Sistemul de salarizare aplicat in firma s.c icos s.a sibiu si alte sisteme ce pot fi aplicate in vederea imbunatatirii recompensarii

SISTEMUL DE SALARIZARE APLICAT IN FIRMA S.C ICOS S.A SIBIU SI ALTE SISTEME CE POT FI APLICATE IN VEDEREA IMBUNATATIRII RECOMPENSARII

Sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite sa se actioneze asupra comportamentului angajatilor unei organizatii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.

Sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor si asteptarilor contradictorii care intervin in functionarea organizatiilor.

Dupa cum se mentioneaza in literatura de specialitate, sistemul salarial de baza reflecta tonul sau atmosfera din intreaga organizatie. Daca sistemul salarial de baza este perceput ca fiind corect si echitabil, atunci intreaga organizatie este vazuta in aceeasi lumina, situatia reciproca fiind, de asemenea, adevarata.

Obiectivul sistemului de salarizare este de a stabili o structura si un sistem de plata echitabil pentru toti angajtii in concordanta cu munca sau activitatea lor si cu nivelul de performanta pe cate il ating. Obiectivul este clar si important, realizarea lui este o problema usoara, deoarece in administrarea salariilor pot sa apara numeroase probleme privind relatiile umane.

Toate sistemele de salarizare stabilesc sub o forma sau alta, intr-un mod sau altul, o legatura intre castig si rezultate, intre salariu si performanta. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare, se asteapta in general ca angajatul sa realizeze un anumit nivel de performanta pentru asi pastra postul si, aproape peste tot, promovarea intr-un post mai bine platit este subordonata rezultatelor obtinute.

SALARIZAREA SI ALTE DREPTURI BANESTI APLICATE LA FIRMA S.C ICOS S.A SIBIU

ALTE SISTEME CE POT FI APLICATE PRNTRU IMBUNATATIREA PERFORMANTELOR.

Sistemul de salarizare legat de rezultate

Sistemul de salarizare legat de rezultate se bazeaza pe o idee simpla si foarte raspandita a motivatiei umane care consta in aceea ca, daca angajatul este interesat de bani si i se ofera un suplus de remuneratie pentru un suplus de efort, el este dispus sa realizeze acest efort.

Clay Hamner mentioneaza patru aspecte care fac dificila intriducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate.

o      Plata nu este perceputa ca rezultat al performantei

o      Evaluarile performantelor sunt private ca fiind subiective

o      Recompensele nu sunt private ca recompense

o      Organizatiile nu reusesc sa ia in considerare alte surse de motivatie decat banii

Plata nu este perceputa ca rezultat al performantei

Are in vedere faptul ca multi patroni adopta o politica de confidentoalitate in practicarea platilor, insa confodentialitatea ce acopera criteriile de salarizare ii poate determina pe angajati sa creada ca nu exista o relatie directa intre salariu si rezultate. De fapt, acest lucru duce la parerea ca unele Consilii de Administratie sau unii mangeri incerca sa ascunda anumite practice manageriale gresite in acest domeniu.

Evaluarile performantelor sunt private ca fiind subiective

Daca evaluarile rezultatelor se bazeaza pe criterii subiective si nu pe criterii obiective, multi angajati considera ca acestea pot fi partinitoare. Deoarece exista dovezi concludente care sustin aceasta parere, unele studii sugereaza ca probelema poate fi depasita daca criteriile de evaluare a rezultatelor sunt bine definite. Cand evaluarile realizarilor sunt private ca patrinitoare, atunci sistemul de salarizare legat de rezultate este dificil de introdus. Daca angajatii considera evaluariile ca fiind arbitrare, exista un slab stimulant ca realizarile sa se imbunatateasca.

Recompensele nu sunt private ca recompense

Aceaste este de fapt problema pe care Herbert Meyer a expus-o intr-un studiu referitor la mai multe grupe de profesii dintr-un numar de firme. Angajatii au fost pusi sa se grupeze in funtie de realizari comparative cu alti angajati care fac aceeasi munca. In toate grupele de profesii, peste 95% din angajati s-au clasat ei insisi peste medie. In fiecare grupa de profesii, cel putin 68% din angajati s-au considerat ca facand parte din cei mai buni. Din punc de vedere statistic, acest lucru este imposibil, este important fapul ca angajatii asteapta o crestere a salariului in egala masura cu performanta perceputa si considera ca nu o primesc chear daca patronul crede ca fost acordata.

Organizatiile nu reusesc sa ia in considerare alte surse de motivatie decat banii

Una din dificultatile intampinate in salarizare o constituie conceptia ca banii sunt un remediu universal capabil sa compeseze toate celelalte probleme de organizare.

Prin urmare, exista tendinta multor manageri de a aseza banii pe unul dintre primele locuri in ierarhia motivatiei, in timp ce alti specialisti in domeniul resuselor umane plaseaza banii pe locuri inferioare, deoarece comportamentul uman este mult mai complex decat sugereaza teoria, iar banii sunt numai una din numeroasele surse posibile sa rasplateasca sau sa penalizeze pe cei cu raspundere individuala in procesul muncii.

De asemenea, din teoria motivatiei reiese ca nu exista nevoi instinctive sau primare pentru bani. Banii devin importanti atat timp cat pot satisface necesitati recunoscute. Cercetarile sugereaza ca banii sunt capabili sa satisfaca necesitati fiziolagice. Nevoi de securitate si nevoia de respect, din care cauza banii nu pot fi ignorati cand este vorba de motivatie. Daca aceste nevoi sunt satisfacute prin alte mijloace sau daca nu sunt foarte puternici in mod obijnuit, atunci banii sunt considerati ca avand o valoare instrumentala redusa si nu sunt neaparat necesari in motivarea peformantelor sau a oricarui comportament.

In unele lucrari de referinta se apreciaza ca mangerii au estimat totdeuna ca salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajatilor. Desi sondajele arata ca salariatii dau aceiasi importanta si altor sisteme de recompensare, managerii continua sa dea remunerarii monetare un rol prepoderent.

Unele studii sugereza ca managerii supraevolueaza importanta salariului pentru subordonati, deoarece se presupune ca plata poate motiva realizarile, insa apare o oarecare dezamagire cand se constata ca performantele deosebite nu rezulta din cresterile de salarii. Se poate intampla, de exemplu, dupa natura motivatiilor personalului si caracteristicile sarcinilor de munca, ca sporirea salariului sa nu contituie o incitare pentru a face un efort mai mare. Acest esec da nastere la o reconsiderare totala a platii ca motivator.

Daca se accepta totusi ideea ca banii sunt un factor motivator, managerii trebuie si aiba in vedere faptul ca in cele mai multe situatii banii sunt folositi in scopul atragerii si mentinerii unui personal adecvat si nu ca factor motivator.

Realitatea demonstreaza ca, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivat principal, ci, mai curand, ca unul din multipli factori din mediul muncii care afecteza motivatia angajatilor. Banii pot fi motivati, dar nu excluzand alti factori tot atat de importanti, inclusiv cei privind natura muncii sau conditiile de desfasurare a acesteia.

