Proiectul - Conceptul de proiect, Ciclul de viata al unui proiect, studiu de caz

Proiectul

1.1.Conceptul de proiect

Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica, compusa dintr-o succesiune 1ogica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avand constrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

In  anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare caracteristicile proiectului se definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului.

Un proiect individual poate face parte dintr-o structura de proiecte mai ampla.

Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui in activitati dupa metoda ,,Work Break­down Structure" (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza in multimi logice ,.Subprograme / Pachete de lucru" (Work Package WPI) cu subdiviziunea fiecaruia in "Activitati / Faze" (F_ik) (Task T_ik).

Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:

rol bine determinat;

consuma resurse fizice si umane in timp bine determinat;

un moment de inceput si un moment de incheiere.

Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii care se creeaza doar pe durata existentei proiectului. Organizatia nou creata se numeste "consortiu". Performanta consortiului se masoara in functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta in cadrul consortiului este viteza cu care angajatii consortiului isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi solutiile la realizarea obiectivelor proiectului.

O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.

Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale in scopul realizarii obiectivelor.

Membrii consortiu1ui fac parte din organizatii de tip societati, intreprinderi ele. bine definite.

Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza in jurul proiectelor.

Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare, necesitati unei piete profitabile de tip dinamic. Astfel, se poate presupune ca un produs rezultat al unui proiect se poate concepe in Uniunea Europeana, se produce in Asia si se vinde in SUA prin    e-commerce.

In cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate / organizatie, aceasta trebuie sa aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.

Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale in care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a resurselor.

Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar in cadrul unor proiecte cu consortii in care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite.

Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind inlocuita cu o retea de puncte nodale, intre care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns in favoarea eficientei si a calitati pentru un anumit obiectiv.

1. Ciclul de viata al unui proiect

Propunerea si lansarea unui proiect necesita, inainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata, tinand cont de mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate.

Realizarea unui proiect impune in primul rand o interactiune corecta intre parametrii tehnico-economici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avuta in vedere o buna analiza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante in timpul derularii proiectului.

Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu .realizarea plopiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.

Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.

Variante de realizare ale proiectului

In cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului in subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la inceput, in fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului in activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin in numar de trei si anume.

varianta normala;

varianta de risc;

varianta de retragere si relansare.

Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect

Tinand cont de ciclul de viata al unui proiect, se au in vedere urmatoarele metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect:

a)     studiu de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea cat mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valori calitative si cantitative)

b)     conceptia si dezvoltarea ce cuprind:

alocarea parametrilor de baza ai produsului ( efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum..) avand ca obiectiv verificarea si impartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente);

simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;

simulari si calcule de fiabilitate;

simulari si calcule ale costului global al proiectului;

c)     productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite;

d)     comercializarea ce cuprinde vanzarea, distributia si instalarea produsului;

e)     utilizarea ale carei obiective sunt:

masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulati si calculati in faza de conceptie si dezvoltare;

masura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele si pachetele de lucru, activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:

1.     Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite intr-o perioada bine definita. Activitatile sunt / pot fi in interdependenta;

2.     Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si caracterizeaza evolutia in timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri;

3.     Evenimentul este un moment in timpul caruia proiectul este oprit voluntar. Intreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta in raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:

sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic;

sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprire Proiectului, in functie de rezultatele obtinute in legatura cu:

o      directia impusa de proiect;

o      precizia fata de aceasta directie, tinand cont de faza de avansare;

o      studiul necesar prevenirii prospective;

o      realizarea conform obiectivului stabilit;

o      studiul necesar prevenirii active;

auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa in conformitate cu manualele si procedurile luate ca referinta.

1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului

Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

1. Identificare , Analiza, Formulare;
2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare finala.

1.     Identificare, Analiza, Formulare

Cuprinde urmatoarele:

Stabilirea obiectivelor generale;

Analiza situatiei existente;

Identificarea necesitatilor;

Analiza necesitatilor;

Stabilirea prioritatii acestor necesitati;

Decizia in privinta oportunitatii proiectului;

Definirea idei proiectului;

Consultarea cu potentialii beneficiari;

2.     Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmatoarele

Specificarea obiectivelor si rezultatelor;

Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

Distributia proiectului pe activitati;

Conceperea formulei finale si planificarea proiectului.

