|
|
|
Munca pentru a produce - munca facuta pentru dobandirea unor rezultate prin propriile noastre eforturi, nu prin efortul altora.
Munca de supervizare - efortul de planificare, organizare, conducere, coordonare si control, cu scopul de a dobandi rezultate prin altii.
Intelege obiectivele si
sarcinile de exploatare necesare pentru a asigura atingerea telurilor
companiei. Isi indeplineste sarcinile in
conditii de siguranta si eficienta.
Rezolva problemele legate de munca propriu-zisa. Are o privire de ansamblu asupra
activitatii si a mediului largit in care ea se
desfasoara. Formuleaza obiective si
politici. Asigura viabilitatea companiei si mentine afacerea
profitabila. Rezolva problemele strategice.
Forta de munca
Inteleg
obiectivele strategice, politicile si procedurile si le comunica
fortei de munca. Asigura indeplinirea cerintelor legate de
calitate, timp si buget.
Conducerea
Rezolva problemele tactice. Identifica
problemele strategice din randul celor tactice si le aduce la
cunostinta conducerii.
Supervizarea inseamna sa fii capabil sa privesti inainte si sa planifici, sa privesti in jur pentru a organiza si a coordona eforturile oamenilor de care esti responsabil, sa privesti inapoi pentru a urmari daca se realizeaza ce s-a propus si, daca nu e asa, sa analizezi situatia si sa faci ordine, preluand controlul si rezolvand problemele.
In centrul tuturor acestor aspecte, si un element esential pentru eficienta lor, este capacitatea noastra de a conduce, de a comunica si de a invata.
Oamenii pe care ii supervizezi vor executa munca ce duce la realizarea productiei cerute in sectorul tau de activitate. Sarcina ta este sa ii ajuti si sa asiguri conditiile pentru executarea muncii.
Cand cineva vine pentru prima data sa lucreze la firma noastra, initierea este instrumentul de pornire pe care il folosim pentru a avea siguranta ca inceputul va fi bun pentru toti.
(Ce trebuie sa stie noul angajat)
Ori de cate ori un nou angajat vine sa lucreze la tine.
Ori de cate ori ajungi tu insuti intr-un nou loc de munca, poti folosi acelasi proces, de data asta in sens invers, ca sa fii sigur ca ai parte chiar tu de o instalare corespunzatoare.
Daca nu ai fost implicat personal in selectarea noului angajat, inseamna ca trebuie sa te consulti cu seful tau sau sa discuti cu cineva de la Serviciul Personal.
Rezerva-ti cam o jumatate de ora pentru initierea unui nou salariat. Daca esti ocupat sau ai o problema absolut urgenta de rezolvat, aranjeaza pentru alta data (eventual a doua zi). Daca incerci sa faci initierea in graba, nu obtii rezultate eficiente si, in cele din urma, vei pierde mai mult timp.
La instalarea unui nou loc de munca, omul se poate simti intimidat de situatia noua in care se afla si nu e prea sigur ce poate si ce nu poate sa intrebe. Asa ca e mai bine sa ii vorbesti tu despre toate cele cinci "comutatoare", chiar daca el nu te intreaba.
Pune intrebari deschise (adica intrebari deschise care cer un raspuns mai mare decat un cuvant) sau cere-i sa recapituleze ce i-ai spus. Invata-l sa-ti puna intrebari si raspunde-i, sau gaseste pe cineva care poate sa-i dea un raspuns.
Pasul 5. Prezinta-l tuturor celorlalti -da, absolut tuturor!
Ai reusit sa discuti intre patru ochi si fara graba?
Cand ai vorbit, te-ai adresat spunandu-i pe nume?
I-ai cerut sa-ti puna intrebari si i-ai raspuns la toate problemele pe care ti le-a pus?
I-ai dat raspunsuri la obiect si detaliate pentru fiecare intrebare?
Ai discutat cu el toate cele cinci probleme "comutator"?
Stabilirea reciproca a obiectivelor este un instrument de lucru pentru relatii interpersonale; aceasta ofera un punct solid de plecare pentru coordonarea performantelor unui angajat sau ale unui membru dintr-o echipa.
Supervizarea este arta si maiestria de a duce la bun sfarsit sarcinile de care suntem responsabili, folosind efortul depus de alte persoane. daca in aceasta actiune pornesti bine inca de la inceput, ai toate sansele sa fii un supervizor mai eficient.
Stabilirea reciproca a obiectivelor este o cale de a obtine un bun punct de pornire, care va permite atat lucratorului, cat si supervizorului, sa aiba incredere ca eforturile lor nu sunt in zadar si vor duce la rezultate dorite. Eforturile salariatului sunt indrumate in directia cea buna prin instructiuni clare iar supervizorul are la dispozitie un punct de referinta pentru evaluarea performantelor celui pe care il are in subordine.
Ori de cate ori un nou angajat isi incepe activitatea.
Cand in departamentul tau vine o persoana noua.
Cand preiei conducerea unui alt departament sau a unei alte sectii.
Cand unui angajat i se repartizeaza o sarcina noua.
In momentul in care se fac bilanturi ale activitatii.
Cel putin o data pe an, pentru tot personalul.
Pentru inceput, cere-i angajatului sa descrie obiectivele globale ale sectiei. Daca vezi ca nu reuseste, sau daca descrierea este inexacta, enunta din nou, cu grija obiectivele. Daca ti se pare ca e mai sugestiv, foloseste desene sau cifre. Cere inapoi salariatului sa reformuleze, cu propriile lui cuvinte, ceea ce i-ai spus. Numai dupa ce te-ai convins ca a inteles foarte bine obiectivele sectiei, poti sa treci la pasul urmator.
Spune salariatului sa scrie o lista cu toate sarcinile pe care le poate indeplinit a-si aduce contributia la realizarea obiectivelor globale ale sectiei. In timp ce face acest lucru, intocmeste propria ta lista, care sa cuprinda atributiile-cheie pe care consideri ca trebuie sa le aiba salariatul.
In tot acest timp, fiecare trebuie sa lucreze pe cont propriu si sa-l lase pe celalalt sa se gandeasca. Cel care e gata primul va astepta in liniste pana cand celalalt termina de completat lista.
Pasul 3. Discuta cu salariatul si cadeti de acord asupra unei liste finale, acceptate de amandoi
Asculta intai lista intocmita de salariat, apoi spune-i ce ai trecut pe lista ta. Intreaba-l daca are de facut comentarii in legatura cu lista ta si asculta-le cu atentie. Apoi, daca e necesar, comenteaza lista lui. Nu incepeti comentariile pana cand nu au fost audiate ambele liste.
Discutati listele si cadeti de acord asupra unei liste finale, care sa cuprinda atributiile principale ale salariatului. Daca nu reusiti sa ajungeti la o invoiala amiabila, nu incerca sa iti impui propriile idei. Accepta ca exista o diferenta de opinii, incheie intalnirea si discuta problema cu managerul tau.
Pasul 4. clarifica obiectivul fiecarei sarcini in parte. Reformuleaza-i in cuvinte sugestive.
(a) Actiune. Aceasta va face persoana respectiva pentru a duce la indeplinire sarcina.
(b) Rezultat. Asa va arata activitatea dupa ce sarcina va fi indeplinita.
(c) Standarde. Acestea sunt elementele pe care le vei verifica sau evalua, pentru a fi sigur ca munca a fost bine facuta.