In cadrul unui studiu realizat pe aceasta tema, s-a cerut unui numar de 180 de mangeri din 72 de firme sa evalueze noua factori posibili, in ordinea importantei pe care acestia ar trebui sa o aiba in determinarea cresterlor salariale si s-a obtinut ierarhia urmatoare:

o      Nivelul realizarilor

o      Natura muncii

o      Marimea efortului depus

o      Costul vietii

o      Pregatirea si experienta

o      Cresteri in exteriorul organizatiei

o      Nivelul bugetar

o      Cresteri in interiorul organizatiei

o      Vechimea in munca.

Edward Lawler sublineaza faptul ca in multe situatii opozitia fata de sistemele de salarizare legate de rezultate apare datorita faptului ca angajatii au incredere in firma, in administrarea corespunzatoare a salarizarii sau a sistemelor respective.

De asemenea, deosebit de important este relatia dintre unele aspecte ale planului (nivel, structura, forma) si satisfactia in munca, problema care necesita, in continuare numeroase cercetari. Aceasta cu atat mai mult cu cat anumite comportamente ale angajatilor pot fi puse in legatura cu satisfactia si insatsfactia in munca.

In acest sens, Edward Lawler, bazandu-se pe rezultatul cercetarilor sale cu privire la satisfactia si insatisfactie, sustine urmatoarele constatari:

o      Satisfactia ca plata primita este in functie de cat de mult s-a primit, cat de mult considera altii ca au primit si de perceptia cat ar fi trebuit sa primeasca;

o      Satisfactia platii poate influenta satisfactia totala in munca ca si abseteismul, recrutarea personalului si fluctuatia;

o      Performanta cauzeaza satisfactia platii mai mult deca faptul ca satisfactia platii cauzeaza performanta;

o      Dovezile arata clar ca insatisfactia platii poate conduce angajatii sa se uneasca in sindicate, sa faca greve si sa depuna plangeri

Notiunea de rezultate nu lipseste nici din sistemele de salarizare dupa timpul efectiv lucrat (ora, zi, sapamana, luna), insa acesta nu inseamna ca, in sistemul de salarizare respective, volumul de munca este fara importanta

Diferenta consta in natura legaturii sau timpul relatiei dintre remuneratia si rezultate. In cazul salarizarii dupa timpul lucrat, relatia este mai putin directa, iar standardele la care munca realizata este raportata sunt adesea mult mai putin precise.

Sistemele de rremuneratie in functie de timp sunt preferate datorita urmatoarelor avantaje:

o      Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul si contabilitatea salariilor, iar salariul este usor de inteles;

o      Preferinta aratata de angajati pentru o retributie fixa, acestia avand mai multa siguranta in privinta sumei pe care o primesc, deoarece suma respectiva nu variaza in proportie directa cu productia;

o      Realitatea pretexelor pentru conflict privind inegalitatea in materie de remuneratie, deci mai putine posibilitati de fictiune intre Consiliul de Administratie sau manageri si angajati.

Desi, in literatura de specialitate, se poate observa traditia de abordare a sistemelor de salarizare intr-o anumita ordine, unele publicatii de referinta sublineaza faptul ca fiecare dintre sistemele de salarizare comporta numeroase variante care nu au intre ele decat diferente foarte mici.

Multe sisteme de salarizare legate de rezultate cuprind un salariu de baza, respectiv un salriu minim garantat. De asemene, remunerarea poate include, pe de o parte, un element de remunerare dupa timp, iar pe de lata parte, unul sau mai multe elemente legate de rezultate.

Un sistem de remuneratie a randamentului cu prime fixe, care comporta numeroase garantii pentru muncitori, poate fi asemanat sau confundat cu sisteme de remuneratie bazate pe munca cu ziua, iar un sistem care se fondeaza pe aprecierea mediului risca, de fapt, sa fie dificil de distins de un sistem de remuneratie a randamentului.

Deosebit de important sunt raporturile intre sistemul de remunerare si nivelul salariilor. De exemplu unui sistem de salarizare legat de rezultate poate sa-i corespunda un nivel al salariului ridicat, fie ca primele se adauga remuneratiei dupa timp ca un supliment, fie ca se apreciaza ca lucratorii astfel remunerati trebuie sa castige mai mult in posturi comparabile cat lucratorii retribuiti dupa timp, pentru ca se asteapta de la ei un efort mai mare.

Daca relatia satabilita intre remunerare si rezultate aduce lucratorilor platiti dupa acest sistem incarcarea unui salariu care nu corespunde opiniei curente, atunci exista riscul incompatibilitatii intre sistemul de de remunerare si structura salariilor.

In sistemele de salarizare legate de rezultate, se stabileste o relatie de dependenta intre salariu si randament, de regula, neliniara. In acest caz, salariul este rezultatul sistemului de salarizare in care o functiune mai mare a castigului angajatului este in functie directa cu schimbarile in rezultatele dupa reguli precise stabilite aprioric.

In sistemele de salarizare strans legate de rezultate, castigul lucratorului se compune dintr-un salariu de baza minim garantat si unul sau mai multe elemente variabile legate de rezultatele muncii.

Pornind de la diversitatea sistemului de salarizare legate de rezultate, incercarile de calsificare a acestora au in vedere urmatoarele elemente:

o      Unitatea al carui randament este masurat si recompensat

o      Natura rezultatelor care fac obiectul masurarii si recompensei

o      Perioada de masurare a randamentului

o      Proportia castigurilor variabile sau a sumei primelor in remuneratia directa globala

o      Metoda de stabilire a normelor;

o      Relatia intre variatiile randamentului si salariu.

Unitatea al carui randament este masurat si recompensat poate fi:

- muncitorul individual

- echipa de muncitori sau un grup mai numeros

- organizatia in asamblul sau

Sistemele de remunerare a randamentului reusesc mai degraba sa sporeasca randamentul individual decat sa suscite la muncitori dorinta de a coopera, de a se adapta sau de a inova. De asemenea se reproseaza adesea acestor sisteme de remunerare randamentului individual faptul ca ele pot constitui o amenintare la adresa angajatului si a conditiilor de munca ale acestuia, deoarece acelerarea timpului de munca si presiunile exercitate asupra sa pentru a renunta la repectarea metodelor de munca prescrise pot duce la cresterea riscurilor de accidente de munca si de boala. Totodata, relatia directa intre productie si randament poate expune muncitorii la stres exagerat, iar prioritatea acordata stimularii salariale individuale poate conduce la neglijarea altor mijloace care sa raspunda aspiratiilor angajatilor, ca, de exemplu: organizarea ergonomica a muncii sau imbunatatirea conditiilor de munca.

Sistemele de remunerare in functie de randamentul colectiv se aplica la grupuri si nu la individ, pentru a provoca diverse moduri de comportament, iar obiectivul urmarit este de arealiza o mai mare flexibilitate si mai mult spirit de colaborare intre membrii echipei.

Deoarece aceste sisteme recompenseaza comportamentul colaborarii intre memrii unei echipe, ele sunt preferate atunci cand se doreste:

o      Reducerea timpilor morti si a absentelor nejustificate;

o      Ajutorarea colegilor pentru a preveni acumularea prematura

o      Supravegherea cu atentie sporita a calitatii produselor care pleaca spre alti membri al chipei;

o      Modificarea metodelor de munca sau unele schimbari in productie;

o      Diminuarea nintelegerilor cu angajatii.

Sistemele de remunerare in functie de randamentul colectiv permit realizarea unui raport mai putin strans intre salariul individual si randament, si pot genera unele conflicte in cadrul echipei, atunci cand nu toti membrii acesteia ofera partea lor integrala de efort colectiv.

