Motivatia si motivarea angajatilor, una din caile spre succes

Motivatia si motivarea angajatilor, una din caile spre succes

1. De ce muncesc oamenii?
2. Strategii manageriale de motivare uzuale
3. Trebuintele angajatilor
4. Eficienta personala a angajatilor
5. Cum sa motivam si sa incurajam angajatii

MOTIVATIA - MOTORUL DIN ACTIVITATEA ORGANIZATIONALA
Studierea motivatiei in organizatie a pornit de la nevoia de a intelege si utiliza factori subiectivi care explica fluctuatiile de randament. De exemplu, de ce un angajat care poseda abilitati si competente mai mari decat ceilalti poate avea rezultate mai slabe decat un alt angajat cu abilitati mai reduse? Cum poate fi stimulat un angajat astfel incat el sa obtina un randament in concordanta cu potentialul sau?

Ce este motivatia?
Majoritatea definitiilor date motivatiei au in comun sublinierea faptului ca motivatia este un ansamblu de forte care incita individul in a se angaja intr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaza atat la factori interni (de tipul nevoilor, aspiratiilor etc.), cat si la factori externi (de mediu) care determina individul sa adopte o conduita.

Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesitatilor care "imping" individul sa adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoastere si auto-dezvoltare, placerea de a lucra la ceva anume). Daca, dimpotriva, persoana este constransa sa faca ceva sau este stimulata sa actioneze intr-o directie predeterminata, atunci ea actioneaza sub presiunea unor factori externi (recompensele financiare pot motiva angajatii intr-o organizatie).

Putem asocia motivatia fortelor sau "pulsiunilor" constante care favorizeaza aparitia unui comportament si care dirijeaza acest comportament astfel incat el va satisface o anumita necesitate. Altfel spus, motivatia apare in urma modificarii unei energii, care face individul sa adopte o anumita conduita care sa-i permita anularea unei tensiuni interioare. Aceasta dinamica este cea care il face pe angajat sa-si realizeze bine munca si sa-si satisfaca nevoile psihologice prin conduitele pe care le manifesta.


De ce muncesc oamenii?
D. McGregor, in 1960, incerca sa explice factorii care motiveaza oamenii sa munceasca si a elaborat teoriile X si Y. Aceste teorii prezinta motivatia angajatilor, asa cum este ea perceputa de superiori.

Teoria X: postuleaza ca, in general, oamenilor nu le place sa lucreze, nu au ambitie si fug de toate formele de responsabilitate. McGregor sustine ca managerii care adera la aceasta teorie cred ca trebuie sa modifice, sa dirijeze, sa controleze comportamentul subordonatilor lor pentru a satisface necesitatile organizatiei. Daca managerii refuza sa exercite un control strict si riguros, angajatii risca sa nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizatiei. Astfel, o supraveghere stricta este indispensabila pentru a motiva indivizii carora, prin natura, nu le place sa lucreze. O intarire pozitiva, ca banii, reprezinta intr-un astfel de context un element motivator si explica, in parte, de ce acesti angajati lucreaza. Teoria X nu tine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivatia in munca.

Teoria Y: vine sa acopere acesta lacuna, explicand motivatia prin factori intrinseci. Conform teoriei Y, oamenilor le place sa munceasca, gasesc satisfactie in munca in sine, munca reprezinta pentru ei ceva placut. Managerii care adera la aceasta teorie cred ca angajatii vor cauta autonomie si responsabilitati, dand dovada de ingeniozitate si creativitate in efectuarea sarcinilor lor.
Natura actiunii indivizilor in sistemele conduse (firme, institutii etc.) are un caracter complex, ea este determinata de diversi factori motivationali specifici care, ei insisi, intra in inter-relatie, dand efecte probabilistice, de incertitudine.