In timpul pasilor 1, 2 si 3 este mai putin important cue sunt formulate atributiile, atata timp cat va intelegeti unul pe altul. Totusi, la pasul 4 este nevoie sa fii foarte precis, si asta din doua motive:
Este punctul de pornire pentru indeplinirea sarcinii - spune salariatului exact ce are de facut, chiar daca tu nu esti prezent;
Este, de asemenea, elementul de referinta pentru monitorizarea sarcinii, astfel incat amandoi sa puteti vedea care este evolutia ei si daca a fost indeplinita satisfacator.
O cale simpla de a verifica daca obiectivul a fost clar formulat este sa-ti pui intrebarea: "Cand sarcina va fi incheiata, vor putea oare atat supervizorul, cat si salariatul sa stie ca ea a fost indeplinita satisfacator, chiar daca celalalt nu este de fata?"
Odata cu fiecare obiectiv a fost si reformulat si notat prin prisma celor 3 criterii (Actiune - Rezultat - Standard ), poti sa intrebi salariatul daca mai are vreun ultim comentariu, inainte de a face o copie a listei pentru fiecare.
Ai acordat destul timp (20-30 min.) acestei activitati?
Ai stiut care sunt obiectivele globale "oficiale" ale departamentului tau?
Nu l-ai intrerupt pe salariat in timp ce lucra la lista?
Ai facut tu insuti o lista cu atributiile pe care vrei sa le aiba?
Ai ascultat sugestiile lui despre modul in care ar putea sa contribuie la realizarea obiectivelor departamentului?
Ai specificat in scris obiectivul (obiectivele) pentru fiecare sarcina in parte?
Ai facut tot ceea ce era necesar pentru ca fiecare obiectiv sa descrie clar cele trei elemente de baza cerute, actiunea, rezultatul si standardul?
Te-ai asigurat ca salariatul a inteles obiectivul (obiectivele), rugandu-l sa ti-l explice cu propriile lui cuvinte?
Un plan de proiect este o schita pentru dirijarea eforturilor noastre. In el aratam clar ce se urmareste sa se realizeze prin eforturile noastre (proiectul) si modul in care ne propunem sa finalizam proiectul in limitele de calitate, cost si timp specificate (planul).
Un proiect este o sarcina care are un inceput si un sfarsit si care se realizeaza in cadrul unor restrictii precise de calitate, cost si timp. Atunci cand formulam un plan de proiect, privim in perspectiva si sa preconizam cum vom putea utiliza cel mai bine resursele, pentru a duce la bun sfarsit proiectul.
Planificarea proiectului este prima dintre cele trei etape ale managementului proiectului. In timpul fazei de planificare, fiecare parte a proiectului este precizata in detaliu. Apoi, aceste specificatii formeaza baza pentru monitorizarea si controlul proiectului, pe masura ce munca progreseaza in timpul etapei de implementare.
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Defineste obiectivul
Defineste conditiile tehnice de calitate
Planifica dimensiunea timp
Planifica dimensiunea costuri
Aloca responsabilitatile
Aloca resursele
Monitorizeaza performanta
Ia masuri corective
Preda rezultatul muncii
Incheie activitatea de administrare
Evalueaza experienta
Invata din experienta
Rolul definirii obiectivului unui proiect este sa ne asiguram ca stim ce doreste clientul sa i se livreze. Obiectivul descrie punctul final al proiectului - adica rezultatul eforturilor noastre. Trebuie sa fim convinsi ca stim raspunsul la o serie de intrebari:
a) Cine, exact, este clientul?
b) Ce vrea, exact, clientul?
c) Cum va sti exact clientul ca a obtinut ceea ce a cerut?
Scopul definirii conditiilor tehnice de calitate este sa avem garantia ca produsul final rezultat pe baza proiectului va functiona eficient - adica va indeplini functia pentru care a fost conceput.
Scopul planificarii dimensiunii timp este de a determina cel mai scurt timp posibil necesar de a incheia proiectul; acest timp se inscrie intr-un grafic de lucru al proiectului.
a) Imparte munca in subunitati si decide timpul necesar pentru a finaliza fiecare subunitate in parte. (Acestea sunt numite adesea pachete de lucru, daca sunt mari si sarcini, daca sunt mici.)
b) Pasul urmator este sa decizi ordinea in care vor fi executate subunitatile. Figureaza graficul de lucru al proiectului ca o histograma cu bare orizontale care indica durata alocata pentru fiecare subunitate.
Scopul planificarii atente a unui buget este sa te asiguri de doua lucruri: ca nu supraestimezi costurile, riscand sa pierzi contractul, dar totodata ca nu subestimezi costurile, ceea ce inseamna ca nu vei fi capabil sa duci la bun sfarsit proiectul (sau vei da faliment).
a) Decide care sunt componentelor costurilor pe care va trebui sa le iei in considerare pentru fiecare subunitate a proiectului. Componentele uzuale ale costurilor sunt: cheltuieli cu forta de munca, cheltuieli generale, cheltuieli materiale, cheltuieli de aprovizionare, inchirierea echipamentelor, costuri de administrare si costuri speciale.
b) Folosind defalcarea muncii si graficul de lucru al proiectului, estimeaza costul corespunzator fiecarei subunitati; estimeaza apoi costul intregului proiect.
Intocmeste o foaie de programare schematica, cu punctele esentiale; aceasta trebuie sa cuprinda subunitatile (pasii sau componentele) de lucru, precum si bugetul de timp si bani alocat pentru fiecare dintre ele. Aceasta schema iti ofera informatiile de planificare de care ai nevoie ca sa treci mai departe in etapele 2 si 3 ale managementului proiectului.
Are ceea ce ti-ai planificat un scop bine definit?
Stii cu precizie cine este clientul?
Ai luat legatura direct cu clientul, ca sa fii sigur ca ai inteles ce vrea?
Ai dat ocazia clientului sa-ti explice clar si pe indelete care sunt conditiile tehnice de calitate pe care le solicita?
Stii sigur ce tip si ce calitate de material trebuie sa folosesti?
Ai inteles bine cum se intentioneaza sa fie utilizat rezultatul proiectului (cladire, utilaj, diagrama, raport etc.)?
Iti este clar cum va fi evaluat si testat rezultatul proiectului?
Esti suficient de increzator ca ai estimat realist timpul necesar pentru finalizarea proiectului?
Esti convins ca in alcatuirea bugetului ai luat in considerare toate costurile?
Ai pregatit o foaie de programare cu rezumatul planului?
Titlul proiectului
Obiectivul:
Conditii tehnice de calitate:
Subunitatea sau pasul de lucru
Data de incepere
Data de
finalizare
Bugetul
Responsabil
Delegarea este actul prin care se transfera unei alte persoane responsabilitatea executarii unei sarcini. Pe de alta parte, supervizarea este abilitatea de a te asigura ca persoana respectiva duce la bun sfarsit sarcina primita, asumandu-si responsabilitatea pentru realizarea ei.
Doua dintre implicatiile majore ale muncii de manager sunt:
Esti responsabil pentru indeplinirea unor sarcini si obiective care necesita un volum mai mare de munca (executarea mai multor sarcini) decat poti sa faci cu forte proprii;
Ti se repartizeaza una sau mai multe persoane, care sa te ajute sa-ti finalizezi sarcinile (subordonatii).
In timp ce arta delegarii este sa transferi subordonatilor responsabilitatea executarii unor sarcini care iti apartin, maiestria delegarii consta in a face in asa fel incat sa nu existe nici o indoiala ca ele vor fi rezolvate cu succes. Prin urmare, se poate spune ca delegarea, facuta cu iscusinta, este punctul de plecare pentru o supervizare eficienta.