3.     Implementare, Monitorizare, Raportare

Cuprinde urmatoarele:

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;

Marketingul proiectului - comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:

o      asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementarii proiectului;

o      furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia;

o      adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilor beneficiari;

Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator);

Identificarea problemelor;

Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, in cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

4.     Evaluare finala

Cuprinde urmatoarele:

Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);

Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei castigate;

Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestora in functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat);

Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.

2.1.4      Studiul de caz privind ciclul de viata al proiectului

STUDIU DE CAZ 1

Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da suficiente informatii privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuie redefinite si replanificate.

STUDIU DE CAZ 2

Ciclul de viata al proiectului cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echipa de lucru si conducere speciala pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.

STUDIU DE CAZ 3

Ciclul de viata al proiectului atunci cand definirea si planificarea pot fi facute in mod rapid, iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.

1.5. Elaborarea propunerii de proiect

Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, consortiul fiind constituit, urmeaza atribuirea rolului participantilor consortiului: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant.

Pentru inceperea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare a propunerii de proiect care impune urmatoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sa cuprinda urmatoarele capitole importante:

A.l) titlul proiectului;

A.2) acronim proiect;

A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;

A.4) durata proiectului;

A.5) programul / domeniul in care se inscrie proiectul;

A.6) motivarea proiectului;

A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national international;

A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la randul lor alte sub-obiective secundare;

A.9) activitatile de desfasurat in cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului;

A.10) rezultatele care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului;

A.l1) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;

A.12) eficienta economica care se prevede a fi obtinuta ca unare a realizarii proiectului aplicarii rezultatelor proiectului;

A.13) impactul social care se prevede a fi obtinut ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii)

A.14) Impactul ecologic (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica)

B. Organigrama proiectului

Organigrama proiectului trebuie sa defineasca intr-un mod concis si sintetic, sub forma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina.

C. Membrii consortiului preliminar - fiecare partener cu posibile pozitii in cadrul consortiului si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL, persoana de contact etc.; o singura. pagina.

D. Intalnirile de lucru in cadrul etapei de elaborare a proiectului si in timpul desfasurarii proiectului

Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie sa desfasoare de principiu intalniri saptamanale sau ori de cate ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste intalniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). In cadrul acestor intalniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza indeplinirii sarcinilor respectiv: repartizarea de noi sarcini pana la intalnirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizat

Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta in tematica pe care o abordeaza proiectul cat si in management de proiect.

Finantarea proiectului se va face atat cu fonduri externe din partea finantatorului cat si cu fonduri din autofinantare.

Proiectul trebuie sa fie castigator in cadrul competitiei la care participa, pentru acordarea finantarii externe corespunzatoare.

Rolurile participantilor in consortiul de parteneri:

COORDONATOR (CO).- realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ, .management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si inainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul asupra transferurilor intre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);

CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul la ( semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe intreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, in cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;

CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizata in mod specific in anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;

SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5-10% din buget nu se mentioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), indeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata.

Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum urmeaza:

a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare parter pe baza ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare contin:

A0 - informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;

Al - informatii administrative privind coordonatorul proiectului;

A2 - rezumatul propunerii -obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii (max. 000 caractere), rezultate asteptate si repere in contextul obiectivelor programului de, lucru (max. 500 caractere);

A3  -profilul fiecarui participant -1 formular pentru fiecare participant, inclusiv 'cod participant", se accepta semnaturi in copie -fax;

A4 - scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare partener.

b) Formularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus si contin descrierea tehnico-stiintifica. a proiectului. Partea B este anonima -nici o referinta privind numele participantilor -, se folosesc numai codurile participantilor date in A3. Aceasta parte este specifica fiecarui program tematic. Contin urmatoarele:

B 1 - pagina titlu;

B2 - pagina de continut a formularului B;

B3 - rezumat - prezentare clara si succinta a propunerii tinand cont de criteriile de evaluare), similar cu .A3 , dar anonim - maxim 2 pagini/4.000 caractere;

B4 - obiectivele tehnico-stiintifice si inovare - max. 4 pagini;

B5 - planul de lucru - max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute in anexe -

-distributia pachetelor de lucru in cadrul proiectului

-organigrama de dependenta. a proiectului (grafic PERT)

-programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT)

-structura de management a proiectului

-analiza subprogramelor/pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagina.

