|
|
|
MANAGEMENTUL JAPONEZ
A. Caracteristici ale economiei japoneze cu impact asupra managemetului
1. Economia japoneza are structura duala, adica marile grupui economice co-exista cu un nr. foarte mare de intreprinderi mici si mijlocii.
2. Majoritatea organizatiilor sunt mici si mijlocii, ele reprez 92% din totalul organizatiilor existente in Japonia
82% din forta de munca japoneza lucreaza in intreprinderi mici si mijlocii.
3. Existenta unei cooperari permanente intre guvern ( reprez. de Ministerul de Industrie si Comert) si Organizatiile economice japoneze prin:
- elaborarea propunerilor de strategii si politici economice la nivelul intregii economii;
- formarea de carteluri pt obtinerea de produse complexe la preturi competitive pe piata externa;
- reducerea capacitatilor de productie excedentare prin stimulente financiare sau de alta natura, in vederea redresarii echilibrului economic;
- diminuarea surplusului de forta de munca, prin implicarea institutiilor guvrnamentale in transferarea acestuia in companii aflate in expansiune;
- finantarea unor activitati de cercetare-dezvoltare;
- selectia firmalor care trebuie sa supravietuiasca in conditiilor unei crize dat. importantei lor pt economia japoneza;
- furnizarea de capital pt noile investitii, cu impact pozitiv asupra economiei japoze;
- finantarea programelor de pregatire si de reconversie profesionala a muncitorilor si altor categorii de personal.
4. Existenta unor relatii de dependenta intre componentele oricarei organizatii, relatiile interpersonale, care presupun un atasament emotional astfel incat fiecarepersoana sa-si asume responsabilitatile pt realizarea fiecarei activitati propriu-zise.
5. Manifestarea atat in viata cotidiana, cat si in cadrul organizatiilor a paternalismului, familiarismului si a relatiilor de grup exprimate prin urmatoarele elemente:
- tratarea tuturor angajatilor in mod egal fara discriminari de catre seful ierarhic direct;
- actiuni comune de petrecere a timpului liber;
- infiintarea de mici grupuri coniderate componente fuctionale de baza ale organizatiilor guvernamentale, marilor companii, a partidelor politice, constituite dupa diferite criterii care sa asigure omogenitatea componentilor grupurilor si o serie de activitati comune.
B. Trasaturile managementului japonez
1. Viziunea asupra organizatiei: -Particularitati-
- priritatea dimensiunii sociale a oricarei organizatii, exprimata prin faptul ca majoritatea japonezilor considera ca au doua familii: una acasa si colectivitatea din care face parte in cadrul organizatiei;
- absenta unei democratii nete intre manager si executanti (relatiile de munca din timpul programului au o puternica incarcatura afectiva, iar managerii unt respectati de executanti);
- personalul are 3 obsesii absolute:
a) apartenta la grup si la munca in echipa
b) disponibilitatea de a convietui si de a accepta elemente de natura organizationala indiferent daca aceasta este bine precizata sau creaza ambiguitati
c) preocuparea pt actualizarea permanenta a informatiilor si a cunostintelor profesionale, cat si a abilitatilor in care actioneaza.
- la baza activitatii organizatiilor japoneze este asigurarea protectiei si a necesitatii clientilor prin, calitate, livrare, si servicii, pret, adica raspunsul la intrebarile: cum, cat si in ce conditii?
- incercarea de rezolvare de catre organizatii a urmatoarelor probleme majore: pregatirea pt globalizare a activitatilor economice si identificarea modalitatilor eficiente de a patrunde in pietele globale.
2. Cresterea prestarilor de servicii de catre specilistii functionari.
3. Cresterea calitatii muncii in conditiile unui echilibru permanent a relatiei familie-organizatie.
C. Incadrarea in abordarea multimensionala a lui Hofstede
1. Accent pe colectivism, reflectat in apartenenta si loialitatea fata de grup si de organizatie, deoarece japonezii promoveaza in primul rand interesele si actiunile de grup.
