|
|
|
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
OBIECTIVE
Studierea acestei teme isi propune ca obiective
CUPRINS
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
1 Definire
2 Evolutia functiilor managementului
6.2 Motivarea
7 Functia de control - evaluare
8 Interdependenta si dinamica functiilor in procesul de management
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Functionarea oricarei firme in conditii de competitivitate si eficienta presupune desfasurarea unor activitati de conducere deosebit de complexa, variata in continut in functie de obiective, scopul urmarit, specificitate, etc. Ca atare, realizarea procesului de management presupune indeplinirea unor actiuni specifice, cu caracter omogen, grupate in functii care definesc rolul oricarui manager, indiferent de pozitia acestuia in sistemul de conducere al firmei.
Prin functiile managementului se intelege, astfel, acele activitati strict specializate, relativ omogene, complementare sau convergente prin care se realizeaza in fapt ansamblul procesului de conducere.
Cunoasterea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premiza majora pentru descifrarea continutului stiintei conducerii si a conducerii stiintifice, pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor de conducere.
Numite si atribute ale conducerii, functiile managementului au fost formulate prima data de H. Fayol care, analizand procesele de management, a indicat si a formulat cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.
Valabile si astazi, functiile managementului au urmatoarea semnificatie:
a prevedea - a scruta, a sonda viitorul intreprinderii si pe aceasta baza a decide obiectivele de realizat prin elaborarea de planuri si programe de actiune;
a organiza - a constitui organismul material si social al unei organizatii, sistem, etc;
a comanda - a face sa functioneze sistemul, a face personalul sa lucreze;
a coordona - a uni, a lega, a imbina, a armoniza toate actiunile si toate eforturile in vederea realizarii obiectivelor prevazute;
a controla - a veghea, a urmari ca totul sa se desfasoare in conformitate cu regulile stabilite si dispozitiile date.
Ulterior, alti specialisti au divizat procesul de management diferit, stabilind functii partial diferite. Astfel:
W. Duncan considera drept functii ale managementului: planificarea, organizarea, controlul si decizia;
H. B. Maynard numai: planificarea, executia, controlul;
V. Afanasiev: prevederea, organizarea, actionarea, coordonarea, controlul;
L. Kazmir preciza ca functii ale managementului: planificarea, organizarea, dirijarea si controlul.
Pe parcursul timpului, in exercitarea functiilor au intervenit o serie de mutatii. Astfel, in urma cu patru, cinci decenii, accentul se punea pe functiile de organizare si control, ca urmare a influentei mai reduse a procesului tehnico-stiintific si implicit a manifestarii cu mai putina pregnanta a schimbarilor. Ulterior, in intreprinderile moderne au avut loc schimbari in domeniul exercitarii acestor functii, in sensul ca accentul s-a pus pe exercitarea functiilor de prevedere, antrenare si organizare. In ultima vreme insa, coordonarea, se pare, cere un loc mai in fata.
Procesul de management, ca proces unitar, determina existenta unor trasaturi caracteristice functiilor manageriale. Dintre acestea pot fi subliniate urmatoarele:
Activitatile care alcatuiesc continutul functiilor managementului sunt specifice numai managerilor.
Functiile managementului se exercita in toate firmele, organizatiile, institutiile, etc, indiferent de profilul si dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenta procesului de management.
Fiecare functie este strans legata de precedenta, influentand activitatea celei care urmeaza imediat.
Functiile au o pondere diferita pe verticala ierarhiei, in sensul ca la nivelurile superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare, iar la cele inferioare functiile de coordonare si control.
Continutul si forma de manifestare a functiilor conducerii difera in fuctie de nivelul ierarhic la care se manifesta, de la un compartiment la altul. ??????
In prezent se accepta faptul ca esenta managementului firmei se poate defini si indeplini prin exercitarea urmatoarelor functii de catre sistemul de conducere, si anume:
- de previziune;
- de organizare;
- de coordonare;
- de antrenare;
- de control - evaluare - reglare.
Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca pe baza carora se stabilesc principalele obiective de atins ale firmei, actiunile ce urmeaza a fi intreprinse, resursele tehnice, materiale, financiare si umane necesare realizarii lor.
Previziunea reprezinta cea mai importanta functie a managementului deoarece prin aceasta se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul economico - social condus, precum si starea, comportarea si functionarea acestuia. Prin aceasta functie se realizeaza in fapt managementul previzional sau strategic al firmei.
Concret, previziunea reprezinta procesul prin care se stabilesc:
obiectivele arganizatiei si ale subsistemelor componente;
modalitatile de realizare a obiectivelor (in sensul optiunilor strategice sau tactice);
se dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi angajate in realizarea obiectivelor;
se stabilesc termenele intermediare sau finale de indeplinire a obiectivelor si implicit de derulare a modalitatilor de realizare preconizate.
Previziunea raspunde la intrebarile: ce trebuie si ce se poate realiza in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Exercitarea acestei functii cuprinde efectuarea a trei importante activitati microeconomice, si anume:
prognozarea, in urma careia se elaboreaza prognoze;
planificarea, al carei produs este planul, instrumentul destinat realizarii viitorului dorit si posibil;
programarea, care cuprinde detalierea in timp si spatiu a realizarii a ceea ce s-a planificat.
Sunt considerate a fi instrumente de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor economice, tehnice, etc.
Prognoza este rezultatul unei cercetari complexe prin intermediul careia se estimeaza starile probabile ale domeniului studiat, corespunzator ipotezelor luate in considerare si restrictiile care greveaza atingerea acestor stari. Ea furnizeaza factorilor de decizie solutii (variante) alternative cu caracter strategic, reprezentand cai posibile de urmat, fara a avea un caracter alternativ. Validitatea prognozei se verifica prin masura in care aceasta se transforma in prevederi de plan si care apoi se confirma pe masura realizarii planului.
Dupa domeniul pe care il abordeaza, prognozele se impart in:
prognoze sociale, care au ca obiect de studiu evolutia societatii in ansamblul ei;
prognoze economice, care se ocupa cu evolutia economiei (sectoriale, nationale sau mondiale);
prognoze tehnologice, care studiaza evolutia tehnologiilor si a produselor, fiind cea care ne intereseaza.
Parametrii care definesc prognozele sunt: orizontul de timp, gradul de detaliere, natura deciziei, costul si precizia.
1. Orizontul de timp este un factor de o deosebita importanta.
Exista prognoze pe termen scurt (1-5 ani), mediu (5-10 ani) si lung (10-30 ani). Alegerea orizontului se timp se face in functie de scopul urmarit. In general orizonturile de timp scurte si medii sunt preferate celor lungi deoarece, de multe ori viitorul ne intereseaza in cadrul unei perioade date de timp, iar alteori ca o succesiune de perioade mai scurte, asupra carora dorim informatii.
2. Gradul de detaliere este al doilea factor care va influenta alegerea studiului de prognoza. De exemplu, serviciul de Marketing va fi interesat de o detaliere mai amanuntita pe cand serviciul de Planificare Strategica nu pune o asemenea conditie. Pe de alta parte, cu cat se doreste o detaliere mai accentuata, cu atat durata prognozata este mai mica.
3. Natura deciziei ce trebuie luata pe baza studiului este un alt factor care defineste prognoza. Pentru un manager este important sa se evidentieze cat mai repede posibil momentul in care un proces isi schimba evolutia pentru a intervenii si a lua contramasuri sau pentru a se adapta schimbarii. Acest lucru presupune insa perioade mai scurte de prognozare.
Costul presupus de activitatea de prognoza este desigur un factor deloc neglijabil si care depinde mult de metoda aleasa. Intre factorii de cost care se iau cel mai des in consideratie sunt: costul de punere la pnct a metodei, costul de actualizare a metodei si a datelor, costul de realizare propriu-zisa a prognozei; costurile de comparare a rezultatelor cu cele ale altor metode.