Sistemele de remunerare in functie de randamentul la scara intreprinderii au ca particularitate faptul ca unitatea lor contabila sau functionala are in vedere comunitatea de interes a mai multor echipe de munca, servicii, ateliere, sectii sau intreprinderea in totalitatea sa.

Aceste sisteme de salarizare nu stimuleaza, in primul rand, efortul individual, ci vizeaza mai ales, suscitarea unei convergente mai mari intre obiectivele generale ale intreprinderii si aspiratiile fiecarui angajat, precum si colaborarea mai eficace intre diferitele categorii de angajati si unitatea functionala a intreprinderii.

Obiectivul prioritar al acestor sisteme de remunerare este de a directiona eforturile tuturor angajatilor pentru obtinera unei eficente cat mai ridicate la nivelul intreprinderilor.

Natura rezultatelor care fac obiectul masurarii si recompensarii are in vedere unele obiective cantitative sau calitative ale activitatii (productia, calitatea, costurile, productivitatea etc.) sau alte obiective care pot fi prioritare pentru intreprindere intr-o anumita perioada,ca, de exemplu: economii de materii prime si materiale, economii de forta de munca, utilizarea capacitatilor de productie, precum si posibilitatile de combinare a acestora.

Perioada de masurare a randamentului poate fi: ora, zi, saptamana, luna, trimestru,an.

Proportia castigurilor variabile sau a sumei primelor in remunerarea directa globala este foarte diferita in functie de particularitatile activitatii intreprinderii.

Ceea ce trebuie mentionat este faptul ca remunerarea variabila constituie o parte din ce in ce mai importanta in remunerarea globala. Valoarea sa medie este, in general, in jur de 20%, insa ponderea sa nu inceteza sa creasca in suma totala.  

Remuneratia variabila este utilizata astazi ca o forma de individualizare a salariilor in functie de performanta. Caracterul reversibil al remuneratiei variabile este cel care a facut-o populara in practica mangeriala cu atat mai mult, cu cat aceasta inlocuieste, adesea, total sau partial cresterile generale, sau de merit.

Sistemul primelor in inteprindere ofera imaginea egalitati extrem de complexe, explicata, indeosebi, prin doua cauze:

o      Primele se adapteaza conditiilor de munca deosebite, specifice unei unitati, unui moment al evolutiei sale, ceea ce justifica extrema diversitate a timpilor de prime si eterogenitatea modului lor de calcul;

o      Ca urmare a aplicarii permanente a principiului mentinerii avantajelor dobandite, primele sunt mentinute, chear daca ele nu-si mai gasesc justificarea.

Metode de stabilire a normelor are in vedere diferitele metode de masurare a muncii, de determinare anormelor de munca, cea mai recomandata fiind metoda analitica de normare a muncii.

Relatia intre varatiile randamentului si salariu poate lua diferite forme si este de regula, neliniara.

Cele mai raspandite sisteme de salrizare sunt cele in care remunerarea este proportionala cu munca depusa.

Aceste sisteme pot fi concepute in doua modalitati principale:

o      Angajatul castiga o suma determinata pe unitatea produsa. Daca norma de pe unitate produsa este mai mica de o ora, se imparte salariul pe ora la numarul de unitati produse ce revin unei ore. Daca timpul pe unitate produsa este mai mare de o ora, se inmulteste salariul pe ora cu timpul de munca exprimat in ore;

o      Salariatul este remunerat dupa timpul prevazut pentru relizarea unei productii determinate chiar daca acesta o realzeaza intr-un timp mai mic. Aceste sisteme de remuneratie nu antreneaza modificarea normelor de munca.

Sisteme de salarizare cu prima proportionala cu randamentul sunt usor de inteles si pot fi adaptate intr-un mod care sa implice mai mult sau mai putin elementul prima.

Angajtii sunt inclinati sa aprecieze aceste sisteme ca echitabile, deoarece ei sunt cei care beneficeaza de castiguri sau suporta pierderea rezultata dintr-o scadere a randamentului lor.

Sistemul Halsey , salarizarea in mod regresiv, rezultatele majorarii efortului depus de muncitor nu mai revine exclusiv acestuia, ci se imparte intre muncitor si patron. In acest sistem, salariul efectiv cuvenit muncitorului se calculeaza pe baza salariului orar stabilit si a realizarilor efective stabilite pe baza de norme de timp. Are in vedere timpul economisit calculat ca diferenta intre timpul alocat pe unitate de produs si timpul efectiv consumat pe unitatea de produs. Prima pe care o primeste muncitorul peste salariul nominal pentru depasirea normei de munca, al carui procent se stabileste anticipat, poate varia, fiind in majoritatea cazurilor de 50%.

Sistemul Rowan, potrivit caruia munciitorul este retribuit pentru timpul efectiv consumat, iar, in plus, acesta primeste o prima pentru productia realizata in timpul economisit dupa indeplinirea normei. Prima cuvenita se calculeaza cu ajutorul raportului dintre timpul economisit si timpul normal.

Sistemul lui Frederic Winslow Taylor este un sistem de remunerare fara asigurarea unui salariu minim garntat, in cazul neindeplinirii normei, cu doua trepte de salarii: un salariu platit la un nivel inferior pana la indeplinirea normei si un salariu mai mare platit muncitorilor care indeplinesc sau depasesc norma. Obiectivul urmarit este de a retibui satisfacator angajatii buni si de a penaliza pe cei lenti. Deoarece normele sunt in general incordate si putin accesibile, sistemul nu este prea raspandit in practica.

In aceste conditii a aparut sistemul lui D.V. Merrick, care constituie o varianta a sistemului salarial a lui Taylor, deoarece introduce o a treia treapta de salarizare, intermediara, menita sa incurajeze muncitorii care se straduiesc sa indeplineasca norma fara insa a reusi sa o atinga.

Alegera si conceperea unui sistem de salarizare este un atribut al intreprinderii, care, pe baza elementelor generale si restrictilor prevazute in legea salarizarii, isi proiecteza propriul sistem de salarizare care sa asigure realizarea obiectivelor asumate.

Present si prespective in analiza postului

Analiza posturilor reprezinta unele dintre cele mai importante si, totodata, deosebit de complexe activitati ale mangementului resurselor umane. Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune, in primul rand, cunoasterea cerintelor sau exigentele fiecarui post pentru ca acestea , la randul lor, sa poata fi comparate cu posibilitatile, capacitatile sau trasaturile multi dimensionale ale omului.

Organizatia trebuie sa aiba angajati competenti si loiali.

Viitorul organizatiei este asigurat in egala masura de oameni si de produse, servicii etc.

Managerii trebuie sa anlizeze oferta organizatiei catre angajati dar si ce se asteapta organizatia de la ei.

Criterii representative aflate in schimbare

Experienta profesionala (indentificat cu vechimea in munca)

Educative

Creativitate

Analiza si descrierea postului au un rol determinant in aprecierea performantelor individuale si colective deoarece permit stabilirea cerintelor postului pe baza carora se pot apoi elabora criiterile necesare pentru ocuparea acestuia.

Firmele romanesti-caracteristici

Preocupari relative limitate pentru descierea si anliza posturilor

Rezolvari de situati intr-o maniere empirica si superficiala

Definirea analizei postului

"Postul" reprezinta un grup de sarcini, obligatii si reponsabilitati pe care le indeplineste un salariat.