2. Distanta fata de putere este mare, prin acceptarea ierarhiei si a prestigiului pe care o are o autoritate formala, pe toate nivelurile ierarhice si este totodata mica, atunci cand este vorba de adoptarea deciziilor prin consens (presupune participarea personalului la luarea deciziei,indiferent de functia pe care o are).
3. Evitarea incertitudinii se exprima prin urmatoarele actiuni:
- angajarea in unele cazuri a personalului pe viata;
- utilizarea unor sisteme de salarizare si promovare bazate pe vechime;
- existenta unor sisteme organizatorice bine dezvoltate si structurate;
- stabilirea prin consens a solutiilor (luarea deciziilor) pt rezolvarea unor probleme.
4. Elementele de masculinitatesi feminitate si gasesc in proportii diferite in domenii si actiuni ale vietii sociale, orientarea spre masculinitate in Japonia rezulta din diferentierea rolurilor in societate (angajarea pe viata este numai pt barbati sau acceptarea unro functii care sunt numai pt barbati sau pt femei), dar si din dorinta de a obtine bani si lucruri, care sunt in general caracteristic barbatilor. Pe cand elementele de feminitate se exprima prin prioritatea acordata performantelor de grup, in raport cu cele ale individului sau prin orientarea paternalista a sefilor fata de subordonati.
5. Orientarea este intotdeauna pe termen lung, deoarece organizatiile japoneze, dar si societatea isi intocmesc planuri sau strategii de dezvoltare.
D. Structura marilor grupuri industriale
Componentele majore ale marilor grupuri industriale sunt:
- intreprinderi propriu-zise;
- banca proprie;
- comapnia generala comerciala
Intre aceste 3 componente exista legaturi economice si manageriale.
Intreprinderile propriu-zise (fabrici si uzine) realizeaza obiectul de activitate ale marelui grup industrial si sunt orientate spre produse diversificate.
Banca proprie realizeaza urmatoarele lucruri:
- asigura resursele financiare dezvoltarii si functionarii grupului industrial
- elaboreaza politici financiare a grupului indutrial
Banca este controlata de conducerea marelui grup industrial, ceea ce face ca acesta sa-si piarda o parte din autonomie si sa nu actioneze haotic.
Compania generala are ca actiuni principale:
- efectuarea de cercetari de marketing si vanzarea produselor grupului;
- dezvoltarea de noi companii sau organizatii de mici dimensiuni in diverse ramuri;
- organizarea de societati mixte in Japonia si in alte tari;
- acordarea de credite in special pt intreprinderile mici care sunt furnizori sau clienti pt marele grup industrial;
- cumpararea de actiuni la banca pt clientii sau furnizorii grupului industrial.
E. Integrarea noilor salariati in organizatie
Organizatia se ocupa de educatia spirituala a fiecarui nou angajat, care este considerata ca asigura buna functionare a grupului (pt. persoana nou angajata) educatia spirituala care consta in noi actiuni:
- exercitii de meditatie;
- vizite la baze militare pt a reaminti curajul si atasamentul din ultimul raqzboi mondial a grupului kamikaze;
- cuprinderea pt o perioada de timp intr-un centru special de pregatire pt a realiza mai multe actiuni mai putin obisnuite (efectuarea de munci in cadrul unor familii japoze, in special de tarani, fara a cere bani si explicatii);
- organizarea de frupuri ce o parte din ultimii angajati si trimiterea lor intr-o zona mai putin modernizata pt o perioada de 2 sapt, unde presteaza o serie de activitati zilnice (pregatirea mesei, de curatenia in tabara respectiva, efectuarea unor activitati productive, desfasurarea de jocuri, efectuarea unor marsuri de rezistenta)
- dezvoltarea receptivitatii individuale fata de problemele societatii si controlul permanent acesteia;
- familiarizarea u organizatiei prin conultarea unui manual detaliat al acestuia, are cuprinde: structura organizatorica, strategia, sarcina, atributiile, responsabilitatile pe fiecare post existent, instructiuni privind modul de abordare si indeplinire a atributiilor;
- stabilirea pt noul angajat al unui tutore profesional, care are ca sarcina obligatorie de a-l ajuta pe acesta sa inteleaga ceea ce se intampla in cadrul organizatiei si sa evite eventualele conflicte.