5. Precizia depinde de scopul urmarit, de metoda aleasa si de orizontul de timp. Uneori o eroare de +/- 10% este mai mult decat satisfacatoare, alteori insa o eroare de +/- 5% poate duce la rezultate catastrofale. Orizontul de timp influneteaza intotdeauna la fel precizia: cu cat orizontul creste, cu atat precizia scade.
Prin intermediul planurilor se stabilesc obiectivele organizatiei si cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor. Planurile mai cuprind, de asemenea, mijloacele necesare realizarii obiectivelor, resursele financiare si umane, termenele de realizare, etc.
Gradul de detaliere al planurilor variaza invers cu orizontul de timp. Astfel, planurile curente sunt detaliate in totalitate, iar cele care se refera la perioade mai mari de timp (5ani) se rezuma doar la precizarea obiectivelor fundamentale ale firmei si a principalelor resurse aferente.
Planurile cu caracter obligatoriu reprezinta baza desfasurarii activitatilor incorporate. Tipul si structura unui plan depinde de obiectivul urmarit si de nivelul de management la care este abordat.
In procesul de management se utilizeaza cu precadere trei tipuri de planuri si anume:
planuri strategice;
planuri tactice;
planuri operative.
Planul strategic directioneaza evolutia firmei pe termen relativ lung (de ordinul anilor) si coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri care fac parte direct sau indirect din organizatie si care urmaresc sustinerea activitatii organizatiei in concordanta cu misiunea si obiectivele ei strategice.
Elaborarea planurilor strategice constituie un proces complex in care sunt antrenati managerii de la toate nivelurile ierarhice si presupune identificarea alternativelor strategice, alegerea si implementarea strategiilor.
Planurile tactice constituie particularozari ale planului strategic la nivel tactic pe principalele arii ale activitatii de management din organizatia respectiva. Prin ele se detaliaza si se concretizeaza obiectivele specifice, se precizeaza principalele sarcini si responsabilitati pentru indeplinirea acestora. Planurile tactice sunt elaborare pe termen mai scurt decat planul strategic (de regula un an).
Planurile operative constituie instrumente efective si imediate de desfasurare a activitatii unui manager in vederea indeplinirii responsabilitatilor ce-i revin. Planurile imbraca doua forme: planurile individuale (ce apartin fiecarui manager) si respectiv, programe de actiune.
Cuprind un complex de obiective concrete, proceduri de urmat, reguli concret repartizate, resurse de utilizat si alte elemente necesare efectuarii unei actiuni date. Altfel spus, un program este un plan cuprinzator ce coordoneaza un set de activitati necesare realizarii unui anumit obiectiv.
Programele cuprind, de regula, previzionari referitoare la activitatile de fabricatie si aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatile de produs sau materie prima pe formatiuni de munca si executanti, la nivel de saptamana, zi, schimb, ora, etc.
Caracteristicile programelor sunt urmatoarele:
au un grad ridicat de certitudine comparativ cu planul;
elementele cuprinse in program sunt obligatorii;
prezinta in mod detaliat lucrarile ce urmeaza a se executa;
au un orizont redus de timp (o decada, o saptamana, o zi, o ora).
Organizarea cuprinde procesul de stabilire si adaptare a structurii firmei la cerintele impuse de modalitatile de indeplinire a obiectivelor sale.
Organizarea urmareste armonizarea modurilor de utilizare a resurselor naturale si informationale, transpunerea in practica a strategiilor si tehnologiilor in asa fel incat ansamblul proceselor de munca fizica si intelectuala din cadrul firmei sa se desfasoare cu maxima eficienta.
Functia de organizare a managementului desemneaza ansamblul activitatilor prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (miscari, timp, operatii, lucrari, sarcini, etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatiuni de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.