"Functia " este definita ca si activitatea pe care o presteaza o persoana in mod sistematic si organizat in schimbul unui salariu.

De multe ori termenul de "post", "functie" si " serviciu" sunt folositi unul in locul celuilalt, totusi intre ele exista diferente. Astfel daca un atelier mecanic are cinci mecanici se spune ca pentru functia de mecanic exista cinci posturi.

"Serviciul" se defineste ca si indatorirea/ocupatia pe care o persoana o are in calitate de angajat.

Definirea unui post cuprinde trei actiuni distincte:

Anliza postului

Descrierea postului

Evaluarea postului

				Analiza postului
				Investigatie sistematica!

Analiza postului - reprezinta un proces de cautare a informatilor despre post referitoare la:

Atributii

Responsabilitati

Conditii de lucru

De ce este necesara analiza postului?

In principal,doua motive fac utila si necesara anliza posturilor:

    Furnizeaza informatii corecte despre posturi

Fiecare organizatie trebuie sa faca fata unei permanenta schimbari dictate de piata. Aceasta impune modificari ale cerintelor posturilor. Pentru a deveni flexibile, organizatiile au nevoie de un flux constant de informatii corecte despre continutul si cerintele fiecarui post. Aceste informatii sunt furnizate de analiza posturilor.

    Justifica deciziile de personal

Chiar daca nu exista obilgatia legala ca organizatiile sa-si conceapa descrieri ale posturilor, lipsa acestora poate conduce la decizii incorecte fata de angajati (si, implicit, la cresterea numarului de plangeri) sau la practici discriminatorii. Analiza posturilor ofera transparenta si indreptatirea activitatilor de personal (mai ales in cazul selectiei si recompensarii).

O analiza fundamentata ce presupune gasirea raspunsurilor la o serie de intrebari cum ar fi:

Care sunt activitatile ce trebuie executate pe parcursul unei zile de lucru?

Ce aptitudini si calitati trebuie sa posede cel ce ocupa postul?

Postul implica responsabilitati speciale?

Informatiile care faciliteaza diferentierea si individualizarea posturilor se refera la:

Activitatile desfasurate in cadrul acestuia

Cerintele de comportament

Conditiile de munca

Legaturile cu alte posturi

Performantele asteptate

Masinile si echipamentele folosite

Etape ale analizei postului

1.     Indentificarea postului

2.     Descrierea atributiilor

3.     Evidentierea cerintelor postului

Scopul analizei este de a constata gradul in care organismul uman este solicitat de sarcinile de munca, in raport cu energia de care dispune. Cu alte cuvinte, analiza postului priveste cele doua parti ale balantei energetice a organismului uman.

Analiza postului se face de catre o persoana insarcinata special sa indeplineasca rolul de analist. In intreprinderile mari, analistii trebuie, ca pe langa pregatirea lor de baza (psiholog, sociolog, economist, inginer, tehnician) sa aiba si o pregatire speciala privitoare la metoda de analiza a postului. In intreprinderile mici, analiza postului se face sumar de catre patron sau de catre un ajutor al sau deoarece acestea, de cele mai multe ori, nu au un compartiment de Management al resurselor umane.

Inainte de inceperea studiului, compartimentul"Resurse humane" este obligat sa asigure instruirea anlistilor pentru ca acestia, la randul lor, sa poata sa raspunda corect la eventualele probleme pe care le vor ridica salariatii si sa urmareasca completarea clara si corecta a chestionarelor. In aceasta instruire, accentul trebuie sa fie pus in special pe claritatea scopului analizei , pe metoda de folosire a informatilor si pe lipsa oricarei consecinte negative pentru salariati.

Analistii, cu toata pregatirea lor teoretica si experienta pe care o au pot comite erori in colectarea si sintetizarea informatilor sau se pot insela cu privire la activitatea actuala a angajatorului. Pentru a preveni astfel de erori, ei trebuie sa-si impuna un autocontrol foarte sever pe parcursul anlizei.

Procesul de analiza a postului debuteaza cu culegerea informatilor concrete si cat mai complete de la persoana care ocupa postul. Este foarte utila deci cooperarea analistului cu aceasta persoana. La informatiile obtinute, analistul adauga observatiile si consideratile sale, iar apoi trage concluziile pe baza carora formuleaza propunerile pe care le prezinta conducerii sale ierarhice.

In unele organizatii, analiza posturilor este o activitate continuua datorita, pe de o parte fregventelor schimbari in continutul muncii, in general, si al posturilor existente, in special, iar pe de alta parte, aparitiei unor noi posturi care, la randul lor, devin obiect de analiza. Prin urmare, rezultatele analizei posturilor nu au caracter permanent, deoarece atat continutul muncii cat si cerintele posturilor se modifica in timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea acestora.

Obiectivele analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor au in vedere in primul rand, studierea continutului muncii, intelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, inbunatatirea calitati vietii profesionale, in general, si a conditilor de munca, in special, in al doilea rand furnizarea informatilor necesare inbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor umane ca de exemplu:

Planificarea resurselor umane

Recrutarea si selectia resurselor umane

Pregatire si dezvoltare

Evaluare si recompensare

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate in urmatoarele categori:

Simplificarea muncii (reproiectarea postului)

Stabilirea standardelor de munca

Sustinerea altor activitati de personal

Simplificarea muncii

Un prim obiectiv al analizei posturilor il constuie simplificarea muncii realizata, in primul rand, prin stilul metodelor de munca pentru ca, in cele din urma diferitele posturi sa devina mai eficente.

Stabilirea standardelor de munca

Acest obiectiv al analizei posturilor se realizeaza prin studiul timpului de munca care este o procedura folosita pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru indeplinirea unei sracini.

Sustinerea altor activitati de personal

Dupa cum sa mentionat, in cel d-al trelea obiectiv ala anlizei posturilor il contituie sustinerea altor activitati de personal deoarece analiza posturilor furnizeaza o serie de elemente de baza sau date si informatii utile pentru cele mai multe activitati sau practici din domeniul mangementului resurselor umane ca, de exemplu:

Permite actualizarea descrierii posturilor si a specificatiei acestuia; ceea ce ara un impact deosebit asupra celorlalte activitati din domeniul resurselor umane.

Deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de resurse umane.

Permite ca recrutarea resurselor umane sa fie cat mai eficace.

Asigura succesul deplin al proceselor de selectie si orientare efectiva a resurselor umane.

Permite o evaluare corecta a performantelor individuale.

Permite stabilirea obiectivelor in legatura cu dezvoltarea resurselor umane.

Resursele umane pot aprecia mai bine obtiunile lor privind cariera profesionala.

Permite imbunatatirea relatilor cu sindicatele.