-analiza subprogramului / pachetului de lucru 'Managementul Proiectului', prezentat pe 1 pagina

Fiecare Subprogram / 'Pachet de lucru' (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele caracteristici:

n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn),

1. Definirea

Conducatorul subprogramului / pachetului de lucru

3. Obiective

4. Descrierea Activitatilor / Fazelor

n.1. Activitate / Faza Nr.n1

n.l.1. Intrari in activitatea / faza respectiva

n.l. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor

n.l.3. Activitati desfasurate in activitatea / faza respectiva

n.l.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazei

a) Perioada de derulare: de la luna 'Ki' la luna 'Kj'

b) Durata: (j-i) luni

c)     Efortul total: ,,P" Om / Luna

d)     Parteneri inc1usi in activitate

e)     Activitati caracteristice partenerilor

f)      Efortul caracteristic de om / Luna

g)     Raportarile ,,R.n. l."

Tipu1 (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.)

Nivelul de raspandire: Confidential; Restrictiv; Public

Timpul necesar T" luni

Titlul

Continutul

Responsabil

n.1.5.Iesirile catre Activitatea / Faza n_ij ;Activitatea / Faza m_l; WPn_i+1; WPn_i+

Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WT) ,,Managementul Proiectului" urmatorul;

1.     Capacitatea de management a Coordonatorului

2.     Organizarea si structura de management a proiectului

3.     Metodologia folosita

4.     Estimarile contributiiilor tehnice

5.     Comitetul de decizie

6.     Rezolvarea conflictelor

7.     Conducatorii de subprograme / pachete de lucru

8.     Urmarirea activitatilor

9.     Evaluarea activitatilor

Strategia de evaluare

Criterii pentru evaluarea succesului proiectului

Strategia de diseminare

Descrierea produsului de diseminat

Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si finantatorul

Avantajele produsului obtinut

Exploatarea rezultatelor

Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului

Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri

10.       Metode de monitorizare si raportare

11.       Activitatile Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare integrata perfect in proiect.

c) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima.

Partea C contine:

C1 - pagina titlu

C2 - pagina de continut a formularului C;

C3 - contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;

C4 - valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face parte consortiul si finantatorul;

C5 - contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul si finantatorul, 3 pag.;

C6 - dezvoltarea economica si perspectivele tehnico-stiintifice, max. 3 pag.;

C7 - consortiul;

C8 - management:

C9 - proiecte corelate, participarea propunerii in alte programe, 1 pag.

Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz in parte.

De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor consortiului.

Costuri eligibile pentru proiecte:

Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuieli specifice proiectului.

Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, inchirieri, apa, energie electrica, asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asistenta ele.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.

Costuri neeligibile Peru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vanzare, reclame, dobanzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.

Ca urmare, se poate prezenta in Fig. 1. o schema de principiu privind planificarea proiectului.

In cadrul fiecarui proiect se gaseste in mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor activitatilor asa cum este dat in Fig.

Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitatilor proiectului (Fig. 3.) si PERT de dependenta dintre activitatile proiectului (Fig. 4.) care pot fi realizate utilizand unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Proiect Management sau PRIMAVERA Proiect Management obtinand schemele GANT (Fig. 5.) si PERT (Fig. 6).

Figura  Distributia subproiectelor si activitatilor in cadrul unui proiect (model demonstrativ)

Figura 3. Grafic GANT de planificare a activitatilor proiectului (model demonstrativ).