Deci, functia de organizare raspunde la intrebarea: "Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?" Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod direct, materiale si financiare la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau.
Activitatea de organizare are dublu caracter:
ca functie a managementului;
ca domeniu de activitate de sine statator.
Cele doua activitati nu se exclud, ci dimpotriva sunt complementare.
Ca functie a managementului, organizarea presupune urmatoarele actiuni:
Cerintele functiei de organizare sunt:
Ø dinamism continuu, in scopul asigurarii flexibilitatii firmei, a adaptarii permanente a tuturor elementelor la schimbarile ce se produc in interiorul si in afara ei;
Ø identificarea solutiilor optime prin luarea in considerare a toturor interconditionarilor.
Ca domeniu de sine statator, activitatea de organizare prezinta doua dimensiuni:
organizarea de ansamblu a firmei, concretizata in elaborarea de structuri si metode de actiune, adaptarea si exploatarea efectiva a acestora in vederea functionarii sistemului de management (cu prioriate a structurii organizatorice si a sistemului informational);
organizarea componetelor procesuale si structurare ale firmei (organizarea compartimentelor operationale si a activitatilor ce se desfasoara in cadrul acestora).
Intre management si organizare este o stransa legatura. Daca organizarea creaza structurile, formele de subordonare pe baza carora se infaptuieste diviziunea muncii, se determina si se coordoneaza activitatea lor catre indeplinirea scopului propus, a organiza managementul inseamna a crea aparatul de conducere care, pe baza unor atributii bine precizate si inzestrate cu mijloacele necesare executarii lor, sa poata asigura functionarea firmei in bune conditii.
Raportul dintre management si organizare este ca cel de la intreg la parte; managementul este fenomenul primar, iar organizarea cel secundar.
Managementul are un continut mai larg decat organizarea pe care o cuprinde in sfera sa de preocupari.
La firmele industriale mici, fara o complexitate deosebita in activitatea lor, functia de organizare si organizarea ca activitate se suprapun. La firmele moderne de complexitate medie si mare, elaborarea structurilor, a procedurilor de actiune se constituie intr-o profesiune de sine statatoare - aceea de organizare; managerii au doar sarcina sa-si insuseasca structura si apoi sa aplice metodele de conducere pe care le doresc pentru obtinerea rezultatelor dorite.
Eficienta este determinata de masura in care fiecarui compartiment ii sunt clare atributiile care ii revin, raporturile de subordonare si coordonare; aceasta implica asigurarea functionarii ireprosabile a tuturor sectoarelor de activitate, amplificand capacitatea de actiune si modul in care trebuie sa se desfasoare activitatea fiecarui grup de munca.
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza procesele si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cazul previziunilor si al sistemului organizatoric stabilit.
Se poate spune ca activitatea de coordonare este o "organizare in dinamica" a carei necesitate rezulta in principiu din:
dinamismul firmei si al mediului inconjurator, imposibil de reflectat in totalitate in sistemul organizatoric si in planurile si programele de activitate;
complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si a subsistemelor firmei ce reclama un "feed back" operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.
Cerintele realizarii eficiente a aceste functii sunt urmatoarele:
existenta unei comunicari adecvate, atat la nivelul intregii firme cat si al fiecarui compartiment;
esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, in functie de implicatiile deciziilor si de volumul infirmatiilor necesare fundamentarilor;
promovarea delegarii autoritatii si responsabilitatii;
o atenta si judicioasa selectare si pregatire a persoanlului.
Principalele trasaturi ale coordonarii sunt:
Este functia managementului mai putin formalizata, care depinde intr-o masura importanta de latura umana a potentialului managerial, cu efecte dificil de evaluat;
Coordonarea este determinata de conditiile mediului, aflat in continua schimbare.
Punerea in aplicare a coordonarii presupune :
determinarea riguroasa a atributiilor, competentelor si raspunderii fiecarui salariat;
stabilirea sistemului de comunicatii adecvat;
precizarea standardelor de performanta ale persoanlului;
precizarea modului de compensare a perturbatiilor.