Observarea

Seful direct Analistul - Poate fi continua sau instantanee. - Este limitata, deoarece multe posturi nu au cicluri de munca ce pot fi descrise usor. - Se foloseste in parallel cu alte metode

Angajatul - Angajatul furnizeaza informatiile privind sarcinile ce ii revin - Exista tendinta de unflare a datelor si timpului - Subiectivism

Angajatul Seful direct Analistul postului -Permite obtinera informatiilor necesare -Permite implicarea angajatului

Chestionarul de analiza a postului

Autofotografierea

Interviul

Metode de obtinere a informatiilor

Metode de obtinere a informtiilor

Chestionare         Analistul - este fundamentata stintific specializate         postului - necsita timp pentru concepere si aplicare

Observarea

Observarea consta in urmarirea desfasurarii muncii angajatului de catre analist la fata locului. Ea reprezinta o etapa indispensabila, premergatoare analizei postului. Principalul ei scop este obtinerea informatiei cat mai complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv, in succesiunea lor. Observarea este mai mult o metoda de culegere de informatii decat o metoda de analiza. De aceea, nu se foloseste niciodata singura in analiza postului, ci in tandem cu alta metoda de analiza.

In vederea efectuarii observarii, este absolut necesar ca salariatul a carui munca va fi observata, sa fie instiintat in prealabil. Instintarea sa se faca in scris, aratandu-se clar scopul observarii, ziua si orele in care se va efectua si persoana care o va efectua. In aceasta instintare se va da asigurare salariatului ca informatile care vor fi obtinute prin observare nu vor periclita postul sau, ci vor fi folosite la analiza postului in vederea inbunatatirii structuri lui si a metodelor de munca.

Inainte de data observarii, analistul are indatorirea sa se informeze asupra naturii muncii, asupra conditilor, cu privire la calificarea muncitorului si la performantele lui anterioare. Totodata, este dator sa asculte parerile, observatile si sugestile salariatului cu privire la munca sa. Curiozitatea si sensibilitatea indiferent de complexitatea postului, sunt doua carcateristici esentiale, pentru a fi un bun analist.

Obtinerea informatiei prin observare trebuie sa se realizeze prin procedee sistematice stabilite de catre analist, care sa-i permita prelucrarea ulterioara a datelor in vederea analizei postului.

In timpul observarii analistul trebuie sa adopte o atitudine amicala, lipsita de aroganta. Prezenta lui nu trebuie sa fie nici iritanta, nici plictisitoare, ci cooperanta. El trbuie numai sa observe, sa judece, sa-si noteze observatile si sugestile. Nu trebuie sa intrerupa salariatul din munca lui cu diverse obsevatii si comentarii.

Asa cum sa aratat mai sus prelucrarea datelor observarii se face sistematic:

    Se fac grupari de activitati, asemanatoare cu cele cunoscute de la fotografierea utilizarii timpului de munca; aceste grupari scot in evidenta structura pe activitati a timpului de munca.

    Se intocmeste o diagrama a activitatilor care pune in evidenta succesiunea acestora; aceasta diagrama, dupa analiza critica si inbunatatirile ce i se aduc, poate fi folosita la intocmirea schemelor de flux tehnologic.

Observarea prezinta urmatoarele avntaje:

    Este singura cale prin care se obtin direct informatle despre munca ce se desfasoara in postul analizat;

    Mareste incredera atat a conducerii inteprinderi cat si a salariatului respectiv cu privire la autenticitatea informatilor culese in mod direct, la fata locului, iar nu din birou;

    Contribuie la fundamentarea altor metode cu care se aplica impreuna.

Pe de alta parte, observarea prezinta si unele dezavantaje:

    Rezistenta salariatului din cauza temerii ca observarea se poate dovedi insuficent, analistul neputand sa-si formeze o imagine completa; in cazurile in care exista mai multe posturi asemanatore, pe care analistul le-a examinat anterior, el isi poate completa imaginea cu aspectele observate la aceste posturi;

    Analizele anterioare ale analistului la posturi asemanatoare pot fi o tentatie pentru analist spre superficialitate, folosind in observarea pe care o face elemente extrase din observarile anterioare, scurtand timpul de observare.

Interviurile in cursul angajarii

Interviul ca metoda de obtinere de informatii se foloseste nu numai la angajare sau la parasirea intreprinderii, ci si in cursul angajarii, atunci cand se face analiza postului.

Ca si observarea, interviul este mai degraba un mijloc de obtinerea de informatii decat de analiza a informatiei obtinute.Analiza constituie o etapa ulterioara.

In interviu, angajtul face mai mult decat sa raspunda la intrebari despre postul lui.Uneori angajatul da explicatii ample asupra modului cum isi indeplineste indatoririle. Cu toate acestea, deosebirea consta in aceea ca in timpul observarii, analistul vede nemijlocit cum isi indeplineste executantul indatoririle. Se poate spune ca o oarecare intervievare are loc si in timpul observarii, atunci cand analistul, nefiind sigur pe ceea ce observa, cere muncitorului unele explicatii. Din cauza relatiei stranse intre observarea si intervievare, metoda DOL foloseste expresia "observare-interviu" pentru a explica faza de colectare a datelor in analiza postului.

Interviul provoaca neliniste angajatului din cauza fricii de desfiintare a postului, de evaluare a performantei sau din cauza muncii nesatisfacatoare. Aceste temeri, ca si in cazul observarii, pot fi partial prevenite printr-o instintare prealabila a angajatilor. Teama este si mai aparenta atunci cand un singur angajat este intervievat. El se intreaba: de ce eu? Cand se fac interviuri prin esantionare, cei care nu au fost cuprinsi in esantion, se intreaba: de ce nu si eu?

Pregatirea interviului consta in elaborarea unui chestionar orientativ pentru obtinerea informatiilor necesare descrierii postului si efectuarii analizei respective.

Intrebarile din acest chestionar orientativ vizeaza urmatoarele probleme principale:

    Sarcinile care justifica existenta postului;

    Rolul postului in contextul colectivului sectiei, serviciului sau atelierului;

    Descrierea sarcinilor preponderente ale postului;

    Relatiile inter personale in colectivul de munca, cu superiorii si subordonatii;

    Scurta descriere a subordonatilor: posturile, numarul lor, responsabilitatile;

    Eventualele relatii exterioare, cu clientii si furnizorii;

    Constrangeri impuse de post;

    Constrangeri ale postului impuse subordonatilor;

    Cum foloseste timpul de lucru detinatorul postului?

    Diferite dificultati intampinate de detinatorul postului in exercitarea muncii sale;

    Cerintele postului privind pregatirea ocupantului;

    Care este parerea ocupantului cu privire la gradul in care corespunde acestor cerinte?

    In ce activitati colaterale este antrenat ocupantul postului (sindicat, colectiv de conducere, activitati social-culturale)?

    Care sunt responsabilitatile celui intervievat?

    In ce masura il ajuta sau il sustrag de la indeplinirea sarcinilor personale?

    Ce sugestii poate face cel intervievat cu privire la posibilitatile de eliminare a deficentelor puse in evidenta pe parcursul interviului?

Este recomandabil ca interviului sa se desfasoare intr-un loc retras, linistit, fara factori de distragere. Incaperile in care se desfasoara interviul sa fie situat la o distanta care sa nu permita celor care se afla in asteptare sa auda ce se discuta.

Inainte de data interviului este necesar sa se situeze temeinic fiecare post pentru a se economisi timp.

In cazurile in care unele intrebari prezinta un interes deosebit, intervievatorul mentioneaza in prealabil pe chiestionar "de discutat", ca sa-si aminteasca si sa insiste asupra unor aspecte.

Climatul favorabil de desfasurare a interviului poate fi asigurat de intervievator. Angajatul invitat la interviu este bine sa fie primit cu curtozie, jovial, cu o strangere de mana amicala.

