiva modelului lui Lewin si din cea a principiilor invatarii organizationale intrucat acestea nu se contrazic, din contra impreuna ele imbogatind intelegerea fata de acest proces.

Etapa 1 - dezghetarea invatarii vechi, dezghetarea - in aceasta etapa se produce direct confruntarea cu rezistenta la schimbare. Potrivit lui Lewin(1958, apud Saal, F.E. si Knight, P.A., 1998) exista forte in organizatii ce incearca sa mentina status quo-ul si forte ce imping spre schimbare. Pentru a se produce schimbarea fortele orientate spre schimbare trebuie sa prevaleze. In aceasta etapa se planifica interventia in sine.

Etapa 2 - miscarea spre noua invatare, schimbarea - presupune training, demonstrare, imputernicire. Acest stadiu implica implementarea planului dezvoltat in faza anterioara de catre agentul schimbarii, in colaborare cu managementul. Rezistenta la schimbare ce apare din nou poate fi evitata prin implicarea angajatilor in procesul schimbarii.

Etapa 3 - inghetarea comportamentului invatat, inghetarea - se realizeaza prin aplicarea intaririi si feedbackului. Cand oamenii primesc recompense, informatii sau sentimente pozitive pentru ca au facut ceva, este mai probabil sa faca acel lucru in situatii similare in viitor. Pedeapsa va scade probabilitatrea de a face acelasi lucru altadata. Dupa concretizarea schimbarilor dorite, acestea trebuie sa fie permanentizate. Daca evaluarea programului a dovedit eficienta sa trebuie realizata institutionalizarea schimbarii, aprobarea formala a schimbarii. Schimbarile referitoare la structura si politica organizatiei pot fi mai usor institutionalizate decat cele referitoare la relatiile interumane sau la cultura organizationala.

Concentrarea in realizarea schimbarii organizationale planificate pe cultura organizationala este importanta deoarece aceasta poate constitui fie un factor de rezistenta, fie unul facilitator pentru acest proces. Daca este cunoscuta, cultura poate fi utilizata ca un "instrument strategic al schimbarii organizationale(Boghaty si Ilin, in Boghaty, 2004), intrucat aceasta "se constituie ca o realitate ce se interpune intre membrii unei organizatii si orice incercare de schimbare sau restructurare"(idem).

Un aspect important in procesul de schimbare culturala planificata este cunoasterea faptului ca aceasta este un proces dificil si cu o durata extinsa in timp. Acest lucru ajuta la stabilirea unor asteptari exprimate in obiective si termene realiste, care sa evite demotivarea inerenta depasirii unor termene.

S-a afirmat ca prezumtiile si valorile, elementele profunde ale culturii, se schimba in situatii de criza, cand prezumtiile si valorile vechi par sa fi esuat sau par inadecvate(Lang, 1994, apud Boghaty si Ilin, in Boghaty, 2004). Desi in Romania zilelor noastre nu se poate vorbi de o situatie de criza sociala, presiunea externa din parte Uniunii Europene pentru schimbare face inadecvate multe din vechile valori si prezumtii. Acest fapt conjugat cu perioada indelungata de schimbari post-1989 in directia valorilor europene constituie factori pozitivi pentru succesul schimbarii culturii in institutiile publice din cadrul M.A.I.. 

Muchinsky(2000) evidentiaza faptul ca atunci cand comportamentul sau conducerea nu mai sustin organizatia in atingerea obiectivelor, devine necesara schimbarea comportamentului organizatiei. Acelasi autor sustine ca o schimbare in comportament necesita de obicei o schimbare in cultura organizationala.

Specialistul american mentionat anterior prezinta caracteristicile critice ale procesului de schimbare culturala preluate de la Kotter si Hesket(1992) si Appelbaum si Batt(1993):

1.     un lider puternic care trebuie sa initieze si sustina schimbarea culturala. Acesta trebuie sa infrunte rezistenta la schimbare a angajatilor si sa-i determine pe acestia sa examineze asumptiile si valorile prevalente. In procesul schimbarii organizationale pot apare si alti lideri influenti.