(luna "0" se considera de pregatire a activitatilor proiectului care va incepe efectiv cu luna "1")

Nota: model demonstrativ

SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului

SP 6 = subproiecte privind managementul proiectului

Figura 4. Organigrama de dependenta a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ)

Figura 5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)

In cadrul proiectului se va gasi exemplificarea structuri de management conform Figurii 7.

Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopul, rezultatelor si activitatii este data conform matricei logice a proiectului ca in Tabelul 8.

Tabelul 8. matricea logica a proiectului

Management

1. Caracterizare management

Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii.

Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune, organizare, directionare, coordonare si control in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor economice si politico-sociale.

Managementul are drept scop realizarea planului si obiectivelor de performanta a unei structuri organizatorice sau proiect prin modificarea si punerea tuturor resurselor umane, intelectuale si fizice, cat si a celor materiale in serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.

Managementul studiaza procesele de management si relatiile de management in vederea descoperirii de principii si legitati care le guverneaza si a conceperii de instrumente manageriale care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Functiile managementului

Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate / organizatie) si are urmatoarele functii/caracteristici:

1) Previziune - determina starea viitoare a sistemului

Componente:

a)     prognoza - studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului

b)     strategie - ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat

c)     planificare - elaborarea unui plan de actiune

2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului

Componente:

a)     structura un sistem de elemente

b)     proces succesiune de activitati

3) Directionare reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului

Componente:

a)     antrenarea insusirea unor operatii specifice

b)     motivare crearea dorintei de actiune

c)     comanda ordinul ce declanseaza actiunea

4) Coordonare reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare

Componente:

a)     armonizare eliminarea contradictiilor

b)     sincronizare pastrarea ritmului

c)     echilibrare gasirea unor noi proportii

5) Control reprezinta stadiul rea1izarii obiectivelor

Componente:

a)     preventiv identificarea unor simptome in cadrul procesului

b)     operativ realizarea obiectivelor

c)     audit un control indirect asupra obiectivelor societatii

6) Evaluare a activitatilor desfasurate in raport cu obiectivele stabilite initial

Componente:

a)     masurarea realizarilor

b)     compararea realizarilor cu obiectivele initiale

c)     determinarea cauzelor perturbatoare

d)     efectuarea corecturilor pentru indepartarea cauzelor negative

Functia trebuie sa aiba un caracter corectiv, dar cu o masura cat mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescuta.

Managementul unei organizatii

Avand in vedere ca societatile / organizatiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitatile desfasurate in timpul derularii unui proiect in cadrul unei societati / organizatii se pot caracteriza ca procese de munca.

Procesele de munca se realizeaza in orice societate / organizatie in care sunt angajati factori de productie, materiali si nemateriali. In functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca sunt:

a.     procese de executie

b.     procese de management

a. Procesele de executie sunt caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice produse, servicii, informatii, lucrari ele., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii / organizatiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante in economia unei societati comerciale sau regiei autonome.

b. Procesele de management sunt cele mai importante intrucat orienteaza si fac derularea proceselor de executie. Constau in actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul, evaluarea activitatilor.

Acestea impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al managementului.

Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a societatii / Organizatiei.

Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica, motivationala ele. si din relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in special de managerii individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societatii.

Modernizarea managementului societatii se concretizeaza in principal prin modificarea parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si al componentelor sale, astfel incat valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva in sens pozitiv.

Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, in cadrul unei societati mari se pot pune in vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dupa cum urmeaza:

sistem de management al calitatii

sistem de management de mediu

sistem de management al riscului

sistem de management al sanatatii si securitatii ele.

Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat in cadrul unor sisteme integrate se pot pune in evidenta sisteme de management integrate, incluzand cel mai adesea managementul calitatii si managementul de mediu.

Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile, procedurile si resursele pentru elaborarea, punerea in practica, realizarea, monitorizarea si mentinerea politici de mediu.

Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management si componentelor acestuia.

Modernizarea managementului trebuie sa constituie o preocupare majora a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale societatii la diverse nivele organizatorice. O data efectuate aceste perfectionari este necesara intretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate astfel incat managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficientei economico-sociale.