F. Pregatirea personalului prin rotatia pe posturi
Caracteristica organizatiilor japoneze este preocuparea permanenta pt pregatirea personalului, pregatire care continua pana aprope de pensionare.
Modalitatea principala in pregatirea personalului o are rotatia postului, stabilita pe ani, care variaza intre 1-4 ani (pt un economist rotatia pe posturi e urmatoarea: la vanzari 2 ani, la aprovizionare 3 ani, finante 3 ani, contabilitatea se face de regula in alta tara, Anglia 2 ani).
Avantajele utilizarii rotatiei personalului pe posturi:
- cunoasterea de catre fiecare persoana a activitatii intregii organizatii;
- formarea de viitori manageri generalisti;
- identificarea activitatilor pt care fiecare persoana are calitati;
- receptivitatea fata de schimbari.
Adoptarea deciziilor prin consens
Scopul adoptarii deciziilor prin consens se refera la asigurarea introducerii in practica a schimbarilor care fac parte din strategia si politica organizatiei si care pot fi propuse de orice persoana.
Procesul decizional este declamsat de cei implicati direct in domeniul de activitate, unde urmeaza a se face schimbari, presupune parcurgerea catorva faze, care de obicei sunt de lunga durata:
- formularea propunerii decizionale;
- prezentarea si dezvoltarea propunerii decizionale;
- aprobarea decizieide catre conducerea superioara a organizatiei;
- implementarea deciziei.
Procedural lucrurile se desfasoara astfel:
- cel care are o problema de rezolvat si doreste sa ofere o solutie isi anunta seful compartimentului din care face parte;
- acesta organizeaza o sedinta cu salariatii implicati direct in activitatea unde s-a identificat problema, le prezita continutul si varianta/ele de rezolvare;
- daca salariatii considera ca ceea ce s-a propus merita sa fie luat in consideratie, il deleaga pe seful departamentului sa-i comunice sfului superior, acesta declanseaza proceduara propriu-zisa de obtinerea consensului la nivelul organizatiei, la nivelul conducerii superioare se repeta aceleasi modalitati de obtinerea consensului cu participarea unor factori de conducere sau specialisti din cadrul organizatiei, care au legatura directa sau indirectacu problema identificata;
- daca nu se ajunge la o solutie unica se recurge la repetarea sedintelor;
- in mod obisnuit sunt necesare 10-14 aprobari la nivelul conducerii medii si superioare;
-in final se elaboreaza documentul managerial privind solutia de rezolvare a problemei, care apoi este transmis managerului superior(presedintele) pt aprobarea oficiala a deciziei;
- din acest moment decizia se transforma in actiune obligatorie si trebuie acceptata de orice persoana care a avut legatura cu problema solutionata.
Principalele caraceristici ale adoptarii deciziilor prin consens sunt:
- rolul managerilor de nivel mediu si inferior in relizarea consensului pt adoptarea deciziilor;
- importanta acordata comunicarii formala si informala, ultima fiind decisiva in luarea deciziilor prin consens;
- gradul ridicat de complexitate a procesului decizional prin implicarea unui numar ridicat de persoane si de manageri de pe diferite niveluri ierarhice;
- cosiderarea fiecarei probleme ca fiind importanta in cadrul nei organizatii si ca urmare trebuie rezolvata.