Delegarea este indicata pentru toate sarcinile operationale, tehnice sau de rutina care trebuie sa fie executate, cu exceptia situatiilor in care exista motive serioase sa nu faci acest lucru. Faptul ca iti face in mod deosebit placere sa te ocupi de o sarcina anume este cel mai nepotrivit motiv pentru a nu delega pe cineva sa o indeplineasca in locul tau.
Iata cateva motive serioase pentru a nu delega o sarcina:
Subordonatul nu este capabil sa duca la indeplinire sarcina; el sau ea nu are pregatirea sau experienta necesara pentru acea sarcina.
Subordonatul este capabil sa indeplineasca sarcina dar, dintr-un motiv oarecare (fie ca nu are incredere in sine, fie nu se simte bine), se impotriveste sa o faca.
Realizarea sarcinii presupune lucru cu informatii care au un caracter secret si cer un nivel ridicat de securitate, informatii la care subordonatii nu pot avea acces.
Pasul 1. Explica ce este de facut - la ce rezultat trebuie sa se ajunga si care sunt standardele impuse.
Pasul 2. Cere-i subordonatului sa-ti explice, cu propriile cuvinte, sarcina care i-a fost delegata.
Pasul 3. Discuta resursele de care va avea nevoie (unelte, mijloace de transport, oameni care sa-l ajute, bani) si asigura-te ca stie unde sa gaseasca toate acestea.
Pasul 4. Spune-i ce are de facut daca se intampla ceva neprevazut sau neasteptat si verifica cu mare atentie daca a inteles.
Pasul 5. Dupa ce te-ai convins ca a inteles foarte bine ce are de facut si ca stie unde poate sa ceara sprijin, lasa-l sa se descurce singur.
Stii exact ce anume vrei sa delegi?
Are subordonatul pregatirea si experienta necesara pentru a duce sarcina la bun sfarsit?
Vrea sa indeplineasca sarcina?
Esti multumit de felul in care persoana respectiva ti-a descris obiectivul cu propriile lui cuvinte? (Esti sigur ca a inteles care sunt actiunile, rezultatele si standardele pe care le ceri?)
Stie subordonatul exact de unde si cum sa obtina resursele necesare pentru indeplinirea sarcinii?
Are autoritatea necesara sa procure tot ce ar putea avea nevoie?
Stie cum sa ia legatura cu tine (sau ce trebuie sa faca) daca intervine ceva neprevazut?
Il lasi sa se descurce singur? (Te ocupi de rezolvarea altei probleme in timp ce el lucreaza?)
Persoana are capacitatea, pregatirea si experienta necesara pentru a indeplini sarcina.
Persoana doreste sa execute sarcina si este increzator ca o va duce la bun sfarsit
Persoana nu are capacitatea, pregatirea si experienta necesara pentru a indeplini sarcina.
Persoana fie nu vrea sa execute sarcina, fie nu are incredere ca va reusi sa o finalizeze cu succes.
Parcurge, in ordine, urmatorii pasi:
Ascultarea este o combinatie intre "a auzi" si "a intelege" exact ce incearca sa ne spuna cineva. Este un mijloc de comunicare prin care ne asiguram ca am inteles nu doar cuvintele, ci si semnificatia lor. Daca ascultam cu atentie, intelegem perfect si ce a vrut sa ne comunice.
Pentru comunicarea interpersonala se cer doua seturi principale de aptitudini: cele de exprimare (conversatie sau cuvantare) si cele ce se refera la ascultare.
In dialogul afectiv intre doi oameni, fiecare persoana alterneaza rolul de vorbitor cu cel de ascultator. In timp ce unul vorbeste, celalalt asculta; apoi, rolurile se inverseaza. Atunci cand fiecare dintre cei doi alterneaza doar intre vorbire si asteptare (in timp ce unul vorbeste, celalalt nu asculta, ci pur si simplu asteapta), nu avem de-a face cu o comunicare adevarata, ci doar cu o succesiune de monologuri. Ascultarea transforma conversatia dintr-o serie de monologuri (vorbarie fara rost) in dialog efectiv (comunicare reala).
Ori de cate ori pui o intrebare.
Cand cineva te intreaba: "Putem sa stam de vorba?"
Cand faci o ancheta.
Cand vrei cu adevarat sa auzi si sa intelegi ce are cineva de spus; cu alte cuvinte, ori de cate ori vrea sa intelegi nu doar ce ti se spune, ci si ceea ce vrea sa-ti comunice persoana respectiva.
Ascultarea activa nu inseamna doar sa auzi si sa-l intelegi pe celalalt; trebuie sa faci in asa fel incat interlocutorul tau sa-si dea seama ca auzi si intelegi ce-ti spune. Ascultarea activa presupune folosirea a sase atitudini, in diferite combinatii.
1. Pastreaza linistea ca sa te poti concentra.
2. Mentine contactul vizual ca sa-i comunici interlocutorului tau ca atentia ta este indreptata asupra lui si nu in alta parte.
3. Foloseste comunicarea non-verbala cum ar fi zambetul, incuviintarea din cap, "ihi" samd.
4. Reformuleaza repetand, cu propriile tale cuvinte, ce ai inteles de la cel care iti vorbeste. Reformularea va permite amandurora sa verificati daca ai inteles cu adevarat ce ti s-a spus. (Pana atunci, nu puteti decat sa presupuneti ca l-ai inteles.)
5. Recapituleaza repetand punctele principale din ce ti-a spus interlocutorul tau; astfel, ai sansa sa intelegi mai bine si ii arati celui ce-ti vorbeste ca l-ai ascultat cu atentie.
6. Foloseste "ecoul" daca persoana nu mai spune nimic si tacerea se prelungeste, devenind stanjenitoare, pur si simplu repeta ultimele cuvinte sau ultima fraza pe care a spus-o si apoi asteapta in continuare. Nu spune nimic altceva, repeta doar ca un ecou ultimele cuvinte sau ultima fraza si ramai in asteptare. (De multe ori, atunci cand interlocutorul nostru isi da seama ca vrem cu adevarat sa ascultam ce are de spus, are nevoie de ceva mai mult timp, ca sa se gandeasca bine la ce spune, in special daca e vorba de probleme personale.)
Ai pastrat tacerea si ai evitat intreruperile?
Ai mentinut contactul vizual 90% din timpul in care a vorbit interlocutorul tau?
I-ai aratat ca esti atent, dand din cand in cand afirmativ din cap, zambind sau incurajandu-l verbal?
Ai evitat sa faci gesturi care pot fi interpretate ca semne de iritare sau plictiseala?
Ai evitat sa-ti lasi atentia sa se indrepte spre altceva?
Ai permis interlocutorului sa faca pauzele necesare si ai evitat sa-l intrerupi pentru a-ti expune propriile idei?
Te-ai abtinut sa completezi frazele incepute de celalalt?
Inainte de a incepe sa vorbesti, te-ai asigurat ca interlocutorul tau a terminat ce a avut de spus?
Ai recapitulat punctele esentiale a ceea ce ti-a spus, ca sa fii sigur ca ai inteles?
Instructajul este instrumentul folosit pentru a transmite celor din subordine informatii importante legate de specificul muncii. In general, informatiile se propaga de sus in jos, pe cale ierarhica, de la conducerea superioara.
Intrucat se afla pe prima treapta a structurii de management, supervizorii sunt elementul de legatura dintre forta de munca la nivel operational si forta de munca la nivel de conducere. Denumirile folosite in mod uzual pentru acestea sunt "forta de munca" si, respectiv, "conducerea".
La un capat al lantului, responsabilitatea managerilor este de a fi permanent constienti de problemele afacerii si ale mediului largit in care ea se desfasoara; de asemenea, ei trebuie sa formuleze obiective si politici care sa ajute la mentinerea unei afaceri sanatoase si profitabile.
