|
|
|
Abordari moderne ale strategiei in managementul strategic
'Our real problem is not our strength
today; it is rather the vital necessity of action today to ensure our strength tomorrow.'
- Calvin Coolidge - Calvin Coolidge
Abstract: Strategic management is not a task, but a rather a set of managerial skills that should be used throughout the organization, in a wide variety of functions.
Successful companies are those that focus their efforts strategically. Strategy should be a stretch exercise, not a fit exercise.
To meet and exceed customer satisfaction, the business team needs to follow an overall organizational strategy. A successful strategy adds value for the targeted customers over the long run by consistently meeting their needs better than the competition does.
Strategy is the way in which a company orients itself towards the market in which it operates and towards the other companies in the marketplace against which it competes. It is a plan an organization formulates to gain a sustainable advantage over the competition. The central strategic issue: why different companies, facing the same environment, perform differently.
Keywords: Strategic management, Strategy, organizational strategy, organization, managerial skills.
Multe organizatii infrunta schimbarile pe care le poate aduce viitorul nepregatite. Intr-un mediu economic si competitional aflat in permanenta schimbare, cheia succesului o reprezinta nu atat calitatea planificarii operationale, cat claritatea gandirii strategice a unei organizatii. Este esential pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe care vrea sa il ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategica), dar si modul in care poate atinge aceste scopuri, si care reprezinta responsabilitatea planificarii operationale si a luarii de decizii.
Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organizatie doreste sa o aiba in viitor si este orientata catre ceea ce vrea sa faca organizatia, iar nu catre cum vrea sa actioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piata sau strategie financiara atunci cand de fapt se refera la un plan de pozitionare a produselor lor pe o anumita piata sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operationale destinate realizarii strategiei organizatiei.
Strategia este definita drept cadrul ce orienteaza alegerile care determina natura si directia unei organizatii. Strategia ajuta la stabilirea unei directii unitare pentru organizatie in termenii obiectivelor sale operationale si furnizeaza baza alocarii resurselor necesare pentru orientarea organizatiei catre atingerea acestor obiective.
Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele, in timp ce planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizatiei. Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operationala, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienta).
1.Introducere
Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si
sa implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.
Prezentarea strategiei organizatiei, alaturi de misiunea si obiectivele sale
reprezinta un plan startegic al organizatiei. Pentru elaborarea si aplicarea
acestei strategii un rol important il detine un anumit aspect al functiei de
previziune numit management strategic.
Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si
implementeaza strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a
atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date. Aceasta
definitie reflecta faptul ca managementul strategic este orientat spre
atingerea unor obiective pe termen lung si ia in considerare factorii de mediu
precum si trasaturile caracteristice ale firmei implicand elaborarea anumiotr
strategii.
Indiferent de forma juridica sub care se poate
prezenta o firma, managementul modern al productiei industriale situeaza pe un
prim plan elaborarea unor strategii economice adecvate care sa permita
realizarea obiectivelor propuse in conditiile existentei unei puternice
competitii pe piata interna si externa.
Elaborarea si aplicarea unor strategii economice adecvate trebuie sa tina seama
de noile conditii interne si internationale in care unitatea industriala isi
desfasoara activitatea pentru ca in acest fel sa se poata defini mijloacele si
caile necesare care trebuie folosite a se putea determina o orientare economica
viabila care sa ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor
propuse in conditii de rentabilitate.
Rolul factorului uman in intreaga
activitate a unitatii fac ca strategia de dezvoltare a firmei sa poata fi
privita si ca o strategie de dezvoltare umana, care prefigureaza in special
laturile calitative ale procesului (ridicarea pregatirii profesionale a
personalului muncitor, dar si economica, de conducere, politica etc,
implementarea unor forme eficiente de motivare s.a.).
Orice strategie de dezvoltare a
firmei, pentru a fi eficienta, trebuie elaborata temeinic, stiintific. De
aceea, la momentul elaborarii ei, este necesar sa se ia in considerare
totalitatea factorilor care pot avea influenta asupra acesteia, sa se analizeze
fiecare dintre acesti factori si sa se desprinda modul in care isi pun amprenta
asupra strategiei firmei, presiunea pe care o exercita si sensul actiunii.