G. Modalitati specifice de comunicare interna si intragrupuri in cadrul organizatiei
- pondere insemnata a aspectelor simbolistice nonverbale si uneori rituale ale comunicarii ;
- dominanta informala a comunicarii la nivelul intragrupurilor (sunt grupuri primare alcatuite din persoane care lucreaza in acelasi compartiment) si tendinta de evitare a conflictelor prin exprimarea civilizata a parerilor, menajadu-se susceptibilitatea acestuia sau perseverenta in obtinerea acordului in adoptarea deciziilor a peste 70% din participanti;
- pronuntat caracter formal al comunicarii intre reprezentantii grupurilor primare, fiecare grup exprimandu-si punctul de vedere argumentat in continuare, discutiile purtandu-se in continuare dupa un scenariu prestabilit, iar aspectele noi duc la amanarea discutiilor pana sunt consultati membrii grupurilor primare;
- importanta influentei asupra desfasurarii organizate a comunicarii (exprimate prin sedinte) a unor manageri, care prin relatii personale si influente informale isi pot impune punctul de vedere prin adoptarea de decizii.
Particularitati ale structurii organizatiei
Caracteristici:
1. Existenta cu prioritate ale marilor companii, astructurii organizationale functionale pe devizii si materiale
2. In afara structurii formale, apar elemente puternice a organizarii formale care asigura colaborarea dintre oameni si grupuri
3. Functionalitatea si eficacitatea structurii organizatorice se bazeaza pe incurajarea initiativei de la sine, inferioare ale ierarhiei prin difuzarea responsabilitatii la toate persoanele implicate in realizarea unor sarcini complexe, prin delegarea de autoritatea si prin implicarea directa a managerilor de inavatamant superior in desfasurarea actiunilor la nivel de componente structurale.
4. Rolul dominant in cadrul piramidei manageriale, erau managerii de invatamant mediu care sunt obligati sa rezolve problemele conflictuale care apar in cadrul organizatiei.
5. Managerii de varf isi concentreaza eforturile spre directii principale:
- solutionarea situatiei de criza;
- promovarea de relatii cu alte organizatii;
- initierea si coordonarea schimbarii majore in cadrul organizatiei
6. Angajarea pe viata a salariatilor:
- se aplica unui numar redus de persoane 25-40% din nr total de salariati, se refera la personalul permanent si numai la specialistii de inalta calificare din cadrul organizatiei
- sistemul se utilizeaza la marile companii care au resurse suficiente pt a-l intretine si nu este practicat de organizatiile mici
- angajarea pe viata nu se aplica in cazul femeilor
- angajarea pe viata presupune ca persoana doreste si este capabil sa lucreze in cadrul organizatiei pana la 'sfarsitul vietii'
- patronul conteaza pe salariatul respectiv ca lucreaza in organizatia lui pana la 'sfarsitul vietii' asiguranda-i conditii de a primi un salariu standard si conditii normale de munca.
Avantajele angajarii pe viata se refera la atentia pe care o ofera organizatia formarii personalului pe termen lung si utilizarii la maximum timpul de lucru.
- stabilirea unei curbe a salariilor din care acestia pot beneficia
- crearea unui climat de cooperare itre angajati
Dezavantajele angajarii pe viata sunt:
- rigiditatea in selectionarea angajatilor
- costurile ridicate cu forta de munca in perioada de criza
- insuficienta preocuparii pt perfectionarea majoritatii angajatilor
- diversificarea excesiva a activitatilor
Modalitati de evaluare a personalului
In Japonia exista 2 forme de evaluare:
- evaluarea foemala
- evaluarea informala
Evaluarea informala este rezultatul observatiilor si constatarilor sefilor ierarhiei asupra activitatii personalului si se bazeaza pe experienta si intentia acestora. Este realizata de 2/an, de obicei in perioada anterioara acordarii bonusurilor si primelor si se refera la experienta personalitatii si performantelor obtinute, capacitatea de a intretine relatii cu ltii, simtul responsabilitatii capacitatii de a anticipa si a preveni probleme dificile, iar in cazul managerilor se mai aduga carisma, capacitatea de a conduce (lideship), potentialul de a invata, capacitatea de a mentine o atmosfera cooperanta si fara conflicte in cadrul grupului, rationamentul si caracterul negocierii, capacitatea de a relaiza obiectivele organizatorice.