Realizarea coordonarii are loc prin discutii bilaterale, dezbateri in grup, care implica un proces de comunicare concomitenta intre un conducator si mai multi subordonati, iar uneori constituirea unei echipe care sa sprijine managerul in exercitarea coordonarii.
Coordonarea se exercita in cadrul fiecarei firme potrivit structurilor organizatorice, capacitatii si naturii activitatilor, a produselor si serviciilor obtinute. Exercitarea in bune conditii a functiei de coordonare determina in randul salariatilor firmei siguranta, incredere in fortele proprii, precizie si fermitate.
La infaptuirea coordonarii contribuie desfasurarea mai multor activitati specifice, precum:
Armonizarea intre oameni, intre diverse activitati care se afla in stransa legatura cu proportionalitatea, cu fluxurile, evitand astfel stagnarile, opririle, masurile contradictorii.
Proportionalitatea, adica stabilirea proportiilor intre componentele unei activitati umane in dinamica ei, in concordanta cu nevoile tehnologice, cu cerintele pietei.
Echilibrarea care reprezinta actiunea de aducere a sistemului la starea de echilibru, actionand in special asupra factorilor pe care managerii ii considera ca au actionat perturbator asupra echilibrului.
Corelatia presupune stabilirea unor raporturi constante intre scop (obiective), mijloace (resurse) si criteri de evaluare.
Colaborarea reprezinta coordonarea participarii alaturi de altii la realizarea unei actiuni sau lucrari care se efctueaza in comun. Aceasta inseamna colaborarea permanenta cu si intre oameni, cu certitudinea ca valorile individuale sunt judicios apreciate.
Cooperarea semnifica conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru realizarea unor probleme complexe.
Coeziunea exprima raportul de imbinare, solidaritate si unitate intre membrii unei echipe, ceea ce face ca acel colectiv sa functioneze ca o unitate coerenta cu relatii de sine statatoare. Liantul care realizeaza aceasta coeziune este increderea in manager, in obiectivele firmei si in oameni. Prin aceasta se asigura echilibrul si solidaritatea intregii organizatii si intre activitatile si grupurile umane din diferite compartimente. Calea principala de realizare a coeziunii este instituirea unor relatii caracterizate pe incredere, respect, ajutor reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic, realizarea obiectivului propus.
Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie activ la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate, luand in considerare factorii care-i motiveaza.
In cadrul functiei de antrenare se distig: comanda si motivarea.
Reprezinta manifestarea acelei multimi de actiuni prin care se transmit executantilor sarcinile si responsabilitatile ce le revin, o data cu activitatile ce trebuie realizate intr-o perioada data.
In acceptiunea curenta, comanda inseamna a indica, a cere colaboratorilor ca o anumita actiune sa fie executata. Comanda se afla in centrul procesului de management pentru ca esenta sa consta in declansarea actiunii, decizia fiind principalul produs al managementului; urmata de responsabilitatea aplicarii acesteia. De asemenea, comanda este legata nemijlocit de mobilizarea executantilor, de metodele si tehnicile prin care acestia sunt antrenati in procesul muncii.
Scopul comenzii este punerea in aplicare a deciziilor luate, iar rolul este acela de a antrena pe angajati la infaptuirea celor hotarate printr-o intelegere. Mecanismul esentei atributului comenzii consta nu atat in a le spune executantilor ce au de facut si cum isi pot indeplini atributiile si sarcinile, cat mai ales crearea atmosferei in care fiecare sa se convinga ferm ca aceste atributii si sarcini sunt ale sale si ca este obligatoriu a fi cat mai bine si rapid efectuate.
Principalele trasaturi ale comenzii sunt:
1. Raspunde la intrebarile: "ce trebuie facut? deci ce sarcini revin intr-o etapa fiecarei persoane pentru a indeplini obiectivele. "cum trebuie facut?" si "cand trebuie facut?", deci termenul la care trebuiesc indeplinite sarcinile incredintate.