2.Conceptul de management strategic si strategia firmei
In contextul actual in care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de mediu asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca managementul unitatilor socio-economice sa previzioneze cat mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.
In literatura de specialitate exista numeroase definiri ale managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise.
J.L. Thompson considera ca managementul strategic este procesul prin care o organizatie isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare al lor; decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii acestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru a modifica aceste actiuni daca este necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut.
F.R. David, in lucrarea intitulata Strategic Management, defineste managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileste directia de urmat pe termen lung si performantele organizatiei, realizand o formulare atenta, o implementare corecta si o evaluare permanenta a strategiei.
C. Bratianu, in lucrarea Management Strategic, considera ca managementul strategic este acela care se fundamenteaza pe un model de gandire strategic, care are la baza inteligenta si gandire creatoare. In viziunea domniei sale, gandirea inteligenta este dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta anterioara a companiei. Gandirea creatoare ia in considerare elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunta compania in 929e45j mediul extern concurential si genereaza solitii inovatoare, cu un spectru larg de contributii originale.
Consideram ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea: managementul strategic reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea societatii, cu implicarea directa a tuturor salariatilor fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalueaza planul strategic al firmei.
Planul strategic reprezinta documentul de formalizare a unei strategii, care in plus aprofundeaza procesul de implementare si evaluare a acesteia.
In concluzie, putem spune ca managementul strategic este acela in care conducerea firmei se realizeaza pe baza unor strategii. Practica a demonstrat ca o organizatie nu poate desfasura activitati cu profitabilitate ridicata pe termen lung, daca nu are o strategie bine fundamentata, adaptata la conditiile specifice ei.
Avand in vedere faptul ca am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. In literatura de specialitate au existat numeroase abordari ale acestuia. Astfel:
H. I. Ansoff considera ca strategia este "modelul cel mai avansat de planificare strategica";
Justin Longenecker si Charles D. Pringle sustin ca strategia presupune "elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul firmei, continuandu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica";
Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaza strategia din perspectiva functiunii comerciale si considera ca aceasta trebuie sa urmareasca "obtinerea unui avantaj concurential";
Philippe de Wood considera ca strategia reprezinta "optiunile importante ale intreprinzatorului in confruntarea cu mediul, tinand cont de resursele de care dispune";
M. Bower spune ca " strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele intreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate";
Michaiel Porter abordeaza strategia din perspectiva crearii si intretinerii avantajului competitiv.
Consideram ca strategia stabileste misiunea firmei si obiectivele strategice pe termen lung, luand in considerare resursele existente si cele care pot fi atrase si utilizate in viitor, precum si principalele modalitati de realizare a obiectivelor si de obtinere a avantajului competitiv care sa-i permita o pozitionare cat mai buna pe piata.
Din aceasta definitie rezulta ca strategia reprezinta viziunea conducerii si proprietarilor cu privire la evolutia pe termen lung a firmei, luand in considerare resursele disponibile si evolutia preconizata a mediului ambiant.
Din cele prezentate se poate concluziona ca strategia si managementul strategic sunt elemente esentiale ale managementului stiintific modern. O firma fara o strategie poate fi comparata cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozitiile aprinse. Oricat de experimentat ar fi conducatorul acesta nu poate inainta cu aceeasi viteza cu care se deplaseaza un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exista riscul sa se rataceasca si sa nu mai ajunga la destinatia dorita. In cazul intreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptata, care pune in lumina traseul pe care trebuie sa-l parcurga in viitor pentru a atinge destinatia propusa, respectiv obiectivele strategice.
Din pacate, destul de multe societati din Romania sunt conduse "cu farurile stinse", fara a avea o strategie sau chiar daca au, de cele mai multe ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu tin seama de conditiile specifice organizatiilor sau nu sunt aplicate corespunzator.