Analiza stiintifica a acestor factori arata existenta, in principal, a trei etape de motivatii ale actiunii umane in sistemele conduse:

a) motivatia economica, materiala, care exprima cerinta primordiala a omului de asigurare a mijloacelor sale materiale de trai si de confort. Aceste cerinte sunt revendicate direct si sunt usor sesizabile de manager, ce le poate trata, urmari si satisface in limita mijloacelor disponibile;

b) motivatia psiho-afectiva, ce urmareste satisfacerea unor nevoi de ordin emotional, sentimental chiar, de afirmare a afectivitatii individului in raport cu semenii. Motivatia aceasta impune din partea managerului o anumita atitudine si educatie, modul in care este privita determinand fie crearea spiritului de grup, de atasament fata de obiectivele firmei, fie grave manifestari tensionale. Uneori devine primordiala in raport cu motivatia economica. Pe satisfacerea acestei motivatii (mai ales) se bazeaza conceptia paternalista, ca orientare specifica in management (vezi Italia si, mai ales, Japonia).

c) motivatia social-morala, care decurge din constiinta si intelegerea superioara a individului ca este parte a unui sistem social care il include (sistem normativizat, organizat, condus, cu prioritati stabilite), dar caruia trebuie sa-si ofere si el alternativele. De aici decurg orientarile sociale ale managementului modern cu privire la comunicare, instituirea relatiilor umane in procesul de conducere, educatia si instruirea oamenilor precum, in final, si crearea unei adevarate "culturi", adica impunerea unui anume model de comportament si de atitudine fata de institutie, obiectivele ei, colaboratori, societatea civila etc.


Dinamica motivatiei
A motiva un individ nu este o sarcina usoara pentru un manager, deoarece el trebuie sa adapteze eforturile sale la caracteristicile acelui individ, in mod fundamental diferit de alti indivizi (in termeni de atitudini, comportamente, obiective), si in mod particular la propriile lui nevoi.

Nevoile sunt reprezentate de lipsurile/carentele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte in mod punctual. Aceste deficiente izolate sau combinate incita persoana sa adopte un anume comportament. Ele constituie sursa fortelor si presiunilor care motiveaza individul in atingerea unui obiectiv. Realizarea obiectivului va reduce in mod considerabil disconfortul rezultat din lipsa resimtita si, in paralel, intensitatea motivatiei se va diminua.

Deci, din perspectiva acestui model explicativ, toate procesele motivationale din cadrul unei organizatii se sprijina pe orientarea comportamentelor in functie de manipularea consecintelor asociate fiecarui comportament adoptat de catre angajati.

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu, palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu, respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari ori a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata. Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu determina neaparat cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca, daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru  a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune.

Teoria piramidei trebuintelor a lui Maslow recunoaste existenta a cinci categorii de trebuinte/nevoi organizate ierarhic: trebuinte fiziologice, trebuinte de securitate, trebuinte de apartenenta, trebuinte de stima si trebuinte de actualizare. Conform autorului, aceste trebuinte nu pot fi resimtite simultan de individ. Ele sunt resimtite mai degraba succesiv, intr-o ordine bine stabilita (cea prezentata mai sus).

Trebuinte fiziologice: hrana, odihna, activitate fizica. Societatea in care traim obliga individul sa-si procure banii pentru asigurarea necesitatilor fiziologice. Deci, este necesara asigurarea de salarii convenabile angajatilor.

Trebuinte de securitate: vizeaza protectia imediata si viitoare a individului. In organizatie: planuri de asigurare, un mediu de munca securizant, confortabil, tratament echitabil, salariu decent etc. Intr-o organizatie, gesturile arbitrare, comportamentele ce dau nastere la incertitudini, favoritismul si discriminarea nu iau in considerare nevoile de siguranta. Negocierea contractelor de munca poate procura o anumita securitate pe o perioada de timp, protejand angajatii de schimbari bruste care le-ar aduce prejudicii.