Dupa o introducere scurta privind starea sanatatii personale si a familiei, se trece la obiectul interviului. I se explica in primul rand invitatului scopul intrviului si la ce vor folosi informatiile pe care le va furniza, asigurandu-l ca nu va fi periclitat postul sau.

Este bines a i se spuna ca informatiile pe care le va da vor fi consemnate si vor fi folosite la intocmirea sintezei.

Angajatilor nu li se cere sa explice succesiunea in care sunt indeplinite indatoririle, nici importanta relativa a indatoririlor si nici volumul de timp pe care il consuma pentru indeplinirea lor. Aceste informatii se obtin punand intrebari structurate, asupra carora se insista pana se obtin raspunsuri corecte. Cateodata este mai bine ca mai intai sa se intrebe care sunt sarcinile, iar dupa aceea sa se organizeze in ordine cronologica.

Cand raspunsurile angajatului sunt mai ample, cu divagatii, intervievatului sa sintetizeze si sa-l intrebe daca a inteles corect.

Analistul trebuie sa ia note bogate si bine organizate pe probleme, ceea ce ii va usura sa depisteze eventualele omisiuni si sa elaboreze sinteza.

Inainte ca interviul sa se incheie, este necesar sa I se ofere angajatului posibilitatea sa adauge orice considera ca a omis in timpul interviului.

Chestionarele

Chestionarele se conpleteaza de catre titularii posturilor vizate si sunt aprobate de superiorii directi ai acestora sau sunt completate de personalele care vor supeviza direct posturile respective (daca posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile cand este necesara analiza unui numar mare de posturi.

Avantajele utilizarii chestionarelor sunt:

Economia de timp in strangerea datelor;

Posibilitatea celui care realizeaza analiza de a-si structura si formula intrebarile din timp;

Economia de bani;

Posibilitatea de exprimare fara stanjeneala;

Producerea de date care se sintetizeaza si se raporteaza usor.

Dezavantaje:

Posibilitatea ca informatiile sa fie interpretate gresit fie de catre cel chestionat, fie de analist;

Necesitatea unui volum important de timp pentru elaborarea unor chestionare eficace;

Neadegvarea pentru exprimarea libera a raspunsurilor neanticipate.

Chestionarele pentru analiza posturilor trebuie sa furnizeze urmatoarele informatii de baza:

• Denumirea postului
• Denumirea postului superiorului direct;
• Denumirea posturilor supervizate;
• O descriere sumara a obiectivului general al postului in cadrul organizatiei;
• Lista principalelor sarcini si responsabilitati.

Metoda de analiza a postului a Departamentului Muncii din SUA

Acesta metoda este cunoscuta sub denumirea DOL (department of labor) si este mai mult o metoda de categorisire si de inregistrare a informatiei decat una de obtinere a ei. Autorii metodei recomanda atat intervievarea cat si observarea angajtilor pentru obtinerea informatiei supra profesiei. Insa odata ce informatia este obtinuta, metoda DOL ajutp pe analist sa o categoriseasca.

In desfasurarea metodei se disting urmatoarele etape:

Descrierea postului cuprinde, elaboararea planului de productie al intreprinderii

Specificatia postului cuprinde:

Studii in invatamantul de cultura generala

Pregatirea profesionala specifica (Specific Vocational Preparation).

Abilitati (aptitudini)

Caracteristici personale

Interese

Cerinte fizice

Conditii de mediu

Lista de control sau Inventarul de post

Lista de control sau Inventarul de post este o metoda mai simpla. Aceasta lista, care se prezinta ca un chestionar structurat, poate fi elaborat fie de intreprinderile care vor sa foloseasca aceasta metoda, ceea ce presupune o diversitate de liste de control, fie de institutii specializate care le pun la dispozitie in comert ca liste de control standardizate. Listele de control elaborate de intreprinderi sunt adaptate la specificul sarcinilor lor, in timp ce cele standardizate se refera la sarcini comune marei majoritati a intreprinderilor.

Folosirea listelor de control seamana cu o consultare a angajtilor, intrucat li se solicita opinia cu privire la problemele cuprinse in lista. Lista se completeaza de catre fiecare angajat caruia i se cere sa aprecieze daca si in ce masura sarcinile sale reale corespund cu cerintele exprimate in lista.

In vederea evaluarii raspunsurilor angajatilor se foloseste o scala de evaluare , construita pe baza urmatoarelor criterii:

    Importanta performantei sarcinii

    Opinia asupra posibilitatii indeplinirii sarcinii in momentul angajarii

    Timpul consumat pentru indeplinirea sarcinii

Metoda prezinta urmatoarele avantaje si dezavantaje:

o      Avantaje:

1)     Colectarea rapida a datelor

2)     Analiza rapida a datelor

3)     Rezultatele sunt usor de comparat pentru diferite posturi atunci cand sunt pregatite in aceeasi forma

4)     Forma standardizata a listei de control usureaza comparatiile intre posturi

5)     Alegerea formei de validare este usurata in cazul utilizarii listelor de control standardizate

6)     Facilitaeaza prelucarea raspunsurilor cu calculatorul, precum si stabilirea anumitor corelatii cu criteriile de performanta.

o      Dezavantaje :

1)     Timpul si cheltuielile necesare elaborarii si aplicarii listelor de control pentru diferite posturi ;

2)     Cele mai multe intreprinderi nu au cunostinte de specialitate necesare pentru pregatirea listelor de control;

3)     Listele de control nu pot sa dea secventa cronologica detaliata a indatoririlor postului si/sau ale sarcinilor; din aceasta cauza nu sunt utile pentru:

o      Recrutorii de pregatire;

o      Elaborarea metodelor de selectie a continutului valid al postului;

o      Determinarea criteriilor de evaluare a performantei;

o      Determinarea nevoilor de pregatire.

Foia zilnica de seviciu

Analiza postului cu ajutorul foii zilnice de seviciu este simpla. Angajatul o completeaza, inscriind pe scurt activitatile pe care le-a desfasurat in ziua respectiva, precizand momentul inceperii, momentul opririi si durata fiecarei activitati.

In realitate, inregistrarea sarcinilor pe aceasta foaie este foarte asemanatoare cu ceea aplicata in forografierea utilitarii timpului de munca, urmarindu-se detaliile activitatii, necesare inbunatatirii stilului de munca, cat si pentru cunoasterea perspectivelor de progres ale angajatului respectiv.

Experenta arata ca toate metodele de observare si masurare folosite in studiul muncii nu sunt privite cu ochi buni de catre angajati, ci cu teama. Isi pun intrebarea: ce scop urmareste? Teama se refera la evaluarea performantei si la eventuala pierdere a postului. De aceea este necesar ca inregistrarea sa nu se faca prin suprindere, ci sa fie bine explicat, in prealabil scopul urmarit. Sa se dea asigurari angajtilor ca nu se urmareste desfintarea de posturi, ci o mai buna cunoastere a continutului fiecarui post pentru o mai buna cunoastere a continutului fiecarui post pentru o mai buna structurare a lui, degajandu-l de suplusul de sarcini sau completandu-l cu sarcini, in limita balantei energetice a angajtului.

Foaia zilnica de serviciu prevede ca dupa incheierea fiecarei zile de observare sa se faca o recapitulare a modului de utilizare a timpului de program dupa gradul de importanta al activitatilor desfasurate, exprimat in minute si ponderi.