3.Componentele strategiei
Pentru realizarea unei strategii coerente si functionale, consideram ca este indicat sa se ia in considerare urmatoarele elemente:
a) misiunea firmei;
b) obiectivele strategice;
c) optiunile strategice;
d) resursele;
e) termenele;
f) sinergia;
g) avantajul competitiv sau competenta distinctiva
a) Misiunea reprezinta viziunea conducerii si a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de activitate si piata tinta a firmei astfel incat sa-i creeze o identitate unica si sa o pozitioneze in peisajul economic national si/sau international.
De exemplu o firma romaneasca care se ocupa cu asamblarea si comercializarea calculatoarelor personale si-ar putea propune urmatoarea misiune:
"Scopul societatii este sa se impuna pe piata de calculatoare din Romania prin realizarea unor produse accesibile ca pret, cu o calitate buna, astfel incat sa contribuie la cresterea gradului de informatizare a gospodariilor si a firmelor."
Prin misiunea stabilita, firma si-a identificat scopul sau, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) si piata tinta - gospodariile si firmele din Romania, cu venituri medii si mici, datorita pretului accesibil, permitandu-i astfel sa evite concurenta directa cu firmele puternice, care si-au creat un nume, o marca cunoscuta, dar care, in general, practica preturi mai ridicate.
O serie de specialisti din scoala nord americana de management considera ca misiunea nu reprezinta o componenta a strategiei ci viziunea conducerii societatii asupra viitorului acesteia, pe baza careia se fundamenteaza strategia. Pornind de la aceasta viziune se pot identifica mai multe strategii posibile si se alege cea mai eficienta. Mai mult, in procesul de elaborare a planului strategic se considera ca un prim pas formularea viziunii (a misiunii si scopului) firmei de catre conducerea de nivel superior (consiliul de administratie). Pornind de la aceasta viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern si extern, formularea obiectivelor etc. Consideram ca analiza mediului ambiant si a situatiei societatii trebuie sa preceada procesul de elaborare a viziunii asupra starii firmei in viitor, astfel incat sa se stabileasca o misiune realista si eficienta. Spre exemplu, in urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia ca o schimbare a domeniului de activitate sau a pietei tinta va aduce beneficii substantiale societatii. Ca urmare viziune formulata de consiliul de administratie in prealabil poate fi gresita datorita fundamentarii ei pe baza unor informatii eronate.
Pornind de la aceste idei am considerat ca includerea misiunii in cadrul strategiei ofera o continuitate si coerenta crescuta procesului strategic.
b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat in mod cuantificabil, nivelele de performanta pe care firma urmeaza sa le atinga pe perioada de derulare a strategiei.
In principal firmele isi stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate si o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluarii, realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).
Pentru a fi functionale, obiectivele trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte:
Sa fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor si a resurselor necesare, urmarirea si evaluarea gradului de indeplinire a obiectivelor nu se pot realiza daca acestea nu sunt masurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani;
Sa fie realizabile - presupune luarea in considerare a potentialului si resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate si influentele factorilor de mediu asupra firmei si modul in care acestia afecteaza indeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani, daca stiu clar ca se poate realiza o crestere maxima de 200% cu resursele de care dispune societatea in prezent si pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei;
Sa fie stimulatoare - presupune stabilirea lor astfel incat sa mobilizeze personalul firmei pentru obtinerea unor performante superioare. In multe situatii conducerea societatilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile in fata actionariatului datorita nerealizarii obiectivelor strategice subevalueaza capacitatea firmei. In felul acesta obiectivele stabilite sunt usor de realizat, dar se realizeaza o valorificare redusa a potentialului firmei;
Sa fie delimitate in timp - are in vedere precizarea perioadei de timp in care se urmareste realizarea lor;
Sa fie exprimate clar si concis - are in vedere formularea corespunzatoare astfel incat sa poata fi intelese usor.
c) Optiunile strategice reprezinta modalitatile prin care managementul firmei considera ca pot fi indeplinite obiectivele strategice.