Trebuinte de apartenenta: cand nevoile fiziologice si de securitate nu mai sunt o sursa de ingrijorare, nevoile de afiliere si de aparteneta la un mediu social devin importante. Aceasta noua categorie regrupeaza trebuintele de prietenie, de afiliere traduse in dorinta de a lucra in achipa si de innoire a relatiilor cu anturajul. Studiile au demonstrat ca un grup care actioneaza coerent poate, in circumstante favorabile, sa munceasca cu mai multa eficienta decat acelasi numar de indivizi care ar lucra in mod individual. Cei care se simt frustrati de nesatisfacearea nevoilor sociale pot adopta un comportament care pune in pericol functionarea organizatiei, o atitudine de rezistenta, de ostilitate, de refuz in raport cu toate formele de participare si implicare.

Trebuintele de stima: se refera la a) incredere in sine, independenta, satisfactie, competenta; b) recunoastere, prestigiu social, consideratie si respect din partea colegilor si a superiorilor. Contrar celorlalte necesitati, stima de sine este "nesatioasa". Indivizii ce se situeaza pe palierele inferioare ale scarii ierarhice gasesc putine ocazii in organizatia industriala tipica de a-si satisface nevoile de stima. Metodele traditionale de management acorda putina atentie acestui aspect al motivatiei.

Trebuintele de actualizare: se refera la nevoia de realizare a aspiratiilor, de perfectionare, de creatie. Oamenii care au satisfacute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o perceptie clara asupra realitatii. Acesti oameni se accepta si ii accepta pe ceilalti mult mai usor. Ei sunt mult mai independenti, creativi si apreciaza cu mai multa seninatate lumea inconjuratoare.

Oamenii au tendinta de a se angaja in comportamente despre care cred ca le vor aduce ce-si doresc si pe care cred ca le pot avea. Alegem acele actiuni si acele strategii despre care credem ca le vom putea duce la bun sfarsit, si nu acele actiuni care ne depasesc posibilitatile.

Esenta acestei teorii poate fi exprimata astfel: initierea si persistenta in comportamente este determinata de:

1. Valoarea rezultatelor (importanta anumitor rezultate, consecinte sau scopuri);

2. Expectanta cu privire la rezultate (expectantele privind eficienta anumitor mijloace comportamentale in a produce aceste rezultate);

Expectanta cu privire la auto-eficienta (judecatile si expectantele privind abilitatile comportamentale si probabilitatea de a fi capabil sa implementeze cu succes cursul actiunii ales). Teoria eficientei personale mentioneaza, de asemenea, ca acesti factori joaca un rol important in adaptarea si disfunctiile psihologice, precum si in interventiile terapeutice eficiente in problemele emotionale si de conduita.


Teoria eficientei personale
Teoria eficientei personale sustine ca toate procesele de schimbare psihologica si comportamentala opereaza prin modificarea credintelor individului despre stapanirea mediului si eficienta personala.

Potrivit lui Bandura (1977), "indivizii proceseaza, cantaresc si integreaza diverse surse de informatie cu privire la capacitatea lor si isi regleaza comportamentul ales si efortul in consecinta".

Expectantele privind eficienta determina alegerea actiunilor, efortul pe care-l depunem, persistenta noastra in fata dificultatilor si experientele noastre afective. Potrivit modelului eficientei personale, trei procese cognitive de baza sunt fundamentale in explicarea si prezicerea comportamentelor pe care indivizii le initiaza si a gradului in care ei persista in actiunile care intampina dificultati si obstacole. Aceeasi mediatori cognitivi pot fi vazuti ca niste componente importante ale problemelor psihologice si ale interventiilor clinice eficiente:

1. Expectantele de eficienta personala, credintele privind propria capacitate de a executa un comportament;
2. Expectantele cu privire la rezultate, credintele privind probabilitatea ca acest comportament sa duca la anumite consecinte sau rezultate;
Valoarea rezultatelor, valoarea subiectiva pe care individul o atribuie unor rezultate sau seturi de rezultate. Trebuie mentionat ca contributia principala a teoriei eficientei personale la corpusul cunostintelor asupra eficientei personale si controlului consta tocmai in distinctia dintre cele trei procese mediatoare.