2.     viziune clara asupra obiectivelor. Aceasta caracteristica are la baza ideea ca trebuie sa existe o credinta impartasita in randul angajatilor referitoare la caracteristicile noi culturi. Din acest punct de vedere pentru schimbarea culturala a institutiilor publice romanesti exista valori europene clare cat si modele de institutii europene. Viziunea trebuie sa angajeze participarea tuturor membrilor organizatiei la procesul schimbarii. Participarea acestora este facilitata de intelegerea clara a ceea ce se va intampla daca schimbarea nu va avea loc, in planul organizatiilor ca intreg. Aceasta intelegere poate fi usurata, dupa cum se desprinde din constatarile sondajului IRSOP din 2005 pe care le-am prezentat, de faptul ca romanii percep nerespectarea unor valori europene si prezenta in societatea romaneasca a unor valori neeuropene si de asemenea constientizeaza anumite trasaturi caracteriale deficiente in raport cu cele ale europenilor.

3.     dezvoltarea a noi proceduri de munca - valorile nu trebuie doar definite verbal, ele trebuie sa se reflecte in procedurile de munca. Noile proceduri de munca ajuta la despartirea de vechile valori si la adoptarea celor noi. In cazul institutiilor din M.A.I. modelele europene de proceduri sunt disponibile cu o mare usurinta, ele fiind chiar impuse de catre Uniunea Europeana.

4.     O organizatie deschisa la invatare - acest fapt presupune deschiderea la invatare a tuturor membrilor organizatiei. Perioadele de criza, poticneli din viata organizatiei trebuie privite ca invatare, adaptare, crestere. Organizatiile care invata isi sustin membrii mai degraba decat sa-i sanctioneze. Managerii nu trebuie sa se priveasca ca singurele surse de idei pentru schimbare ci trebuie sa implice din acest punct de vedere angajatii in procesul de schimbare. Aceasta dimensiune s-ar putea sa fie un punct vulnerabil al insitututiilor publice din M.A.I. in procesul schmibarii datorita caracteristicilor organizatiilor din sistemul de ordine publica: subordonarea ierarhica si un accent puternic pe reguli, care limiteaza rolul subordonatilor in viata organizatiei. Trebuie tinut cont de acest fapt in conceperea programelor de schimbare culturala. 

Valorile si procedurile europene sunt caracteristici usor accesibile tentativelor de schimbare culturala a institutiilor publice din cadrul M.A.I.. Liderii devin partea esentiala pentru reusita schimbarii culturale a institutiilor publice. Acestia trebuie sa aiba vointa si energia de a urmarii insusirea valorilor europene de catre organizatia lor si sa creeze o deschidere la invatarea acestor valori prin sustinerea implicarii membrilor acesteia in procesul schimbarii.

Foarte important este rolul de model al liderului pentru comportamentul subordonatilor. Aceste pentru a indeplini un rol pozitiv trebuie sa respecte el insusi valorile pe care le propaga oficial organizatia. Toate activitatile manageriale trebuie sa aiba la baza aceste valori. Liderul nu trebuie sa fie autoritar in incercarea sa de a impune valorile, intrucat orice actiune de acest fel trezeste reactii defensive la nivelul subordonatilor si au un efect contrar celui intentionat. Daca nu este in relatii pozitive cu subordonatii liderul isi pierde credibilitatea si influenta in raport cu angajatii, iar acestia vor respecta valorile din complianta numai atunci cand stiu ca pot fi observati direct sau indirect de catre sef. Internalizarea valorilor, nu va avea loc in acest caz.

In finalul lucrarii noastre ne exprimam speranta ca am reusit sa evidentiem atat nevoia de schimbare culturala organizationala in contextul integrarii europene cat si faptul ca integrarea europeana cu succes a institutiilor publice din M.A.I. poate fi facilitata de catre schimbarea culturala organizationala. Schimbarea culturii organizationale in sensul valorilor europene implica schimbarea comportamentului angajatilor in sensul internalizarii acestor valori. Consideram ca insasi intelegerea schimbarii si a etapelor si metodelor pentru realizarea ei constituie un prim pas in realizarea ei.