Toate elementele valorii formale sunt cuprinse intr-o suta de chestionare, iar unele elemente fac obiectul unor verificari tehnice
7. Sistemul de salarizare
- in stabilirea veniturilor personalului se au in vedere pregatirea profesionala si de specialitate a personalului si vchimea in munca;
- diferentele de salarii intre cei care au studii superioare si ce cu studii inferioare sunt mici; criteriul determinant in motivarea personalului fiind vechimea
- la pensionare venitul este de 3,5 ori mai mare decat la angajare (spre deosebire de SUA unde pensia este de 3 ori mai mica decat salariul)
- pe langa salariu, angajatii primesc suplimentari la salarii sub forma de prime sau sporuri:
a) primele se acorda de 2/an si este 2-3 ori mai mare dekt salariul
b) primele sunt acordate in general persoanelor cu performanta superioara, de asemenea personalul poate beneficia in functie de activitatea desfasurata, sporuri pt munca grea, munca periculoasa, ore suplimentare sau activitati desfasurate in zilele de odihna
c) de asemenea pot primi suplimentari la salariu in functie de situatia familiara sau distanta pe care o parcurg zilnic pt a ajunge la serviciu
- o alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de imprumuturi cu dobanda redusa de catre bancile marilor companii
- pt manageri exista un buget de cheltuieli propriu, stabilit anual si utilizat pt a asigura si a imbunatati activitatea compartimentului pe care-l conduce sau pt a favoriza relatia ce exteriorul
- sistemul de pensionare este introdus de cativa ani in Japonia, iar traditional unei persoane care se pensioneaza i se acorda o prima speciala, de 50-60 de ori mai mare decat salariul.
Dezavantajul salarizarii in Japonia ca nu tine seama de creativitatea personalului.
MANGEMENTUL DIN SUA
Managementul nord american a influentat si influenteaza evolutia managementului in majoritatea tarilor, el furnizand numeroase concepte, abordari, metode si tehnici.
1. Caracteristici ale economiei americane cu impact asupra managementului (aspecte contextuale)
a) Economia in SUA este o economie mixta, un amestec de sectoare private, dominante si puternice si sectoarele publice.
b) Piata interna este la mari dimensiuni ca urmare a existentei unei numeroase clase de mijloc capabile sa absoarba cantitati insemnate din oferta autohtona de productie/servicii.
Piata neagra, paralela cu piata oficiala, are dimensiuni reduse, comparativ cu alte tari (Itlia, Spania) si se limiteaza la unele produse interzise de a fi comercializate (cum sunt drogurile) sau un regim restrictiv de vanzare (armele de foc).
c) Existenta unui puternic sector bancar reprezinta un factor determinant pentru crearea, functionarea si managementul organizatiilor de diferite dimensiuni
d) Zonele de interventie ale statului sunt intr-o serie de domenii de activitate si au ca scop: asigurarea functionarii normala a intregului sector economic protejandu-l de pericolele monopoliste; obtinerea resurselor financiare necesare finantarii partiale sau integrale a activitatilor de importanta nationala (aparare, invatamant, ocrotirea sanatatii, protectie sociala, etc) protejarea resurselor americane in relatiile cu alte state.
Dintre formele de interventie ale statului se pot mentiona:
-organizarea de agentii, comisii guvernamentale implicate in reglementarea si controlul activitatilor economico-sociale importante;
- aplicarea legii antitrust a lui Sherman(1876) care urmareste evitarea concentrarii puterii la nivelul unor companii sau sindicate, impiedicand instaurarea dominatiei de monopol in favoarea concurentei libere si loiale.
e) Intregul context economico-social este influentat de existenta a doua partide politice (democrat si republican) care se succed la putere de apoximativ 200 de ani. Partidul Republican sustine mai ales marile grupuri economice 4 financiare, iar Partidul Democrat este de partea IMM-urilor, acorda importanta implicatiilor sociale ale evolutiei economice, manifestand preocupare pentru protectia categoriilor sociale sarace sau defavorizate de unitatile tehnico-economice.