Expectanta de eficienta personala
Expectanta de eficienta personala are cea mai puternica influenta asupra comportamentului. Judecatile de auto-eficienta se refera la ceea ce individul poate sa faca cu abilitatile pe care le are sau la abilitatea individului de a executa actiuni ce fac fata in mod eficient situatiilor problematice si in urma carora sunt atinse scopurile dorite. Exista extrem de multe studii care au aratat ca expectantele de eficienta personala sunt predictori satisfacatori pentru comportament. In cercetarile experimentale s-a demonstrat importanta expectantelor de eficienta personala in influentarea intentiilor comportamentale, a comportamentelor si a starilor afective.

Expectantele de eficienta personala nu sunt trasaturi de personalitate. Ele sunt cognitii specifice ce pot fi intelese si definite numai in raport cu comportamente specifice in situatii specifice. Desi eficienta personala este folosita pentru a ne referi la credintele despre competenta si eficienta ale individului, termenul este mai util atunci cand este definit, operationalizat si masurat ca o expectanta cu privire la un comportament specific sau la un set de comportamente intr-un context specific. De pilda, cea mai buna modalitate de a prezice succesul unui individ in a se lasa de fumat este de a masura expectanta sa de eficienta personala cu privire la abandonarea fumatului, si nu nivelul general al increderii in sine sau al stimei de sine. In plus, vom fi mai precisi daca  vom masura expectantele fumatorului cu privire la abtinerea de la fumat in conditii specifice (la o petrecere, dupa ce a luat masa, cand se afla in compania altora care fumeaza etc.).


Expectanta cu privire la rezultate
Relatia dintre eficienta personala si expectanta cu privire la rezultat a fost subiect de controversa. In conceptia lui Bandura, expectantele cu privire la rezultate sunt vazute ca mai putin importante si ca dependente de expectantele de auto-eficienta. Bandura a sugerat de la inceput ca cele doua tipuri de expectante sunt complet independente. In 1984, el a adaugat ca cele doua sunt distincte din punct de vedere conceptual, dar ca rezultatele pe care le anticipeaza indivizii sunt influentate de expectantele de eficienta personala (expectantele mele cu privire la consecinte sau rezultate depind de expectantele mele privind capacitatea mea de a executa comportamentul in cauza).


Valoarea rezulatelor
Valoarea rezultatelor sau importanta lor a fost putin studiata. Cei mai multi cercetatori asuma, in mod logic, ca valoarea rezultatelor trebuie sa fie mare pentru ca expectanta de eficienta personala si expectanta privind rezultatele sa influenteze comportamentul. Astazi exista totusi studii care atesta ca expectanta privind valoarea rezultatelor este un predictor independent, alaturi de expectanta ca comportamentul va duce la anumite rezultate si expectanta de eficienta personala.


Dimensiuni ale eficientei personale
Expectantele de eficienta personala variaza de-a lungul a trei dimensiuni: magnitudine, tarie si generalitate. Magnitudinea eficientei personale - se refera la numarul de pasi de dificultate crescanda pe care persoana se crede capabila sa-i faca. De exemplu, o persoana care incearca sa se lase de fumat poate sa creada ca se poate abtine atunci cand se simte relaxata si cand nu sunt prezenti altii in jur care fumeaza. Ea se poate indoi de capacitatea ei de a se abtine in conditii de stres sau in prezenta altor fumatori.

Taria expectantei de eficienta personala - se refera la hotararea cu care o persoana crede ca ea poate sa efectueze comportamentul in cauza. De pilda, din doi fumatori care cred ca sunt capabili sa se abtina de la fumat la o petrecere, unul are o convingere mai ferma decat celalalt in aceasta privinta. Taria expectantelor de eficienta personala se afla in legatura cu persistenta in fata frustrarii, durerii si a altor bariere in calea performantei.

Generalitatea expectantelor de eficienta personala - se refera la gradul in care succesul sau esecul influenteaza expectantele intr-un domeniu limitat, specific, sau daca schimbarile in expectantele de eficienta personala se extind la alte comportamente si contexte. De pilda, fumatorul a carui expectanta de eficienta personala in abstinenta a fost amplificata de un comportament de abstinenta intr-o situatie cu multe tentatii (intr-un bar, cu alti fumatori) poate sa-si extinda credintele de eficienta personala catre alte contexte in care n-a avut inca succes. In plus, succesul in abstinenta se poate generaliza catre alte contexte de auto-control, ca mentinerea unui regim alimentar si mentinerea programului de exercitii fizice dimineata.