La capatul celalalt al lantului, responsabilitatea fortei de munca operationale este de a executa munca de exploatare necesara pentru implementarea obiectivelor si politicilor respective.
Ori de cate ori se introduce o noua politica sau procedura, care afecteaza oamenii pe care ii ai in subordine.
Ori de cate ori se aplica noi regulamente de protectie a muncii, care ar putea sa-ti afecteze subordonatii.
Ori de cate ori apare o schimbare majora in obiectivele sau telurile companiei.
Cand conducerea iti cere sa comunici oamenilor tai informatii importante.
Pasul 1. Planifica locul si momentul potrivit
Stabileste un loc de intalnire spatios, in care sa incapa toata lumea, si care sa fie cat mai linistit si calm cu putinta.
Fa in asa fel incat toti cei care trebuie sa fie acolo sa poata fi prezenti.
Asigura-te ca toata lumea poate sa auda ce spui.
Daca folosesti mijloace de prezentare vizuala, asigura-te ca toti vor putea sa e vada bine.
Fa tot ce este necesar ca toti sa poata ajunge la locul de intalnire.
Asigura-te ca toata lumea stie unde, cand si cum sa ajunga la locul stabilit.
Intai asigura-te ca ai inteles exact ce trebuie sa comunici. In caz contrar, amana instructajul pana ce obtii lamuririle necesare.
Daca e nevoie, foloseste mijloace de prezentare vizuala. De multe ori, o diagrama sau cateva cuvinte cheie scrise pe un panou pot fi de mare ajutor.
Fa o repetitie. Prezinta informatiile cuiva cunoscut si in care ai incredere si cere-i sa-ti spuna parerea.
Saluta pe toata lumea; pe cat posibil, incearca sa spui fiecaruia pe nume.
Spune cat va dura instructajul si explica cum se va desfasura el.
Mentioneaza foarte clar, de la inceput, cand se pot pune intrebari. Astfel eviti sa fii intrerupt cu intrebari la care se pot raspunde oricum mai tarziu.
Intr-o singura fraza, spune-le celor prezenti care este subiectul instructajului. Incearca sa fii concis si la obiect.
Daca instructajul este lung si complex, prezinta informatiile in transe mai mici. Dupa fiecare transa, raspunde la una sau doua intrebari, apoi continua cu transa urmatoare.
Recapituleaza des cele prezentate.
Raspunde doar la intrebarile care sunt relevante pentru subiectul instructajului. S-ar putea sa nu fie usor, avand in vedere ca oamenii au tendinta sa aduca in discutie propriile lor preocupari curente, iar acestea pot sa nu aiba legatura cu instructajul. Pe de alta parte, ele sunt importante, asa ca noteaza-le si ocupa-te de ele separat. (Ken, aceasta este o problema importanta, dar nu are legatura cu acest instructaj. O sa-mi notez si putem discuta mai tarziu. Si acum, mai sunt alte intrebari?")
Ai stabilit regulile de baza in ceea ce priveste discutia si intrebarile?
Ai urmarit ca prezentarea sa fie concisa si directa?
Ai evitat ca prezentarea sa fie concisa si directa?
Ai evitat sa faci promisiuni false?
Ai evitat sa faci comentarii nefavorabile?
Ai fost la obiect?
Ai pastrat discutia si intrebarile la obiect?
Ai contribuit la cresterea nivelului de loialitate?
Ai contribuit la scaderea nivelului de loialitate?
Ai recunoscut ca nu stii sa raspunzi la o intrebare, mai degraba decat sa incerci sa dai un raspuns care putea sa nu fie bun?
Ai pus intrebari ca sa verifici daca toata lumea a inteles?
1. Planifica.
2. Pregateste.
3. Saluta pe toata lumea.
4. Fa o prezentare generala.
5. Prezinta informatiile.
6. Clarifica acolo unde este necesar.
7. Rezuma.
8. Incheie.
O sedinta de lucru presupune un grup de oameni care se intalnesc ca sa ajunga la o decizie prin discutii. Conducerea unei sedinte este un instrument de coordonare menit sa asigure folosirea cat mai eficienta.
O sedinta este o adunare de oameni care se reunesc in scopul discutarii unei probleme. Sedinte diferite au obiective diferite. In general, sedintele care sunt conduse de supervizorii de la locul de munca respectiv pot avea unul sau doua scopuri: de a comunica si de a discuta informatiile transmise pe cale ierarhica de la conducere (sedinta de informare, sau instructaj); sau de a lua o decizie in legatura cu o problema (sedinta de luare a deciziilor). Rolul persoanei care conduce sedinta este sa asigure indeplinirea totala a obiectivelor sedintei.
Scop
Luarea unor decizii eficiente
Transmiterea informatiilor
Fluxul comunicarii
Toate directiile
De sus in jos
Functia participantilor
Contribuie la discutii cu experienta, cunostintele si cu talentul lor
Asculta si inteleg mesajul
Functia presedintelui
Antreneaza pe toata lumea in discutie si obtine unirea eforturilor pentru atingerea telului comun
Asigura intelegerea mesajului de catre toti
Aranjarea scaunelor
Astfel incat fiecare sa vada si sa auda pe ceilalti
Astfel incat fiecare sa-l vada si sa-l auda pe cel ce conduce sedinta
Intrebari permise
De clarificare, de provocare a unor discutii, de sondaj, ce-ar fi daca.etc.
Doar cele de clarificare
Punct final
Decizii care duc la actiuni
Receptarea mesajului
Tipul de interactiune
Conducatorul participa, fiind intr-o pozitie egala cu participantii
Conducatorul vorbeste, fiind intr-o pozitie de autoritate fata de participanti.
Ori de cate ori apare o problema sau o situatie care afecteaza semnificativ realizarea de catre echipa ta, a obiectivelor operationale sau a celor de care depinde terminarea unu proiect.
Ori de cate ori apare o problema sau o situatie care afecteaza semnificativ eficienta sau moralul echipei tale.
Cand conducerea iti cere sa iei o decizie in privinta unei probleme sau situatii si consideri ca, in luarea deciziei, ar trebui implicate si alte persoane.
Ori de cate ori simti ca ai nevoie de ajutor sau de sustinerea in luarea unei decizii.
Asigura-te ca intelegi exact care este problema sau situatia care se pune in discutie (motivul pentru care convoci sedinta); sa ai foarte clar in minte ce decizie vrei sa se ia la sedinta.
Gandeste-te cine trebuie sa participe la sedinta. Trece pe lista oamenii care detin informatii importante, care au influenta sau pe cei cu aptitudini deosebite.
Evita sa lasi deoparte oameni semnificativi din simplu motiv ca nu ii agreezi; evita sa inviti oameni nesemnificativi doar pentru ca iti sunt simpatici.
Ai grija sa desemnezi pe cineva care sa noteze punctele mai importante si deciziile precum si pe cineva care sa urmareasca incadrarea in timp.
Alege un loc de intalnire care sa convina tuturor. Daca cineva care trebuie sa fie prezent nu poate sa ajunga acolo, gandeste-te la alte posibilitati.
Asigura-te, inainte de sedinta, ca fiecare participant stie exact care este subiectul abordat si de ce se cere prezenta sa acolo.
Fa in asa fel ca fiecare sa poata auzi ceilalti participanti.
Pune la dispozitie mijloace de prezentare vizuala, cum ar fi panouri cu coli de hartie alba - acestea ajuta adesea la expunerea informatiilor sau deciziilor.