Nu trebuie sa scape din vedere pierderea de timp prin inactivtatea sau activitati neprevazute in sracinile postului. Aceste pierderi de timp rezulta ca difernta dintre timpul de program, de exemplu 480 de minute si timpul de activitate legata de sarcinile postului, la care se adauga timpul admisibil pentru pregatire si incheiere, pauzele pentru odihna si necesitati fizilogice, pauza de masa.

Se cere fiecarui angajat ca in final sa formuleze unele sugestii privind structurarea postului si masuri de eliminare a unor deficente pe care le-a observat. Aceste sugestii reprezinta o forma de cooperare din partea angajatilor.

Avantaje :

o      Nu necesita cheltuieli importante;

o      Ofera o imagine fidela a continutului activitatii in postul de munca respectiv;

o      Prin masurarea timpului pe activitati se asigura cunoasterea reala a structurii postului, scotand in evidenta timpul folosit pentru sarcini specifice si pentru alte sarcini

Dezavantaje :

o      Rezistenta angajtului sa participe cu covingere si bunavointa la efctuarea inregistrarii, din motivele aratate mai sus;

o      Se incearca supraincarcarea postului cu sarcini pentru a-i sustine utilitatea, parand o eventuala tentativa de desfiintare;

o      Se incerca, de asemenea, ca postul sa apara de raspundere mai mare decat este in realitate, tot in scopul consolidarii lui.

Modalitatile in care oamenii percep propria activitate si postul detinut au implicatii asupra performantei. Sunt trei considerente pentru care este importanta descrierea postului:

o      Descrierea postului permite aprecierea performantelor, indeosebi in acele posturi in care motivatia angajtului poate determina diferentieri substantiale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului si a fluctuatiei cer, de asemenea, o descriere corecta a postului.

o      Descrierea postului poate afecta satistactia in munca. Pentru ca oamenii sa fie satisfacuti este important sa se indetifice acele elemente care fac ca un post sa fie considerat bun.

o      Descrierea postului influenteaza asigurarea sanatatii fizice si psihice.

Reproiectarea postului

Reproiectarea postului este un proces de redefinire a continutului specific postului, a sarcinilor, responsabilitatilor si relatiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

Reproiectarea postului poate constitui rezultatul unor comparatii intre posturile proiectate initial si analiza ulterioara a acestora, ca urmare a schimbarilor rapide si semnificative inregistrate.

Reproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui post sporeste, astfel incat ii permite sa indeplineasca atributii mai complexe, cu un grad marit de dificultate.

Asigurarea corspondentei dintre persoana si post

Inbogatirea postului

Diversificarea si extinderea activitatilor

Reproiectarea postului

Pentru inbunatatirea prformantelor si a metodelor de recompensare trebuie sa :

o      Tratam persoanele ca fiind personalitati distincte, unii nu au respect deosebit pentru propria persoana; ei considera talentul, munca si personalitatea ca fiind unice;

o      Utilizam bine calitatile persoanelor, indetificand calitatile care nu sunt utilizate, incercand dezvoltarea de talente in vederea recompensarii eficentei lucrarilor;

o      Apreciem rezultatele remarcabile.

In cadrul societatii S.C "ICOS" S.A OCNA SIBIULUI sau analizat urmatoarele posturi: "Responsabil programare si urmarirea productiei", "Contabil", " Sef birou financiar contabil", "Sef compartiment CTC", "Responsabil consumuri", "Consilier juritic", "Secretar", Director tehnic", "Inspector personal", Sef deposit", "Tehnician", Sef sectie lemn", Sef atelier".

In activitatea de analiza s-a utilizat modelul caracteristicilor postului . Dupa o studiere a fisei postului existente sau impartit chestionarele care vizeaza analiza postului. Intrebarile adresate angajatilor au urmarit modul in care detinatorul postului apreciaza insemnatatea postului, nivelul responsabilitatilor asumate si gradul de cunoastere a rezultatelor activitatii sale.

Scopul analizei

Scopul analizei, urmareste gradul in care organismul uman este solicitat de sarcinile de munca, in raport cu energia de care dispune.

Importanta analizei

Analiza postului este importanta deoarece:

    Furnizeaza informatii corecte despre posturi

    Justifica deciziile de personal

Obiectivul analizei

Imbunatatirea sistemului de motivare si recompensare din firma. Pentru realizarea acestui obiectiv sau utilizat urmatoarele obiective principale:

o      Modul in care detinatorul postului apreciaza insemnatatea postului

o      Nivelul responsabilitatii asumate

o      Gradul de cunoastere a rezultatelor activitatii sale

In continuare se prezinta forma finala a chestionarului:

Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului:

Numele titularului postului:

Denumirea postului superiorului dumneavoastra:

Numele superiorului direct:

Departament:

Data:

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs, si in cadrul carei firme?

2. Care este obiectivul esential al postului dvs.?

3. Pe ce post va asteptati sa promovati in viitor?

4. Prezentati numele titularilor si denumirile posturilor pe care le supervizati?

5. Mentionati care dintre activitatile urmatoare fac obiectul supervizarii dumneavoastra?

□ Recrutare si selectie

□ Conducere

□ Concediere

□ Orientare profesionala

□ Consultanta

□ Instruirea si dezvoltarea angajatilor

□ Evaluarea performntelor.

□ Asistenta si reprezentare.

□ Avizarea si semnarea contractelor cu caracter juridic.

□ Promovare

□ Luarea de masuri disciplinare

□ Recompensare

□ Altele( mentionati care)

6. Descrieti rezultatele muncii dvs. ( asa cum ar trebui ele sa fie).

7. Sarcini si indatoriri- Descrieti pe scurt CE faceti si CUM faceti in cadrul postului. Indicati acele indatoriri pe care le considerati cele mai importante si /sau cele mai dificile.

• Indatoriri zilnice:

• Indatoriri periodice ( saptamanale, lunare, trimestriale, anuale):

• Indatoriri ocazionale ( ce apar la intervale neregulate):

8. Cunostinte/studii- Indicati care sunt studiile necesare titularului postului dumneavoastra.( bifati ce credeti ca e correct).

□ Nu necesita studii

□ Gimnaziu

□ Liceu

□ Studii postliceale

□ Facultate

□ Studii postuniversitare

Indicati studiile pe care le aveti in momentul angajarii pe acest post.

9. Experienta- Indicati nivelul de experienta cerut de acest post.

□ Nici unul

□ Mai putin de 1 luna

□ 1-6 luni

□ 6 luni- 1 an

□ 3-5 ani

□ 5-8 ani

□ Peste 10 ani

Indicati nivelul de experienta pe care o aveti in momentul angajarii pe acest post.

10. Calitati- Prezentati calitatile cerute de acest post ( de exemplu: ordine, atentie, dinamism, demnitate, cunostinte, constincios).

11. Echipament- Activitatea dumneavoastra necesita utilizarea vreunui tip de echipament?

Da □

Nu □

Daca da, indicati tipul de echipament si frecventa utilizarii acestuia.

Echipament Rar Ocazional Fregvent

□ □□

□ □□

□ □□

□ □□

□ □□

□ □□

12. Solicitari fizice: Prezentati solicitarile de ordin fizic pe care le considerati neplacute in activitatea dvs. si frecventa acestora.