In functie de resursele materiale si umane disponibile, de conditiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalitati de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea activitatii, specializarea in productie, diversificarea, patrunderea pe noi piete, realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societatii, in urma unor studii si analize le alege pe acelea pe care le considera cele mai eficiente.
d) Resursele se refera la forta de munca, capitalul financiar, utilajele si tehnologiile, informatiile si mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.
Alegerea strategiei si stabilirea componentelor sale se realizeaza in urma unor analize laborioase prin care se determina resursele disponibile ale societatii si/sau cele care pot fi atrase. Insa, odata stabilite obiectivele si modalitatile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importanta, cu toate ca este dificil de facut o estimare exacta a lor avand in vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.
e) Termenele specifica perioada de incepere si terminare a strategiei precum si datele intermediare de declansare si finalizare a diferitelor optiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.
Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la o firma la alta. Cel mai des sunt intalnite perioade de 3-5 ani, dar exista firme la care strategiile se intind pe durate mult mai lungi, ajungand la 10-20 de ani. Cu cat perioadele sunt mai lungi, cu atat gradul de detaliere al strategiilor si precizia acestora este mai redusa.
Avand in vedere faptul ca dinamica mediului ambient se accentueaza continuu si ca interdependenta dintre firma si mediu este tot mai pronuntata, consideram ca este dificil de realizat o strategie eficienta pe termene foarte lungi.
f) Sinergia presupune corelarea si coordonarea corespunzatoare a elementelor strategice, proceselor si subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel incat sa se maximizeze rezultatele obtinute.
Multi specialisti si practicieni scapa din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potential important al firmei. Alti specialisti considera ca sinergia nu este o componenta a strategiei si un obiectiv urmarit in procesul de aplicare a ei. Avand in vedere importanta acesteia si faptul ca realizarea ei trebuie urmarita inca din faza de fundamentare a strategiei, consideram ca este utila includerea ei printre elementele componente ale strategiei.
Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse in evidenta la societatile care realizeaza integrarea pe verticala sau pe orizontala. Odata realizata integrarea, printr-o coordonare eficienta se pot obtine rezultate mult superioare in comparatie cu suma rezultatelor obtinute initial de firmele neintegrate.
g) Avantajul competitiv sau competenta distinctiva presupune surclasarea concurentei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienti, astfel incat produsele firmei sa fie preferate in competitia cu cele ale firmelor concurente.
Prin obtinerea avantajului competitiv, firma isi asigura un loc bine determinat in piata, creandu-si o clientela fidela si o identitate unica. Astfel intreprinderea ajunge sa fie recunoscuta prin intermediul avantajului sau competitiv: cel mai scazut pret al produselor, cea mai buna calitate, cele mai bune servicii post vanzare (livrare prompta si eventual gratuita, instalare gratuita, service rapid), cele mai bune conditii de plata, cea mai mare flexibilitate comerciala (adaptarea vanzarilor in functie de specificul clientului) si cea mai rapida adaptare a productiei la cerintele pietei (adaptarea produselor si serviciilor la nevoile si preferintele cumparatorilor).
Pentru a putea fi exploatat de catre firma, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil. De aceea intreprinderea trebuie sa identifice si sa intretina sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificarii, experientei si implicarii in realizarile firmei; cea mai buna tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scazute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, pretul acestora, conditii de plata etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele si capacitatea de inovare, asigura pastrarea avantajului competitiv pe perioade indelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de catre o firma concurenta.
Asigurarea unui personal cu experienta, pregatire profesionala si mai ales atasat valorilor si scopurilor firmei, necesita ani multi de formare si modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizationale adecvate. De asemenea renumele se castiga pe parcursul unei perioade indelungate de timp, prin pastrarea constanta a unui avantaj competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure si fiabile din lume. Cu toate ca in prezent sunt si alte marci care au obtinut punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totusi este greu ca acestea sa ia locul autoturismelor Mercedes in preferintele clientilor. Trebuie ca performanta lor sa se repete pe parcursul mai multor ani si producatorul german sa-si reduca calitatea produselor.