Asigura-te ca prezentarile vizuale vor putea fi bine vazute de toata lumea.
Daca e posibil, pune la dispozitie un reportofon - va fi de ajutor pentru cel ce intocmeste procesul-verbal, iar de multe ori poate sa fie un suport pentru brainstorming.
Ia masurile necesare ca toata lumea sa poata sa ajunga la sedinta.
Asigura conditiile ca toti participantii sa cunoasca unde si cand se desfasoara sedinta.
Saluta pe toti participantii, pe cat posibil, incearca sa te adresezi fiecarui pe nume.
Comunica durata sedintei; explica participantilor cum va fi condusa sedinta si care sunt mijloacele de prezentare vizuala care vor fi folosite.
Stabileste reguli unanim acceptate in ceea ce priveste pauzele, momentele cand se pot adresa intrebari.
Intr-un stil concis si simplu, spune clar de la inceput care va fi problema adusa in discutie si care trebuie sa fie rezultatul sedintei.
Daca problema sau situatia in dezbatere este complicata, incearca sa o clarifici, impartind-o in transe mici; dupa prezentarea fiecarei transe, raspunde la posibilele intrebari care apar, apoi continua cu transa urmatoare.
Verifica daca fiecare inteles care este problema sau situatia care se va discuta.
Pasul 2.3. Invita pe participantii la discutie intr-o succesiune planificata de la inceput, pe cat posibil, incurajeaza-i intai pe cei care sunt tacuti.
Incepe cu o analiza a situatiei sau a problemei
La inceput, concentreaza discutia asupra faptelor si informatiilor relevante din experienta participantilor. Incepe cu intrebari cum ar fi: "Cine stie ceva despre aceasta problema?" sau "De fapt, ce stim despre aceasta problema pana acum?"
Apoi, insista pe probleme mai adanci, care pot sta la baza situatiei curente. Pune intrebari de genul: "Ce s-ar putea ascunde in spatele acestei probleme?" sau "Care ar putea fi cauzele care genereaza aceasta problema?" sau "Ce parte a acestei probleme nu o percepem?"
Evita sa treci mai departe la etapa de gasire a solutiilor, pana ce esti sigur ca nimeni nu mai are nimic de spus despre cauzele posibile sau factorii determinanti sau care contribuie la situatia in cauza.
Recapituleaza des cele spuse.
Treci la etapa urmatoare, de generare a solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei
Incearca sa obtii cat mai multe optiuni posibile, inainte de a trece la analizarea lor. Daca e necesar, foloseste brainstorming-ul.
Focalizeaza apoi discutia asupra luarii unei decizii
Focalizeaza discutia asupra acelor optiuni care sunt posibile si practice.
Odata ce au fost luate deciziile, asigura-e ca este clar pentru toata lumea exact cine, pentru ce va fi responsabil si pana cand.
Asigura-te ca deciziile, actiunile si responsabilitatile au fost notate.
Pasul 2.4. Ocupa-te de incheierea corespunzatoare a sedintei
Fa un rezumat al discutiei si al deciziilor care au fost luate.
Cere - asculta - parerea participantilor despre modul in care ai condus intalnirea. Aceasta te va ajuta sa-ti imbunatatesti stilul de desfasurare a sedintelor.
Multumeste tuturor pentru participare.
Trimite fiecaruia notele si procesul-verbal incheiat la sedinta, ce s-a hotarat, ce actiune se va intreprinde si de catre cine.
Ia nota de actiunile la care te-ai angajat si fa tot posibilul pentru a le duce la bun sfarsit.
Noteaza-ti in agenda de lucru actiunile care revin celorlalti participanti la sedinta, ca sa poti urmari realizarea lor.
A avut sedinta un scop precis?
Ai ales cu grija participantii?
Te-ai pregatit pentru sedinta?
Ai comunicat fiecaruia dinainte ce anume se va discuta la sedinta?
Ai sosit la timp, ca sa poti verifica toate aranjamentele si sa rezolvi problemele care pot aparea in ultimul moment?
Ai inceput sedinta prompt la momentul stabilit?
Ai antrenat toti participantii in discutie, inclusiv pe cei tacuti?
Ai avut discutia sub control si ai mentinut pe fiecare vorbitor in limitele subiectului sedintei.
Ai recapitulat deciziile la sfarsitul sedintei si ai clarificat toate actiunile care trebuie executate? (Ce? cine? Pana cand?)
Ai cerut participantilor sa-si spuna parerea despre modul in care ai condus sedinta?
Ai luat masurile necesare ca fiecare participant sa primeasca o copie dupa notele sau procesul-verbal al sedintei?
Dupa aceea, ai dus la indeplinire actiunile despre care ai fost de acord ca iti revin?
Ai urmarit realizarea actiunilor la care s-au angajat ceilalti membri participanti?
Dupa terminarea sedintei, ai lasat locul de intalnire la fel de ordonat cum l-ai gasit?
Te-ai asigurat ca stii dinainte scopul sedintei?
Ai fost convins ca ai un motiv sa participi, inainte de a accepta?
Ai confirmat participarea?
Te-ai pregatit pentru sedinta si ai adus tot ce trebuie?
Ai fost punctual?
Ai pus intrebari atunci cand ai avut nelamuriri? Ai ascultat ideile celorlalti fara sa-i intrerupi?
Ai fost deschis la ideile altora?
Ai participat la discutie atunci cand contributia ta putea fi relevanta si ai tacut atunci cand nu ai avut nimic de spus?
I-ai ajutat pe ceilalti sa nu se abata de la subiectul discutiei?
Dupa sedinta ai luat masurile la care te-ai angajat?
Ai informat persoanele care nu au participat la sedinta despre deciziile convenite?
Ai evitat ca in timpul derularii sedintei sa te angajezi in conversatii cu vecinii tai?
Ai participat la intreaga sedinta si ai evitat sa pleci mai devreme pentru motive care nu erau cu adevarat urgente?
Pregateste-te.
Invita persoanele potrivite.
Gaseste timpul si locul potrivit.
Saluta pe toata lumea si stabileste regulile de baza.
Fa o scurta prezentare generala.
Mentine o discutie ordonata:
definind problema;
analizand problema;
propunand solutii posibile;
luand hotararea asupra solutiei optime;
alocand responsabilitatile;
Recapituleaza deciziile si actiunile.
Invata din experienta celorlalti.
Confirma in scris.
Du la indeplinire actiunile pe care ti le-ai asumat.
Verifica daca ceilalti iau masurile care le revin.
Oamenii invata mai bine daca descopera singuri anumite lucruri. In special adultilor nu le place sa li se spuna ce au de facut, ca si cand ar fi copii. In plus, descoperirea prin forte proprii reprezinta, fara indoiala, o provocare mult mai stimulativa decat audierea pasiva a explicatiilor mai amanuntite inainte de a te apuca de treaba.
Pe de alta parte, multe din sarcinile pe care oamenii trebuie sa invete sa le execute pot fi asociate cu un risc real pentru siguranta lor, a altor persoane sau a echipamentului folosit. In aceste situatii, ar fi lipsit de etica sa lasi oamenii sa invete prin propriile lor descoperiri.
Instruirea in sistem SDL (Safety - Cenered Discovery Learning) este utilizata pentru a dezvolta aptitudinile oamenilor pe care ii ai in subordine, ori de cate ori observi ca nu mai sunt in stare sa execute o sarcina, cu toate ca sunt dornici sa o faca.
Persoana nu este capabila sa execute sarcina care i-a fost repartizata, datorita lipsei de instruire sau experienta si nu din cauza unei incapacitati fizice;
Persoana este dispusa si dornica sa invete. (Daca nu este asa, trebuie sa identifici problema si sa o rezolvi.?