2. Comanda se exercita de manageri si cu ajutorul principalilor lor colaboratori, se caracterizeaza prin spiritul de echipa, introducand legaturi trainice intre angajati si firma;
3. Nu are tehnici speciale;
4. Prin comanda prevederea devine realitate, structura organizatorica , un mecanism care functioneaza, iar functia de control o actiune cu un scop bine definit;
Un rol deosebit in realizarea procesului de comanda il are stilul de munca al managerilor, promovarea de catre acestia a unui stil democratic de management.
Realizarea antrenarii prin intermediul comenzii presupune:
formularea unor dispozitii (ordine) simple si directe care sa se caracterizeze prin finalitate;
ordinele sa nu depaseasca competenta subordonatilor sau capacitatea lor de executie;
instituirea unei discipline reale de munca;
imbinarea corecta a situatiei de stimulare materiala si morala cu cel al raspunderii in indeplinirea sarcinilor.
6.2 Motivarea
Reprezinta modalitatea prin care se coreleaza satisfacerea necesitatilor si intereselor individuale ale salariatilor cu realizarea obiectivelor firmei.
Problema principala in domeniul motivarii este urmatoarea: cum poate fi antrenata intreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maxima eficienta a obiectivelor firmei. Raspunsul la care s-a ajuns pentru a antrena un om la o actiune pe care s-o duca la bun sfarsit in conditii optime este modalitatea de identificare a indeplinirii muncii incredintate lui cu satisfacerea uneia dintre nevoile sale; stiind ca exista mai multe feluri de nevoi si ca satisfacerea lor motiveaza in mod diferit perfectionarea in munca si obtinerea rezultatelor. In acest sens, studiile de teorie a motivatiei au fost indreptate spre cunoasterea nevoilor oamenilor care muncesc intr-o organizatie, specializarea lor si determinarea influentei satisfacerii acestora asupra antrenarii personalului la realizarea obiectivelor propuse.
Caracteristic conducerii stiintifice este conceperea motivarii pe baza asa-ziselor scari motivationale care prezinta interes pentru salariati, in functie de necesitatea acestora, ordonate in functie de succesiunea considerata optima. Sunt avute in vedere urmatoarele categorii de necesitati:
Ø fiziologice
Ø de securitate si siguranta
Ø contacte umane si afiliere la grup
Ø statutul social si autorealizare
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii sa intruneasca simultan urmatoarele caracteristici:
sa fie complex, in sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale, cat si a celor morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati: endrogeni si exogeni;
sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv de munca;
sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului in stransa corelatie cu aportul sau.
Functia de control - evaluare poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, a subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.
Aceasta functie raspunde la intrebarea: "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?"
Functia de control-evaluare presupune verificarea permanenta si completa a modului in care se desfasoara diferitele activitati in raport cu programele fixate, evidentierea abaterilor ce apar si luarea unor masuri corective.
In calitate de functie a managementului, controlul si evaluarea cuprind patru faze:
Pentru a fi eficient, procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, sa nu se limiteze la perioada de incheiere a planului - ani, trimestru, luna, saptamana, etc.
O evaluare eficace se efectueaza pe intreg parcursul perioadelor de indeplinire a obiectivelor planificate, cu o mare intensitate asupra punctelor strategice si in perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.
Indeplinirea in conditii optime a functiei control-evaluare presupune:
In functie de momentul exercitarii actiunilor de control-evaluare pot fi preventive, operative, postoperative. In opinia noastra controlul trebuie sa aiba uin caracter preventiv, corectiv, punand accentul pe analiza cauzelor abaterilor si pe luarea acelor masuri care sa conduca la evitarea aparitiei pe viitor a unor astfel de abateri de la programele stabilite.