Capacitatea inovativa este tot o calitate care tine de resursele umane si necesita o perioada indelungata pentru crearea si dezvoltarea ei. In plus, de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare si centre de cercetare dotate cu aparatura si tehnologii moderne, care necesita investitii importante. Toate acestea duc la pastrarea avantajului competitiv o perioada indelungata, odata castigat de o firma.
4.Tipologia strategiilor
In literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom prezenta in continuare cateva dintre acestea:
1) Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
a) comune;
b) de afaceri;
c) functionale.
a) Strategia comuna este specifica acelor organizatii care dispun de unitati economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabileste obiectivele majore ale organizatiei, domeniile economice in care organizatia isi va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor intre aceste domenii. Este evident ca strategia comuna influenteaza in mod hotarator strategiile unitatilor componente ale organizatiei. Aceasta se caracterizeaza prin complexitate ridicata, integrand toate strategiile de afaceri specifice firmei.
b) Strategia de afaceri este specifica unitatilor componente ale organizatiei care deruleaza afaceri in domenii diferite de activitate. Desi unitatile respective pot avea o anumita independenta fata de organizatie, strategiile lor sunt strans corelate cu strategia comuna si pe cat posibil corelate intre ele pentru obtinerea unei sinergii. De asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategiei comune. Pe de alta parte strategiile de afaceri influenteaza strategia comuna furnizand informatii pertinente cu privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective, modalitati de obtinere a competentei distinctive in domeniile specifice si implicit cai de crestere a sinergiei organizatiei.
c) Strategiile functionale sunt cele corespunzatoare functiunilor din cadrul fiecarei unitati economice a organizatiei. Se pot identifica strategii functionale de cercetare-dezvoltare de productie, comerciale, financiar-contabile si de personal. Strategiile functionale sunt influentate de strategiile de afaceri si de strategia comuna si la randul lor le influenteaza pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor functionale sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de alta parte o serie de informatii necesare elaborarii strategiilor de afaceri, cu privire la resurse, termene, competenta distinctiva sunt preluate din strategiile functionale.
2) Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica:
a) strategii integrate;
b) strategii independente.
a) Strategiile integrate se elaboreaza de managerii intreprinderii impreuna cu reprezentantii supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri si functionale. Se urmareste corelarea activitatilor firmei cu cele ale organizatiei privita in ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizatiei.
b) Strategiile independente se elaboreaza independent de catre managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune.
3) Dupa dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:
a) de dezvoltare;
b) de consolidare;
c) de redresare
a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ si cantitativ celor din perioada precedenta. Au in vedere potentialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilitatii unor resurse suficiente care sa sustina aceasta dezvoltare.
b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedenta. Au in vedere consolidarea pozitiei castigate pe piata prin cresterea calitatii si permanentizarea actualilor clienti. Se pot intalni in situatiile in care se preconizeaza o depreciere a conditiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopeaza investitiile riscante in dezvoltare si prefera sa se pregateasca pentru perioadele mai dificile care urmeaza.
c) Strategii de redresare - stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai multi ani in urma, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmaresc stoparea declinului firmei si incadrarea pe un trend ascendent.
4) Dupa natura obiectivelor si optiunilor strategice se pot identifica:
a) strategii de privatizare;
b) strategii de restructurare;
c) strategii de specializare;
d) strategii de diversificare;
e) strategii informationale;
f) strategii de joint-venture etc.
a) Strategiile de privatizare urmaresc eficientizarea activitatii prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietatea privata. Se cunoaste faptul ca, in general, intreprinderile de stat inregistreaza performante economice mai reduse decat cele private, datorita gestionarii ineficiente a resurselor, organizarii necorespunzatoare sau prevalarii unor obiective sociale (cum ar fi mentinerea locurilor de munca) in detrimentul celor economice. De aceea, in cele mai multe tari se prefera privatizarea intreprinderilor si cresterea concurentei. Este una din strategiile alese de statul roman in prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S-ului, actualul A.V.A.S este de finalizare cat mai urgenta a privatizarii intreprinderilor din economia romaneasca.