2. Elementele speficife managementului din SUA
A. Introducerea in abordarea multidimensionala a lui Hofstede
- societatea, cultura, managementul se exprima printr-un individualism deoarece se consideraca fiecare persoana reprezinta un factor al devoltarii si prestigiului natiunii americane.
- distanta fata de putere este redusa existand dorinta unanima de a diminua inegalitatile dintre indivizi pe baza incurajarii si recompensarii celor valorosi ce au rezultate concrete in domaniul lor de activitate.
- dimensiunea evitariii incertitudinii prezinta o valoare medic exprimata prin folosirea de catre organizatii a unor mijloace de minimalizarea riscului asociat viitorului prin intocmirea unor programe si planuri pe termen lung mediu si scurt sau constructia unor structuri organizatorice cu un grad ridicat de formalizare
- societatea, cultura, management prezinta caracteristici ale masculinitatii exprimate prin diferentierea rolurilor sociale pe sexe, goana dupa bani, statutul social ridicat de care beneficiaza cei care obtin succese.
Concluzionand managementul din SUA prezinta un pronuntat pragmatism, punand accent pe maximizarea profitului, eficienta organizationala cresterea productivitatii muncii
B. Dinamica valorilor si obiectivelor organizationale
Continut:
Se exprima printr-o serie de schimbari:
- furnizarea de produse/servicii de calitate si la nivelul cerintelor exprimate implicit sau explicit de catre beneficiari si asigurarea service-ului post-vanzare
- asigurarea unei vieti calitativ superioare a impus 'un sistem de valori cooperativ' si individualist
- inovare in cadrul organizatiei
- asigurarea unui moral ridicat al personalului
- aprecierea importantei deciziilor si actiunilor guvernului fata de parteneriatul intre sectorul public si cel privat
- armonizarea valorilor individuale cu valorile organizationale pt rezolvarea majoritatii problemelor
C. Existenta organizatiilor emergente
- organizatiile emergente actioneaza in special in domeniile de varf ale stiintei si tehnicii nou aparute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele, ele avand o activitate de cercetare-dezvoltare intensa cu schimbari rapide in dimensiunea si dinamica acestora apeleaza la forme si modalitati particulare de management
- infiintarea fiecarei organizatii emergentesunt determinate de stadiul in care se gasesc structura tehnico-stiintifica ce a influentat-o: stadiul stiintific (in care se manifesta primele rezultate ale cercetarii stiintifice cu aplicabilitate in economie); stadiul tehnologic (cand are loc trecerea de la procedeele tehnologice de laborator la procedee tehnologice standardizate cu eficienta ridicata); stadiul de comercializare (in care accentul se muta asupra realizarii de produse/servicii vandabile)
- in cazul organizatiilor emergente managementul trebuie sa fie dinamic si sa accepte pemanent inovarea
- aliantele strategice ale organizatiilor emergente sunt orientate spre activitati complementare si au ca scop: obtinerea de resurse financiare, acces la tehnologii de varf, divizarea riscurilor, rezolvarea rapida a problemelor tehnica si comerciale.
D. Optiuni strategice predilecte
1. Pondere ridicata a organizatiilor mici si mijlocii
Pe langa marile companii (IBM, AT&T, Ford etc) in economia americana peste 90% sunt intreprindeii mici si mijlocii, iar mai mult de jumatate din ele au sub 10 angajati.
Intreprinderile mici/mijlocii americane au flexibilitate ridicata, costuri reduse, apropiere mai mare de benficiar si furnizori, receptivitate ridicata la inovatii, etc.
2. Accent pe intelectualizarea si informatizarea organizatiilor
Mutatiile de personal se orienteaza pe angajarea si utilizarea fortei de munca calificata, o pondere superioara avand-o specialistii, functionarilor si managerilor ('gulerele albe') .
Prin cresterea productivitatii o persoana care lucreaza in productie furnizeaza produse pt alte 15 persoane.
3. Orientarea spre robotizare
Introducerea robotizarii produce o schimbare a numarului si structurii personalului, avand in vedere ca un robot determina cu peste 60% din posturile create sa fie specialitate si management in conitiile unor schimbari majore in dimensiunea si structura informatiilor de personal.