Eficienta controlului depinde atat de asigurarea conditiilor tehnico-organizatorice, cat si de respectarea urmatoarelor etape in infaptuirea propriu-zisa a lui:
precizarea standardelor de performanta, a normelor si altor obiective cerute etc. in raport cu care urmeaza a se efectua controlul;
masurarea rezultatelor din activitatea fiecarei unitati controlate;
determinarea abaterilor de la normele de referinta stabilite;
interpretarea abaterilor respective, a efectelor directe si indirecte ale acestora, precum si explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri;
formularea de aprecieri si stabilirea masurilor de reglare a activitatilor controlate;
adaptarea masurilor corective (de reglare) ce urmeaza a fi implementate pentru a elimina disfunctionalitatile aparute sau pentru a evita aparitia altor abateri; masuri ce vor trebui sa formeze obiectul diferitelor activitati viitoare ale sistemului de management.
Indiferent de orizontul de timp la care se refera actul managerial, functia de control-evaluare are un rol multiplu, si anume: de constatare, de prevedere, de evaluare si diagnosticare, de reglare, de reglementare, de educatie si crestere a competentei si responsabilitatii angajatilor.
Ansamblul functiilor managementului dau continutul procesului de management care se exercita in toate sistemele social-economice. In consecinta, functiile managementului nu trebuie privite ca entitati distincte, intre ele exista o interconditionare reciproca, Figura 1. aceasta decurge in primul rand din caracterul lui complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.
Fig 1 Interdependentele dintre functiile managementului
Procesul de management, implicit exercitarea functiilor managementului in cadrul organizatiilor variaza prin prisma intensitatii, atat pe verticala sistemului de management, cat si in timp.
Amploarea procesului de management, Figura 2, creste pe masura ce se trece la un nivel ierarhic superior si invers. Ca urmare, functiile managementului se exercita cu intensitati maxime la varful ierarhiei si cu intensitati minime la baza. Totodata, intensitatea cu care se exercita fiecare functie a managementului difera de la un nivel ierarhic la altul. Spre exemplu, functia de prevedere se exercita cu intensitate maxima la nivelul superior al managementului, in timp ce functia de organizare se exercita cu intensitate maxima la nivelul mediu.
Figura 2 Variatia amplorii procesului de management in functie de nivelul ierarhic
Intensitati maxime in exercitarea
functiilor managementului se inregistreaza la inceputul unei perioade
(saptamana, luna, trimestru, semestru, an). La fel se poate face o diferentiere
intre functiile managementului prin prisma intensitatii cu care acestea se
exercita in timp. Astfel, in decursul anului,
functia de organizare se mentine la un
nivel mai ridicat decat cea de previziune, ca reflectare a intensitatii
participarii organizarii la realizarea obiectivelor previzionate.
Functia de coordonare prezinta o intensitate mai mica la inceputul si la sfarsitul perioadelor de activitate, atunci cand eforturile se concentreaza cu prioritate asupra previziunilor si asigurarii pregatirii organizatorice. Odata definitivate aceste actiuni, are loc o intensificare a functiei de coordonare.
Procesul de management, in raport cu modul in care sunt concepute si exercitate functiile sale, se realizeaza in trei faze, si anume:
faza previzionala;
faza de operationalizare;
faza de evaluare.
Faza previzionala, Figura 3, se caracterizeaza prin preponderenta functiei de previziune, dar si prin exercitarea intr-o masura mai mica sau mai mare a celorlalte functii ale managementului. Aceasta faza este axata pe anticiparea de directii de dezvoltare, de modalitati, metode, solutii organizatorice, motivationale si de evaluare, corespunzator evolutiei predeterminate a firmei respective.
Fazei previzionale ii corespunde managementul strategic, care se concentreaza asupra stabilirii de obiective fundamentale si derivate, luarii de decizii strategice si tactice corespunzatoare.