Motivarea interlocutorului se bazeaza in special pe recunoasterea pozitiva a  capacitatii sale de a atinge un obiectiv, un rezultat, si nu pe observarea slabiciunilor si a lipsurilor sale. Dezvoltarea dorintei celuilalt de a face ceva se bazeaza pe punerea in valoare a ceea ce este si ceea ce face el.

A incuraja inseamna, mai intai de toate, a-l accepta pe celalalt la nivelul sau actual  si, mai apoi, a-i propune sa progreseze in directia in care vrea el insusi sa se indrepte. Ati auzit probabil aprecieri de genul: "Nivel insuficient", "Rezultat mediocru", "Poate mai mult", "Mai are de lucrat". Toate aceste formulari lasa sa se subinteleaga: "nu este acceptabil nivelul de acum!".

A incuraja inseamna a fi in stare sa comunicam ce anume nu merge bine fara a devaloriza, acceptand nivelul pe care o persoana il are si putand sa-i propunem o noua etapa. ("Acum ai realizat doar o parte din ceea ce poti sa faci. Am incredere ca o sa reusesti pana la capat!").

Mai ales, a incuraja nu inseamna a face treaba in locul celuilalt (ceea ce i-ar intari convingerea "in mod clar eu nu pot; trebuie sa faca altcineva asta in locul meu").

Sunt de preferat formularile "Mergi inainte!", "Am incredere in tine", in locul celor precum "Poti mai mult", "Nu esti suficient de atent". Primele demonstreaza acceptarea celuilalt pentru ceea ce este si ceea ce face, contribuind la dezvoltarea sa psihologica. Cele din urma, pun accentul mai mult pe o atitudine decat pe un obiectiv, iar interlocutorul ar putea crede ca atitudinea este mai importanta (si sa incerce mereu s-o schimbe), neglijand astfel obiectivele.

A incuraja presupune sa nu depasim jumatatea drumului, sa nu cheltuim mai multa energie si sa nu investim mai mult decat cel in cauza. Inseamna asadar a-i lasa acestuia responsabilitatea actiunii si revendicarea reusitei, a-i asigura doar conditiile de care are nevoie.

Deseori este util sa verificam legitimitatea interventiei noastre. Mi-a fost ea ceruta? Este de competenta mea? M-am asigurat ca interlocutorul este de acord? In felul acesta, ne asiguram ca interlocutorul constientizeaza nevoia se sprijin si ne scutim de dezamagiri de genul "Cat l-am ajutat, si nu-mi este deloc recunoscator!"

Nu este recomandabil sa spunem "Ai reusit!" inainte de incheierea actiunii. Este bine sa ne bazam pe ceea ce s-a obtinut deja pana la o anumita etapa si sa subliniem care sunt perspectivele.
Dupa ce am incurajat, la incheierea actiunii, vom oferi recunoastere si vom sarbatori succesul.

A ne incuraja interlocutorul, atunci cand este lipsit de motivatie sau pesimist, inseamna, folosind un neologism, "a pozitiva", adica a pune in valoare o situatie, a scoate in evidenta elementele pozitive, chiar si intr-un context negativ. Pentru aceasta vom parcurge trei etape:

- ascultarea celuilalt fara interventii de fond, fara relansari ale discutiei;
- gasirea unor elemente pozitive in discursul interlocutorului si sublinierea lor, fara a judeca sau ironiza;
- sprijinirea interlocutorului in incercarea de a schimba situatia. Ni se poate intampla sa vrem sa contrazicem spusele celuilalt, sa ii aratam ca lucrurile nu stau chiar asa de rau, dar atunci am intra intr-o competitie in care fiecare ar vrea sa ii demonstreze celuilalt ca are dreptate.