4. Tendinta de creare si dezvoltare a organizatiilor in zone rurale
Amploarea organizatiilor in zone rurale se justifica printr-o serie de avantaje:
- forta de munca ieftina
- etica ridicata a muncii
- exploatarea resurselor din zona
- stimulente financiare care pot veni din parte conducerilor locale/zonale
In zonele rurale se infiinteaza o serie de organizatii cu tehnica de varf ca urmare a dezvoltarii informaticii si a telecomunicatiilor.
E. Cresterea rolului managerului genereal (sau a directorului general) realizarea schimbarii
- managementul general asigura introducerea schimbarilor prin autoritatea sa formala si informala, schimbare vazuta ca un proces sau ansamblu de procese complexe ce implica direct si indirect intreaga organizatie, si care prin implementare ia forme specifice, ca urmare a actiunii unor factori caracteristici;
- schimbarile majore determinate de introducerea tehnologiei informationale au facut ca sa existe, dupa unii specialisti urmatoarele tipuri de manageri:
~ utopic realist (sesizeaza numai avantajele indirecte ale introducerii tehnologiei informationale pt organizatie si propria persoana)
~ utopic (vede numai avantajele potentiale fara a fi sigur ce se vor obtine)
~ ambivalent (recunoaste avantajele introducerii tehnologiei informationale dar in acelsi timp manifesta precautie si chiar teama)
~ sceptic realist (prevede indoieli privind avantajele pe termen scurt si lung ale tehnologiei informationale, iar atunci cand o poseda controleaza tot ce s-a implemantat pentru a inlatura efectele negative)
~ sceptic utopic (crede ce introducerea tehnologiei informationale este in primul rand dezvoltarea sa creand dificultati procesului managerial)
- realizarea schimbarii depinde de puterea pe care o poseda managerul prin urmatoarele dimensiuni:
~ pozitia in ierarhia organizatiei (dimesiune structurala)
~ actiunile incadrul organizatiei si modul cum asigura respectarea intereselor actionarilor (dimensiunea proprietatii)
~ componenta profesionala in rezolvarea actiunilor manageriale (dimensiunea de expert)
~ calitatile pesonale statutul social pe care si l-a creat (dimensiunea prestigiului)
F. Nivelul ridicat al veniturior directorilor de companii
- veniturile directorilor de companii sunt in general cele mai ridicate din lume
- majoritatea directorilor au o pregatire speciala in management (doctorat, masterat). In 1996 este jumatate din directorii generali au 1500 de mari firme din SUA, poseda diploma de doctorat sau licentiat (master), in domeniului managementului, iar peste 20% din acestea au obtinut la Harvard University.
- venituriel directorilor se compun din salarii, premii, dividende, sume speciale prevazute in planurile de stimulare, actiuni ale firmei acordate gratuit. Nivelul veniturilor se determina de catre comitetul directorilor, alcatuit de directori din afara companiei, care se intruneste periodic si discuta si aceata problema
- factorii care determina nivelul veniturilor:
~ marimea companiei (CA, profit)
~ performantele companiei (veniturile in ultimii 10 ani, castigurile actionarilor in perioada cand a fost condusa de managerul respectiv, cresterea valorii activelor si a vanzatilor in ultimii 5 ani, etc)
~ riscul asumat de companie
G. Formele de exprimare piramidale ale structurii organizatorice
In SUA se folosesc mai multe tipuri de structuir organizatorice piramidale:
- structura pe domenii sau functiuni utilizata in organizatiile care fabrica un singur produs sau o familie de produse
- structura orientata pe produs folosita in organizatiile ce fabrica mai multe familii sau grupe de produse
- structura geografica ce aprtine rganizatiilor ce realizeaza si distribuie produse sau presteaza servicii in diferite zone din tara si din afara
- structura matriciala utilizata utilizata in organizatiile mari (companii) promotoare ale progresului tehnic si care realizeaza proiecte pt a-l dezvolta si valorifica
- structura de tip retea care are drept caracteristica crearea unei organizatii centrale de mici dimensiuni care se ocupa de furnizarea de produs sau serviciu anumitor clienti insa prin armonizarea contributiei mai multor organizatii