Caracteristica esentiala a manage-mentului strategic consta in faptul ca opereaza cu perioade de timp mai mult sau mai putin lungi (1-5 ani, semestru, trimestru) si are drept scop sa realizeze legaturile firmei cu exteriorul (alte firme), facand abstractie de aspectele curente din interior. Prin caracterul sau sintetic, urmareste sa stabileasca obiectivele generale (fundamentale) si derivate ale firmei.
In faza de operationalizare, Figura 4, sunt preponderente functiile de organizare, coordonare si antrenare a factorului uman la realizarea obiectivelor cuprinse in prognozele, planurile si programele firmei. Acestei faze ii corespunde managementul functional - operational in care predomina adoptarea si implementarea de decizii tactice si curente, majoritatea referitoare la activitatile concrete de executie.
Managementul functional - operational utilizeaza perioade mai scurte de timp (trimestru, luna, decada, saptamana, zi, schimb), tine seama de cerintele de detaliu ale proceselor de executie si de management. Prin managementul operational, obiectivele generale si derivate sunt detaliate in obiective specifice si obiective individuale.
Figura 4 Variatia functiilor managementului in faza operationala
Managementul functional - operational utilizeaza perioade mai scurte de timp (trimestru, luna, decada, saptamana, zi, schimb), tine seama de cerintele de detaliu ale proceselor de executie si de management. Prin managementul operational, obiectivele generale si derivate sunt detaliate in obiective specifice si obiective individuale.
Figura 5. Variatia functiilor managementului in faza finala
Faza de evaluare a rezultatelor, Figura 5., denumita si faza finala se caracterizeaza prin preponderenta exercitarii functiei de control - evaluare atat asupra obiectivelor si deciziilor stabilite in faza previzionala, cat si a celor din faza de operationalizare, mai ales.
In aceasta faza, pe baza unui sir de verificari si evaluari a deciziilor adoptate, a realizarilor obtinute se introduc corectiile impuse de schimbarile produse in componentele mediului ambiant. Fazei finale ii corespunde managementul postoperational si are un puternic caracter constatativ. Aceasta faza incheie un proces de management si pregateste conditiile pentru abordarea unui nou proces.
Figura 6. Sistemul procesului de management
Sistemul procesului de management, Figura 6, reprezentat printr-o multitudine de variabile (de intrare, de comenda, diverse perturbatii, de iesire), evidentiaza existenta unor legaturi atat externe cat si interne intre functii. In ceea ce priveste legaturile interne, acestea sunt deosebit de puternice intre faza de operationalizare si faza finala. Schimbul intens, reciproc si permanent de informatii intre cele doua faze a impus in practica un cadru organizatoric comun, iar tipurile de management functional - operational si postoperational s-au "topit" intr-unul singur, si anume managementul operativ.
functie manageriala
functie de previziune
functie de organizare
functie de coordonare
functie de antrenare
functie de control - evaluare
1. Care sunt functiile managementului?
2. Care sunt elementele comune functiilor managementului?
3. Ce este previziunea si in ce se reflecta rezultatele sale?
4. In ce consta functia de organizare si care sunt componentele sale?
5. Care sunt factorii care determina dinamismul si amploarea functiei de organizare?
6. In ce consta coordonarea, ca functie a managementului?
7. In ce consta functia de antrenare? De ce motivarea reprezinta fundamentul antrenarii?
8. Definiti functia de evaluare - control si aratati care sunt fazele din care se compune?
9. Precizati in ce consta interdependenta si dinamica functiilor managementului
1. Barbulescu, C. (coord.), Economia si gestiunea intreprinderii, Ed. ASE, Bucuresti, 1995;
2. Constantinescu, D., A., Management, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1998;
3. Gavrila, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2002;
4. Mercidiu, V., (coord.), Management comercial, Ed. Economica, Bucuresti, 1998;
5. Neagu, C., Managementul firmei, ???? Ed. Tritonic, Bucuresti, 2004;
6. Nica, P.,C., Managementul firmei, Ed. Condor, 1994;
7. Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;
8. Rusu, C., Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1996.