b) Strategiile de restructurare urmaresc schimbarea totala sau partiala a domeniului de activitate si/sau redimensionarea si reorganizarea firmei in vederea cresterii eficientei. Cea mai mare parte a firmelor Romanesti, dupa 1989 aveau nevoie urgenta de restructurare, fie ca aceasta se realiza inainte sau dupa privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din considerente sociale, dar consecintele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelul intregii economii, multe firme au ajuns in stare de faliment, generand disponibilizari in masa, s-au realizat subventii masive din partea statului pentru acoperirea unor "gauri negre ale economiei" in loc ca banii respectivi sa fie utilizati pentru investitii, pentru crearea unor locuri de munca eficiente, care sa creeze valoare adaugata. Si firmele private au nevoie din cand in cand de restructurari, datorita aparitiei unor disfunctionalitati interne sau datorita schimbarilor produse in mediul ambiant.
c) Strategiile de specializare au in vedere restrangerea gamei de produse fabricate si axarea pe acele produse pentru care detine un avantaj competitiv. Prin aceasta strategie se urmareste cresterea eficientei firmei prin sporirea productivitatii si reducerea cheltuielilor. Se dezvolta indeosebi in sectoarele caracterizate de o concurenta puternica.
d) Strategiile de diversificare urmaresc largirea gamei de produse si/sau servicii comercializate. Se bazeaza pe forta financiara a societatii, disponibilitatea unor resurse financiare importante, rezerva de capacitate de productie si existenta unor specialisti cu cunostinte solide in domenii diferite de activitate.
e) Strategiile informationale se axeaza pe reproiectarea sistemului informational al firmei, informatizarea societatii, automatizarea procesului de productie astfel incat sa creasca productivitatea si flexibilitatea firmei.
f) Strategiile de joint-venture urmaresc asocierea cu un partener strain, care sa vina cu know-how, resurse financiare, piete de desfacere etc.
5) Dupa modul in care se urmareste realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi:
a) de eficienta;
b) de calitate;
c) de inovare;
d) strategii comerciale
a) Strategiile de eficienta - urmaresc organizarea mai buna a fluxurilor de productie si a proceselor tehnologice astfel incat sa se reduca pierderile, sa creasca productivitatea pentru obtinerea unor costuri unitare de productie cat mai mici. Se are in vedere obtinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pret pe piata.
b) Strategiile de calitate - dupa cum le spune si numele, pun accentul pe calitatea produselor realizate. Se urmareste obtinerea avantajului competitiv dat de cea mai buna calitate de pe piata.
c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse si tehnologii, care sa le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scazute costuri, cea mai mare flexibilitate.
a)Strategiile comerciale - au in vedere gasirea celor mai buni furnizori, identificarea pietelor de desfacere, stabilirea nevoilor si preferintelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vanzare etc. Se urmareste obtinerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerintele si preferintele pietei), cele mai bune servicii post-vanzare, cea mai mare flexibilitate.
5.Concluzii
Din modul de definire a strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflecta si in acceptiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, insa, ca diversitatea acestor acceptiuni este sensibil mai redusa decat a definirilor strategiei, probabil pentru ca se refera la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizarilor este sensibil mai redusa.
Strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele societatii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate, de catre managerul firmei.
Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.
Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea in consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ indelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida in facilitarea crearii si dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.
BIBLIOGRAFIE:
1. Ciolan, I. I., Strategii in investitii, Ed., Academiei, Bucuresti, 1978
2. Nicolescu, O., I. Verboncu Management, Ed. Economica, 1997
3. Ansoff, H. I., Strategic management, The MacMillan Press Ltd., London and Basingstoke, 1980
4. Bogdan,B, Practici de management strategic. Metode si studii de caz, Ed. Polirom,2006