Pasul 1. Schiteaza clar obiectivul sarcinii respective, fara sa mentionezi care sunt pasii din proces
Aceasta inseamna sa ii comunici subordonatului ce i se cere, scopul care trebuie atins.
Pasul 2. Descrie cu atentie toti factorii de siguranta legati de activitatea respectiva, precum si implicatiile lor
De exemplu: "Tensiunea de alimentare este 220 volti - destul cat sa ucida un om". "Nu trebuie sa atingi becul cu degetele, deoarece transpiratia mainii tale si temperatura inalta la care lucreaza pot sa duca la deteriorarea sa". "Lentila aflata sub capac este foarte fragila si se poate sparge cu usurinta". "Nu trebuie sa atingi reflectorul - este foarte fin polizat. "Daca ceva atinge tamburul, acesta va trebui sa fie inlocuit - si costa 85 lire sterline". "Orice parte a echipamentului vopsita in rosu se incalzeste foarte tare si te arde daca o atingi". Asigura-te ca s-au inteles foarte bine factorii de siguranta si implicatiile lor.
Pasul 3. Permite-i celui pe care il instruiesti sa invete prin incercari succesive.
Urmareste-l cu atentie. Ajuta-l numai atunci cand ti-o cere si chiar si atunci, fa-o cat mai putin posibil; mai degraba incurajeaza-l sa fie perseverent. Exprima reactii pozitive si incurajeaza-l atunci cand a facut ceva bine; daca face o greseala, taci si urmareste-l cu atentie. (Nu face nimic, pur si simplu stai acolo!)
Stabileste dinainte un semnal care sa ii comunice ca este momentul sa se opreasca. In general, poti conveni pur si simplu ca atunci cand ii spui "Stop!" sa se opreasca imediat si sa astepte sfatul tau. Explica-i primejdia la care se expune si apoi lasa-l sa-si continue treaba.
Pasul 5. Dupa ce a dus sarcina la bun sfarsit, acorda-i celui ce invata un ragaz pentru a-ti pune intrebari, apoi discuta problemele pe care le ridica
Astfel, cel ce invata are ocazia sa-si completeze cunostintele cu lucrurile pe care nu le-a inteles bine.
Pasul 6. Cere-i sa recapituleze operatiile pe care le-a invatat.
Pasul 7. Cere-i sa repete inca o data tot procesul, de data aceasta fara nici un fel de ajutor
In acest fel isi consolideaza cunostintele acumulate si capata incredere in propriile forte.
A fost angajatul dispus si dornic sa invete cum sa indeplineasca sarcina?
Esti sigur ca a inteles ce are de facut - care este obiectivul final al actiunii?
Ai evitat sa-i spui cum trebuie sa procedeze?
Te-ai asigurat ca a inteles care sunt toti factorii legati de siguranta?
Ai rezistat tentatiei de a-i spune ce are de facut, doar pentru ca ti s-a parut ca nu stie ce sa faca in continuare?
Ai avut suficienta rabdare si ai fost amabil?
L-ai incurajat si l-ai ajutat din cand in cand?
Ai amanat discutiile pana in momentul in care ai terminat de executat sarcina?
I-ai asigurat in permanenta siguranta?
Te-ai abtinut sa intervii prea devreme sau daca a lucrat prea incet?
Ai evitat sa aduci critici?
Ai fost suficient de rabdator, chiar daca ti s-a parut ca ia prea mult timp sa faca ce i-ai spus?
1. Explica rezultatul la care trebuie sa ajunga.
2. Explica aspectele legate de siguranta muncii. Verifica daca au fost intelese.
3. Lasa angajatul sa se descurce singur, dar urmareste-l cu atentie, pentru a avea sub control protectia muncii. Incurajeaza-l sa descopere singur ce are de facut. Intervin-o imediat daca este periclitata siguranta.
4. Cand a terminat, invita-l sa-ti puna intrebari.
5. Recapitulati.
Monitorizarea este instrumentul pe care il folosim pentru a verifica periodic performantele oamenilor din subordine si pentru a determina daca acestea se incadreaza in standarde.
Persoana nu are experienta in realizarea unei sarcini si nu a facut niciodata ceva similar.
Executarea sarcinii presupune un grad ridicat de risc sau de pericol.
Persoana declara ca nu are incredere in propriile forte.
Indiferent din ce motiv, sarcina este executata din ce in ce mai prost.
Performanta persoanei in indeplinirea sarcinii este intr-un proces de imbunatatire constanta.
Persoana arata ca este dornica si capabila sa execute sarcina.
Persoana demonstreaza ca este in stare sa-si monitorizeze singura performanta si cere ajutor, la nevoie.
Monitorizare = Observare + Evaluare Evaluare = Comparare cu standardele impuse
Monitorizarea
performantei implica observarea unor indicatori de
performanta si compararea lor cu un standard definit. Uneori,
oamenii depasesc standardul la care li se cere sa ajunga,
uneori performanta lor poate fi definita ca
"satisfacatoare", iar alteori ea se situeaza sub standard. Daca
nu am stabilit standardele de performanta, nu putem incepe
monitorizarea acesteia. Cel mai derutant tip de supervizor sau manager este
acela care nu fixeaza standardele de performanta (sau nu le
comunica) si astfel, oamenii lor afla ca au "gresit"
doar dupa ce faptul e consumat. Supervizorul care nu are grija
sa se asigure ca oamenii lui au inteles standardele nu are nici
o scuza.
Standardele stabilite pentru o sarcina sau un post descriu elementele care vor fi verificate sau masurate pentru a avea garantia ca munca a fost bine executata. Controlul implica intotdeauna verificarea rezultatului muncii (rezultatul obtinut in urma executarii sarcinii) si adesea include si verificarea procedurilor utilizate.
Pasul 2. Conveniti asupra modului in care va fi verificata fiecare sarcina
Pasul 3. Fa observatii. Constata singur; daca este necesar, noteaza-ti constatarile facute
Aceasta inseamna sa vezi situatia cu ochii tai, nu sa te bazezi pe ce-ai auzit. Nu-ti menaja picioarele. Deplaseaza-te. Din cand in cand, este foarte util sa vizitezi locurile de munca ale tuturor angajatilor; astfel vei avea ocazia sa le analizezi performanta, sa notezi ideile bune pe care le aplica sau sa discuti cu ei despre anumite posibile probleme, inainte ca acestea sa devina reale. Nu te duce neanuntat daca nu ai stabilit dinainte, de comun acord, aceasta posibilitate.
Foloseste-ti ochii si urechile. Concentreaza-te pe lucrurile pe care le poti vedea, numara sau masura. In timp ce faci observatiile, trebuie sa ai in minte standardele.
Pentru sarcini majore e bine sa tii o evidenta a constatarilor facute - s-ar putea ca ele sa fie importante pentru cineva care se pregateste pentru o calificare sau o promovare, sau sa le compari mai tarziu, in cazul in care constati ca nivelul performantelor s-a modificat. Noteaza doar ceea ce poti vedea, masura sau numara. Nu te pripi. Formuleaza o apreciere finala doar dupa ce ai observat toate aspectele.
Compara observatiile facute cu standardele prestabilite. Observa unde performanta monitorizata este conforma cu standardul, unde depaseste standardul sau nu reuseste sa-l atinga.
Performanta care se incadreaza in standarde trebuie recunoscuta. Pentru oamenii tai este important sa stie ca esti constient de faptul ca isi fac treaba bine. In ceea ce priveste performanta care depaseste standardele, ea poate fi chiar recompensata. Aceasta depinde de politica si practicile adoptate de compania in care lucrezi. In general, merita sa nu ratezi nici o ocazie de a rasplati performantele de nivel superior.