- structura de tip familial utilizata in organizatiile mici unde conducatorul acesteia este patronul care are in subordine un grup restrans de angajati
H. Integrarea elementelor informational-decizionale
- in orgnizatiile americane exista o separare puternica intre activitatile de management si cele de executie. Ca urmare procesele informational-decizionale revin in totalitate personalului de conducere si specialistilor, personalul de executi din productie fiind foarte putin implicati
- informatiile in cadrul organizatiilor se difuzeaza selectiv, ca urmare a unei puternice informatizari
- in cadrul proceselor informational-decizionale se apeleaza la diverse sisteme si metode de conducere (MPO, MPP, MPB, mangementul pe produs, tabelul decizional, arborele decizional, etc)
I. Existenta managementului integrat al productiei
- in esenta cuprinde interdependenta intre 3 abordari manageriale ale activitatii de productie: tehnologia de prelucrare avansata (cu o puternica informatizare si care domina prelucrarea asistata de calculator a informatiilor si a proceselor tehnologice); gestiunea stocurilor in timp real (pt diminuarea substantiala a timpilor de stocaj si de aprovizionare si concomitent a costurilor aferente); si managementul calitatii totale (prin implicarea si motivarea intregului personal la realizarea produselor/serviciilor in conformitate cu standardele de calitate existente)
J. Dezvoltarea resurselor umane
- preocuparile organizatiilor pt valorificarea complexa a resurselor umane, considerate o resursa de baza, au pus problema unor schimbari in structura unor compartimente. Astfet au aparut in locul compartimentelor de peronal, compartimentelor de management al resurselor umane. Managementul resurselor umane are ca obiective: participarea la realizarea pornind de la strategia de ansamblu a organizatiei, a unei strategii specifice privind resursele umane
- pt relaizarea atributiilor si sarcinilor functiei pe care este angajat managerul resurselor umane trebuie sa indeplineasca o serie de caracteristici:
~ sa cunoasca toate sarcinile legate de desfasurarea actiunilor specifice activitatilor de personal
~ sa inteleaga si sa amplifice elementele strategiei resurselor umane
~ sa actioneze ca un consultant privind resursele umane pt alte compartimente din organizatie
- considerarea personalului organizatiei ca fiind capital uman, adica poseda abilitati, cunostinte, experienta ce au valoare economica, amplifica productivitatea.
K. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor
- rolurile manageriale si impart in urmatoarele categorii:
a) roluri interpersonale:
~ reprezentare
~ leader
~ contactor de persoane
b) roluri informationale:
~ monitor (controlor)
~ deseminator de informatii
~ purtator de cuvant
~ expert tehnic
c) roluri decizionale:
~ intreprinzator
~ alocator de resurse
~ negociator
- ierarhia rolurilor de manager variaza de la un sector de activitate la altul
- indiferent de rolurile pe care le au managerii americani se caracterizeaza prin varietatea abordarilor, fragmentarea zilei de munca, flexibilitate comportamentala de a asculta pe altii, stapanirea de sine in conditii de stres.
3. Preluari din managementul japonez
- cercurile de calitate care au influentat ascendentul calitati pe care produsele japozele il au fata de produse similare realizate in alte tari.
Prin cerc de calitate inseamna un grup de salariati constituit pe baza de voluntariat care se intalnesc periodic pt a examina probleme aparute la locurile lor de munca, a stabili cauzele si a formula sugestii de imbunatatire pe care le prezinta conducatorilor ierarhici directi, care sunt obligati sa comunice pozitia lor fata de propunerile facute
- gestiunea stocurilor in timp real (sustinute) care consta in dimensionarea stocurilor de materii prime, materiale, combustili, etc, in stransa corelatie cu necesitatile productiei. Nivelul stocurilor se mentine la minimum necesar fiind controlat permanent in functie de sumele furnizate.