Componentele sistemului de management

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale:

a)     subsistemul metodologic

b)     subsistemul decizional

c)     subsistemul informational

d)     subsistemul organizatoric

Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele.

a) Subsistemul metodologic

Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.

b) Subsistemul decizional

Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsisteme1or sale precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.

c) Subsistemul informational

Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initieri de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a bazei de date si informatii existenta la nivelul societatii.

d) Subsistemul organizatoric

Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea for­mala, data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare si functionare, fise de post ele. si organizarea informationala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societatii in cadrul unor anumite proiecte.

3.        Relatiile de management

Desfasurarea proceselor de management genereaza intre componentii unui consortiu, angajatii unei societati sau angajatii diferitelor societati relatii de management. Acestea reprezinta raporturile dintre componentii unui consortiu, ale unei societati sau dintre acestia si componentii altor sisteme socio-economice in ceea ce priveste previziunea, coordonarea, antrenarea si control - educarea.

Caracteristicile relatiilor de management

Particularitatile constructiv-fuctionale ale societatii comerciale ale managementului caracte­ristic le imprima relatiilor de management trei caracteristici de baza:

a)     dimensiunea socio-economica data de natura proprietatii si de natura relatiilor economice; au particu1aritati specifice societatilor comerciale, regiilor autonome, societatilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic;

b)     dimensiunea tehnico-economica asigurata de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de productie, de particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime, materiale ele.); au particularitatii specifice societatilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau al societatilor din acelasi sector;

c)     dimensiunea umana evidentiata de competenta profesionala si manageriala a personajului societatii de cultura organizationala a acestuia; de cele mai multe ori, aceasta determinare este decisiva in diferentierea societatilor din punctul de vedere al profitabilitatii si competitivitatii.

Relatiile de management au drept scop obtinerea unui succes economic deosebit pentru consortiul / societatea care le utilizeaza.

Activitatea de succes impune in mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei intr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obtine doar intr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informatiei.

Se pun in evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei in realizarea obiectivelor consortiului / societatii in cadrul unui proiect:

1.     Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune in mod obligatoriu realizarea inainte a unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in domeniul respectiv.

2.     Succesul economic este influentat de succesul in cercetarea stiintifica care la randul lui creeaza succesul tehnologic, existand o necesitate exacta de interdependenta intre acestea.

3.     Tehnologia modeleaza cultura afacerii.

4.     Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiile avansate de fabricare.

5.     Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate in cadrul societatii / consortiului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese si definiri.

Pentru asigurarea succesului in integrarea tehnologiei informatiei cu relatiile de management se pun in evidenta urmatoarele elemente decizionale:

1.     Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba si adopta elemente care dau directia afacerii si obiectivele tehnice.

2.     Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si uman ca factori intrinseci ce necesita a conducere unitara.

3.     Stabilirea de obiective clare in cazul factorilor uman si organizatoric ai dezvoltarii tehnologiei informatiei, incluzand oportunitati pentru perfectionare si inovatii continue.

4.     Evaluarea in mod constant a progresului.

5.     Implicarea utilizatorilor in toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare si folosire.

6.     Luarea in considerare a factorilor uman si organizatoric, folosind implementarea detaliata a sistemului si planului de beneficii.

7.     Evaluarea in mod curent a modului in care este gandita si organizata activitatea, aceasta fiind intr-o continua schimbare, pentru a garanta o crestere continua a productivitatii.

8.     Gruparea si antrenarea tuturor celor afectati de schimbarile tehnice si organizationale astfel incat acestia sa beneficieze la maximum de noul sistem.

9.     Alocarea de resurse pentru indeplinirea tuturor activitatilor de mai sus.

Ca urmare a celor de mai sus, se pune in evidenta conform Figura 9 analiza managementului unei societati / organizatii sub aspectul resurselor de care dispune.

4.Manager

Managerul se defineste ca persoana care, in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor, competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actiona1 al altor persoane numite executanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte.

Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupandu-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorica si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect ele.).

Managerul trebuie sa rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat si de care este platit.