Performanta care se situeaza sub standard trebuie pusa in discutie si corectata. Este bine sa-ti notezi masurile pe care le iei in urma monitorizarii performantei oamenilor din subordine; la urma urmelor, acesta este un indicator al propriei tale performante.
Cunosc toti oamenii tai standardele la care trebuie sa se alinieze, din punctul de vedere al comportamentului general de munca?
Stiu toti oamenii tai care sunt obiectivele si standardele pentru fiecare din sarcinile de baza pe care le au de indeplinit?
Esti sigur ca este clar pentru toata lumea modul in care va fi monitorizata munca?
Eviti reactiile instinctive si judecatile pripite?
Iti manifesti intotdeauna aprecierea si aduci laude atunci cand sunt meritate?
Iei intotdeauna masuri atunci cand constati ca performanta unui angajat nu este la nivelul standardului?
Esti sigur ca toti oamenii tai stiu care este parerea ta despre felul in care muncesc?
Stimularea performantei substandard este o reactie la aprecierea ta ca o persoana din subordine nu lucreaza la nivelul standardelor convenite sau nu se ridica la nivelul asteptarilor. Este un instrument de comunicare, folosit pentru a obtine o reactie din partea celui vizat si pentru a demara rezolvarea problemelor legate de munca necorespunzatoare. Scopul sau este de a readuce performanta la nivelul standardului, mentinand in acelasi timp o relatie pozitiva intre tine si persoana respectiva.
O parte esentiala a activitatii tale de supervizor este sa mentii la un nivel ridicat performanta oamenilor de care raspunzi. Dar acest lucru nu poti sa-l faci de unul singur - ai nevoie de cooperarea lor. In perioada de planificare, privim in perspectiva impreuna cu oamenii din subordine, decidem ce vor avea de facut si apreciem cat de bine trebuie sa fie executata munca - deci stabilim obiectivele si definim standardele de performanta. Din cand in cand, verificam cum merg lucrurile si apreciem daca ele se desfasoara conform planului. Aceasta activitate este cunoscuta sub numele de monitorizare.
Cand constatam ca performantele unui angajat se ridica la nivelul standardului sau il depaseste, raspundem cu laude si recunoasterea muncii bine facute.
Dar atunci cand vedem ca performanta nu este cea asteptata sau convenita, ne confruntam cu o problema. Ori de cate ori exista o diferenta intre situatia reala si modul in care dorim ca ea sa se prezinte, ne confruntam cu o problema. Putem sa folosim CSP - challenging substandard performance (stimularea performantei substandard) ca instrument de lucru pentru a imbunatati performanta salariatilor. Este "rindeaua" cu care netezim muchiile aspre.
Este important de notat aici ca nu persoana este problema, ci performanta pe care o realizeaza intre a-l considera pe Bill o problema si a considera performanta lui Bill o problema este o diferenta foarte mare. Gandeste- te putin. Daca il privim pe Bill ca o problema, atunci va trebui sa-l "atacam" pe Bill. Dar daca vedem performanta lui Bill ca fiind o problema, putem sa atacam aceasta problema impreuna cu Bill. Nu suntem impotriva lui Bill, ci Bill si noi impotriva performantei substandard.
Ai specificat clar care au fost observatiile pe care iti bazezi aprecierea?
Ai pus in discutie doar comportamentul persoanei respective (ce ai facut sau ce nu ai facut, nu cum este sau cum nu este)?
Ai fost atent sa eviti sa faci referire la atitudinea persoanei in cauza?
Ai explicat clar care este motivul pentru care trebuie respectat acel standard de performanta?
Ai explicat clar prin ce difera performanta sa de cea ceruta prin standard?
I-ai spus in amanunt ce-i ceri sa faca?
Ai evitat sa faci remarci generale precum "Straduieste-te mai mult" sau "Imbunatateste-ti atitudinea"?
Ai evitat sa fii deturnat de o problema secundara pana ce nu ai terminat cu discutia primei probleme?
Ai evitat sa "pui pe tapet" probleme vechi in contextul problemei prezente?
Intrebarea cheie
Amplasare in timp
Scop
Ce?
Ce s-a intamplat?
Ce ai vazut?
Ce ora era?
Cine era acolo?
Etc.
Privire retrospectiva
De a focaliza atentia in mod obiectiv asupra celor intamplate, de a separa faptele de presupuneri.
De ce ?
Deci ce inseamna toate acestea?
Deci ce concluzie putem trage din asta?
Deci ce putem sa invatam din cele intamplate?
Prezent
Privire in miezul lucrurilor, in jurul si dedesubtul lor.
De a intelege succesiunea celor intamplate de a gasi legaturile dintre cauze si efecte.
Si acum ce?
Si acum ce-am putea face sa imbunatatim lucrurile pe viitor?
Si acum ce putem face ca asa ceva sa nu se mai intample?
Privire in perspectiva.
De a genera idei si de a decide asupra schimbarilor care trebuie facute in viitor.
Daca te simti furios sau frustrat pentru cele intamplate, ia o mica pauza inainte de a incepe aceasta discutie.
Ori de cate ori pui o intrebare, ai grija sa asculti raspunsul.
Daca ti se pare ca persoana "amuteste" dupa o intrebare, spune doar ". si?" sau ". si atunci?" si asteapta in tacere. Odata ce isi da seama ca vrei intr-adevar sa asculti ce vrea sa-ti spuna, va incepe sa vorbeasca.
Rezerva-ti timp suficient pentru acest tip de discutie. Vei economisi mai mult timp in viitor.
Nu-ti pierde calmul inainte de a auzi tot ce are sa-ti spuna (probabil ca atunci nici nu vei mai simti nevoia sa o faci).
Ai acordat destul timp pentru aceasta discutie.
Ai prezentat in linii mari motivul discutiei?
Ai parcurs in mod corespunzator fiecare etapa?
Ai petrecut mai mult timp ascultand decat vorbind?
L-ai ascultat pe interlocutorul tau fara sa-l intrerupi
Ai delimitat clar faptele de presupuneri si opinii?
Ai acordat timp suficient si l-ai incurajat sa identifice toate elementele care se pot invata din situatia existenta?
Tu insuti ai invatat ceva nou?
I-ai acordat suficient timp si l-ai incurajat sa identifice cel putin patru sau cinci optiuni posibile, inainte de a decide sa adopte una dintre ele?
Ai evitat sa te grabesti sau sa dai impresia ca esti grabit?
Ai evitat sa aduci vorba despre alte incidente sau nemultumiri trecute?
Ce
s-a intamplat? Ce
ai vazut? Ce s-a intamplat? etc. Ce
putem invata din ce s-a intamplat? Ce
altceva? etc. Si acum ce urmeaza? Ce vei face diferit data viitoare? etc. Viitorul Situatia
critica
Ce?
Deci ce?
Analiza campului de forte este instrumentul folosit pentru rezolvarea problemelor; cu ajutorul lui se analizeaza campul de forte care au un impact asupra unei probleme, pentru a putea lua decizii eficiente pentru rezolvarea.
Exista doua tipuri: cele care necesita un raspuns exact (rezolvarea logica a problemelor) si cele care cer un raspuns creativ (rezolvarea creativa a problemelor).