Rar Ocazional Fregvent

□ Transport material greu□ □□

□ Pozitii incomode □ □□

□ Viteza de lucru excesiva □ □□

□ Solicitarea excesiva a

atentiei ( vizuala, auditiva, verbala etc.) □ □□

□ Altele (mentionati)□ □□

□ □□

□ □□

□ □□

13. Solicitari psihice- Indicati solicitarile psihice ce intervin in munca dvs. si frecventa acestora.

Rar Ocazional Fregvent

□ Contacte cu clientii □ □□

□ Contacte cu solicitantii externi □ □□

□ Contacte cu solicitantii externi □ □□

□ Supervizarea stricta □ □□

□ Izolare in munca

□ Calatorii frecvente□ □□

□ Termene de finalizare presante □ □□

□ Munca excesiva □ □□

□ Altele (mentionati) □ □□

□ □□

□ □□

□ □□

14. Conditii de munca- Indicati conditiile de munca ale postului.

Slab Bun Excelent

□ Lumina □ □□

□ Ventilatie □ □□

□ Schimbari bruste de temperatura □ □□

15. Indicati conditiile de mediu specifice postului.

Rar Ocazional Fregvent

□ Praf □ □□

□ Mizerie □ □□

□ Caldura □ □□

□ Frig □ □□

□ Mirosuri neplacute □ □□

□ Zgomot □ □□

□ Umiditate □ □□

□ Altele (mentionati) □ □□

16. Indicati factorii de risc pentru sanatatea si siguranta dvs. de la locul de munca si frecventa acestora.

Rar Ocazional Fregvent

□ Lucru in conditii dificile □ □□

□ Pericol de accidente□ □□

□ Radiatii □ □□

□ Altele (mentionati) □ □□

□ □□

□ □□

□ □□

□ □□

17. Indicati ce salariu ar trebui sa vi se ofere pentru munca prestata.

□ Sub 5 mil

□ Intre 5-10 mil

□ Peste 10 mil

□ Intre 20-30 mil

□ Peste 30 mil

18. Dovediti o remarcabila claritate in solutionarea unei probleme (indicati nota pe care o meritati si justificati raspunsul).

19. Dirijati cu competenta pe cei nesupusi? (indicati nota pe care o meritati in dirijarea activitati celor nesupusi si justificati raspunsul).

20. Incurajati subordonatii sa dovedeasca initiativa? (indicati cat la suta si justificati raspunsul).

21. Indicati nivelul de gasire mereu a noi directii de aplicare a cunostintelor de specialitate. (indicati nota pe care o meritati si justificati raspunsul).

Semnatura titularului postului:

Va mutumesc pentru completarea acestui chestionar!

Metodologie

Populatia de interes

Pe parcursul analizei, s-a folosit un esantion bine stabilit, format din personalul TESA.

Marimea esantionului

S-au distribuit 20 de chestionare angajatilor si sau analizat urmatoarele posturi: "Responsabil programare si urmarirea productiei", "Contabil", " Sef birou financiar contabil", "Sef compartiment CTC", "Responsabil consumuri", "Consilier juritic", "Secretar", Director tehnic", "Inspector personal", Sef deposit", "Tehnician", Sef sectie lemn", Sef atelier" "Contabil".Nivelul de incredere este de 94% .

Tehnica de colectare a datelor

Chestionarele au fost distribuite personalului TESA analizat si au fost colectate asigurand confidentialitatea informatiei transmisa si pentru a indeplini urmatoarele conditii:

o      Timp limitat

o      Exactitate mare in raspunsuri

Natura chestionarului

Chestionarul cuprinde 21 de intrebari cu mai multe variante de rspuns si a fost prezentat anterior.

Rezultatele analizei

Pentru fiecare post in parte sunt prezentate fisele postului in continuare:

Rezultatele obtinute sunt sintetizate in tabelele 1.1; 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8, 1.9, 1.10, 1.11, 1.12, 1.13, 1.14 pentru fiecare post in parte.

Sinteza analizei pentru postul "Sef birou financiar contabil"

Tabelul nr. 1.1

Sinteza analizei pentru postul "Contabil"

Tabelul nr. 1.2

Sinteza analizei pentru postul "Sef compartiment CTC"

Tabelul nr. 1.3

Sinteza analizei pentru postul "Responsabil consumuri"

Tabelul nr. 1.4

Sinteza analizei pentru postul "Consilier juritic"

Tabelul nr. 1.5

Sinteza analizei pentru postul "Secretar"

Tabelul nr. 1.6

Sinteza analizei pentru postul "Director tehnic"

Tabelul nr. 1.7

Sinteza analizei pentru postul "Inspector personal"

Tabelul nr. 1.8

Sinteza analizei pentru postul "Sef deposit"

Tabelul nr. 1.9

Sinteza analizei pentru postul "Tehnician"

Tabelul nr. 1.10

Sinteza analizei pentru postul "Sef sectie lemn"

Tabelul nr. 1.11

Sinteza analizei pentru postul "Sef atelier"

Tabelul nr. 1.12

Sinteza analizei pentru postul "Contabil"

Tabelul nr. 1.13

Sinteza analizei pentru postul "Tehnician"

Tabelul nr. 1.14

Sinteza analizelor globala

CONCLUZII/RECOMANDARI FINALE

Pentru inbunatatirea sistemului de motivare si recompensare firma trebuie sa imbunatateasca sistemul de salarizare. Salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a angajatului si a familiei sale. Imbunatatirea sistemului va duce la cresterea productivitatii muncii si la satisfactie profesionala. Banii devin importanti atat timp cat pot satisface necesitati recunoscute. Cercetarile sugereaza ca banii sunt capabili sa satisfaca necesitati fiziolagice. Nevoi de securitate si nevoia de respect, din care cauza banii nu pot fi ignorati cand este vorba de motivatie. Daca aceste nevoi sunt satisfacute prin alte mijloace sau daca nu sunt foarte puternici in mod obijnuit, atunci banii sunt considerati ca avand o valoare instrumentala redusa si nu sunt neaparat necesari in motivarea peformantelor sau a oricarui comportament.

In unele lucrari de referinta se apreciaza ca mangerii au estimat totdeuna ca salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajatilor. Desi sondajele arata ca salariatii dau aceiasi importanta si altor sisteme de recompensare, managerii continua sa dea remunerarii monetare un rol prepoderent.

Unele studii sugereza ca managerii supraevolueaza importanta salariului pentru subordonati, deoarece se presupune ca plata poate motiva realizarile, insa apare o oarecare dezamagire cand se constata ca performantele deosebite nu rezulta din cresterile de salarii. Se poate intampla, de exemplu, dupa natura motivatiilor personalului si caracteristicile sarcinilor de munca, ca sporirea salariului sa nu contituie o incitare pentru a face un efort mai mare. Acest esec da nastere la o reconsiderare totala a platii ca motivator.

Daca se accepta totusi ideea ca banii sunt un factor motivator, managerii trebuie si aiba in vedere faptul ca in cele mai multe situatii banii sunt folositi in scopul atragerii si mentinerii unui personal adecvat si nu ca factor motivator.

Realitatea demonstreaza ca, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivat principal, ci, mai curand, ca unul din multipli factori din mediul muncii care afecteza motivatia angajatilor. Banii pot fi motivati, dar nu excluzand alti factori tot atat de importanti, inclusiv cei privind natura muncii sau conditiile de desfasurare a acesteia.