In general, rezolvarea logica a problemelor se aplica in cazul problemelor de natura tehnica. Rezolvarea creativa a problemelor implica, de obicei, existenta factorilor umani sau a unor situatii complexe, in care nu exista un raspuns "corect sau incorect"
Defineste problema, descriind doua situatii: situatia asa cum se prezinta si situatia ideala. In acest fel, telul activitatii de rezolvare a problemei devine foarte clar - trecerea de la "situatia actuala" la "situatia ideala".
Incepe lista cu enumerarea tuturor factorilor care ajuta situatia respectiva sa treaca de la stadiul "actual" la cel "ideal". Fii foarte concret si precis. Ia in considerare factori precum echipamentul, instalatiile, sistemele, procedurile si oamenii. Atunci cand te referi la factorul uman, pune pe lista exact cine si ce face.
Fa apoi o lista cu toti factorii implicati in situatie si care o impiedica sa treaca de la starea "actuala" la cea "ideala". Din nou, fii foarte precis. Specifica echipamentele care sunt defecte sau indisponibile, instalatiile care sunt necesare dar nu sunt disponibile, sistemele sau procedurile care blocheaza desfasurarea normala a situatiei, precum si persoanele care actioneaza impotriva progresului.
In final, aranjeaza listele in ordinea prioritatilor, punand in ordinea prioritatilor, punand in fruntea listei factorii care au cel mai mare impact.
Pornind de la inceputul listei, fa un plan precis pentru inlaturarea fiecaruia dintre factorii ostili. Ignora factorii ajutatori - acestia actioneaza deja in favoarea ta. Concentreaza-te pe inlaturarea factorilor ostili.
In situatii cu probleme complexe, s-ar putea ca unii dintre factorii ostili sa necesite o analiza separata a campului lor propriu de forte.
Problema care se analizeaza cere un raspuns creativ sau unul logic?
Ai definit situatia sub cele doua aspecte ale sale: situatia actuala si cea ideala?
Toti factorii ajutatori de pe lista ta exista in realitate si nu sunt de tipul "ar putea fi de ajutor" sau "ar trebui sa fie de ajutor" sau "ar fi de ajutor"?
Toti factorii ostili de pe lista ta sunt cu adevarat o piedica (nu de tipul "ar putea fi o piedica")?
Daca pe lista ta exista oameni, sunt ei identificati corect?
Factorul uman de pe lista este definit in termeni care descriu comportamente specifice (actiuni observabile)?
Ti-ai facut un plan bine definit pentru inlaturarea tuturor factorilor ostili?
Planul tau contine o descriere a etapelor concrete de actiune care trebuie parcurse, cu termene precise pentru fiecare si indicarea tipului de ajutor necesar?
Foaie de analiza a campului de forte.
Factori ajutatori
Factori ostili
Plan pentru inlaturarea factorilor ostili
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Atunci cand luam o decizie, se pare ca incepem pur si simplu cu o optiune. Cand spunem "Am hotarat ce avem de facut" spunem de fapt: "Dintre toate lucrurile pe care am putea sa le facem, acesta este cel pe care il vom face". Deci in afara de faptul ca reprezinta o optiune despre ceea ce vom face, adesea o decizie este si o declaratie de intentie.
Uneori, din cauza presiunii la care suntem supusi, se intampla sa decidem ce vom face doar pentru ca pare calea cea mai simpla sau mai rapida de a iesi imediat din aceasta situatie; mai tarziu descoperim ca ar fi fost mai eficient sa abordam altfel problema. Privim in urma si regretam ca nu ne-am gandit mai bine inainte de a actiona.
Folosirea unei grile de decizie ne poate fi de ajutor pentru a ne ordona gandurile atunci cand luam o decizie. Ne poate ajuta sa fim siguri ca am judecat situatia logic, si nu doar ca o reactie la presiunea de moment. Dar nu trebuie sa uitam ca grilele de decizie ne ajuta sa ducem actiunea la bun sfarsit. Aici va trebui sa ne descurcam singuri.
1. Compararea perechilor alternative.
2. Grila de cantarire si evaluare.
3. Matricea de ierarhizare bi-directionala.
Atunci cand avem de ales dintr-un numar destul mai mare de optiuni, compararea perechilor alternative este metoda cea mai eficienta.
Atunci cand suntem in situatia de a alege dintr-un numar mic de optiuni, dar exista un numar mare de criterii de referinta, grila cea mai eficienta este cea a cantaririi si a evaluarii.
Cand trebuie sa alegem dintr-un numar mediu de optiuni (trei pana la cinci) si cand avem, de asemenea un numar mediu de criterii de referinta (patru sau cinci), cea mai eficienta este matricea de ierarhizare bi-directionala.
Asigura-te ca te toate optiunile sunt formulate ca optiuni de actiune clare si specifice.
Acorda timp suficient pentru stabilirea criteriilor de referinta. Ele reprezinta un indicator al valorilor si constrangerilor tale.
Asigura-te ca in determinarea criteriilor de referinta sunt implicate toate persoanele care ar putea fi afectate de rezultatul deciziei.
Evita sa devii sclavul grilelor de decizie. Daca ti se potrivesc, e perfect. Daca insa rezultatul lor nu ti se pare bun, nu ezita sa rupi foaia.
Evita sa folosesti grilele de decizie doar de ochii lumii; nu pierde timp folosind o grila de decizie atunci cand stii dinainte ce hotarare vei lua.
Niciodata sa nu faci o promisiune pe care nu poti sa o tii sau o intelegere pe care nu o poti respecta
Cea mai rapida cale de a-i face pe oameni sa-si piarda increderea in tine este sa faci o promisiune pe care apoi nu o respecti. Daca nu esti sigur ca nu te poti tine de cuvant, un raspuns posibil ar fi urmatorul: "Ar fi bine sa pot fi de acord in aceasta privinta, dar nu as vrea sa o fac. Nu stiu suficient despre situatia in cauza si in momentul de fata nu sunt sigur ca, daca promit ceva, pot sa ma tin de cuvant." Nu uita ca exista anumite momente in care riscul de a fi prins in capcana unor promisiuni pe care nu vrei de fapt sa le faci este foarte mare.
Orice supervizor cu experienta stie ca fiecare trebuie sa fie permanent informat despre orice lucru care se petrece si care ar putea avea un efect asupra sa. In acest mod, se pot identifica problemele posibile. intr-o faza timpurie, cand este mai usor sa faci ceva pentru a le rezolva. Asa ca informeaza-i pe oamenii tai imediat ce afli ceva - nu astepta pana in ultimul moment.
A-ti informa oamenii inseamna a le oferi informatii - nu zvonuri, nu barfe, nu jumatati de adevaruri ci informatii clare si concise. Pentru a face acest lucru in mod eficient, trebuie ca tu insuti sa fii mereu bine informat. Vorbeste cu directorul tau. Citeste ziarul companiei. Fii mereu informat - si daca nu stii ceva, recunoaste.
Ai facut totul ca regulile sa fie respectate de toata lumea, in toate ocaziile?
Respecti tu insuti regulile?
Ii tratezi pe toti cu aceeasi strictete sau politete?
Impui regulile politicos si amabil in toate ocaziile?
Dai dovada de fermitate si echitate in impunerea regulilor si a procedurilor?
Eviti sa te afli in situatia de a fi fortat sa faci promisiuni, in special atunci cand acest lucru se petrece sub presiune?
Comunici informatiile cat mai rapid posibil?
Incerci sa clarifici adevarul aflat in spatele zvonurilor si barfelor, cerand intai ajutorul directorului tau sau altei persoane care cunoaste ce se intampla in realitate?
Cunosti numele fiecarui angajat din departamentul sau sectia in care lucrezi?
Esti usor abordabil si iti mentii aceeasi atitudine fata de toata lumea?