Calitatile si atributiile managerului de proiect sunt urmatoarele:

1.Previziunea unei structuri de proiect;

Calitatea realista si pragmatica a previziunilor;

3.Atitudinea netimorata in fata riscuri1or si a erorilor;

4.Capacitatea de a asculta inainte de a trece la actiune;

5.Disponibilitatea si adaptabilitatea pentru nou;

6.Atitudinea de a trezi interesul si entuziasmul partenerilor / subalternilor;

7.Determina asumarea de responsabilitati de catre parteneri / subalterni incat acestia sa fie convinsi de importanta rezolvarii sarcinilor ce le revin;

8.Recunoasterea performantelor consortiului / proiectului cat si a concurentei;

9.Dovedeste stima partenerilor / subalternilor;

10.Alocarea de timp raporturilor umane cu inte1egerea sentimentelor partenerilor / subalternilor;

11.Activitatea cu eficienta si pragmatism in cadrul unei echipe cu distributia corespunzatoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern;

1Informeaza structura antena si externa a proiectului de activitatile desfasurate in cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala;

Rolul managerului in cadrul unui consortiu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Figura 10.

	Figura 10. Rolul managerului in cadrul unui consortiu/echipe de proiect

Activitatile managerului in cadrul proiectului sunt conform Figura 11.

3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului

3.1.Schimbarea managementului

I. Definirea schimbarii

Schimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau transpunere in forma si / sau continut a unui obiect, proces, activitate, actiune, sistem ele. avand ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.

Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, organizatii sau proiect la schimbarile intervenite in structura socio-economica a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.

II. Factorii care genereaza schimbarea

Modificarile economice, sociale, politice si climatice produse in structura mediului ambiant global, fac ca atitudinea acesteia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unor oportunitati ce se cer valorificate si al unor restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.

Factorii principali care genereaza schimbarea managementului in cadrul unei societati sau organizatii sunt urmatorii:

a) dezvoltarea cunostintelor generata de:

cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

formarea si perfectionarea permanenta a personalului;

investitiile crescande in fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii;

b) progresul tehnic si economic concretizat prin:

aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii in toate domeniile de activitate;

dezvoltarea tehnologiei informatii1or;

transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii;

schimbarile de principiu produse in domeniul managementului si economiei societatii si organizatiei folosind managementul prin proiecte;

c) aparitia de noi valori concretizata prin:

dezvoltarea conditiilor de munca in asa fel incat salariatii au mai multa libertate decizionala si operationala;

dezvoltarea si diversificarea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea avand un rol tot mai mare in structura economica a unei tari sau a uniunilor statale;

aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelenta, zone libere vamale;

manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul de munca astfel incat mobilitatea este tot mai mult inlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceasta necesita o competenta crescuta intr-un mediu concurential.

aparitia si dezvoltarea de valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului, protectia mediului;

d) globalizarea sistemului economic manifestata prin diverse forme precum:

cresterea competitivitati produselor la nivel international;

cresterea gradului de colaborare productivitatea comerciala a sistemelor economice nationale;

aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale;

aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;

dezvoltarea de grupuri regionale puternice la nivel international;

valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii manageriale societatii utilizand managementul prin proiecte al societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea si sa asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala.

III. Factori care sustin schimbarea

Se pun in evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea:

atitudinea fata de nou a managerilor si executantilor;

capacitatea creativ-inovativa a personalului angajat;

influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurenta, competenta, calitate;

nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatile in cadrul societatii sau organizatiei.

IV. Factori de rezistenta in schimbare

Se pun in evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare:

frica fata de necunoscut:

teama de a pierde ceea ce posezi;

reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor;

preferinta pentru stabilitate;

bunastarea si siguranta economica a individului;

organizarea si siguranta corespunzatoare a schimbarii;

V. Aspecte ale rezistentei in schimbare

Rezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dupa cum urmeaza:

a)caracteristica directa

o      Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva"

o      ,,Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea"

b) caracteristica de amanare

o      ,,Sa formam o comisie de studiu"

o      ,,Sa punem dosarul la «Probleme»

c) caracteristica de exagerare

o      Este o schimbare prea radicala pentru noi"

o      ,,Nu avem timpul necesar pentru aceasta"

d) caracteristica de automultumire

o      ,,Ne-am descurcat foarte bine si fara aceasta"

o      ,,De ce sa schimbam daca merge bine si asa"

e) caracteristica de prudenta

o      ,,A incercat cineva pana acum?"

o      ,,Unde este prevazuta schimbarea in legislatie?"

3. Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prin introducerea unor noi metode administrative si de conducere la nivelul unei societati in scopul asigurarii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro si macroeconomice de management care au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective.

Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului societatii.

Astfel, nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse, modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote inalte de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil.

Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele:

a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in activitatea managementului si a componentelor sale.

In categoria acestora mai semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza;

insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor.

Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice ele.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;

existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament ,,agresiv" in sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant, national si international;

utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare si functionare, organigrama,fisele de post;

insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice;

derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala, si pe de alta parte, datorata adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, nealijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;

caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni in care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme de rutina, datorita unor relatii economice deficitare intre societati. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei.

lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;

necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora manageri si executanti situatie ce provoaca adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile avand un grad scazut calitativ;

numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate respectiv sedinta, delegarea, elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete si managementul prin proiecte;

insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirisimul in exercitarea proceselor de management.

b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international

schimbari in structura economica, politica si social - nationala;

cresterea rolului globalizarii economice;

c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata.

caracteristicile unei piete instabile foarte sensibile la variatiile economice, politice si sociale internationale;

necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piata;

3.3.Reproiectarea managementului

O prima etapa a reproiectarii managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, dar pe aceasta baza, formularea de recomandari axata pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative.

O practica obisnuita o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar, studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive si de amploare la nivelul societatii si componentelor sale procesuale ori structural-­organizatorice. Scopul este punerea in evidenta in mod cauzal a disfunctionalitatii si punctelor forte, consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a societatii si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate precum:

chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic (bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux ele.);

analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor,comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a.

Diagnosticarea este succedata in scenariul de remodelare manageriala de proiectia viitorului societatii, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia. Cateva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa.

Primul aspect vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel putin trei surse informationale: a) studiile de diagnosticare prin disfunctionalitatile si oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora; b) studiile de piata, ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, national si international, ce urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice; c) studiile de prognoza, elaborate la nivel de economie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice in care dinamica activitatilor trebuie sa raspunda.

Cel de-al doilea aspect are in vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea si-l alege in functie de anumite criterii si de potentialul economico-financiar de care dispune (de exemplu: este recomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau nationala, care sa tina cont de sfera de cuprindere, pentru o  strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de la dinamica obiectivelor s.a.m.d).

In final, este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca precizarea locului si a rolului societatii in sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare si finale.

Pentru elaborarea strategiei este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca societatea este un sistem economico-social deschis, ca actioneaza intr-un mediu concurential puternic si diversificat si ca adaptarea la acest mediu aflat intr-o continua schimbare, precum si influentarea sa reclama existenta si valorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al agentilor manageriali, dar si al consultantilor in management in derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei.

Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata intr-o anumita ordine, dictata de rolul si locul fiecarei componente managerial si de legaturile dintre acestea in cadrul sistemului de management.

Debutul reproiectarii are drept obiect subansamblul metodologic  (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil in exercitarea proceselor de management si a functiilor sale, precum si din elementele metodologice  si de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform schemei de mai jos.

Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fara apelarea la serviciile acestora, dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale si a managementului in ansamblul sau solicita scenarii metodologice specifice, fara de care succesul este compromis.

De aici rezulta rolul si locul aparte pe care subsistemul metodologic il indeplineste in economia societatii si a managementului ei.

In primul rand, ofera un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a functiona in conditii de eficacitate si eficienta. O serie de metode si tehnici de management au patruns atat de adanc in perimetrul organizarii structural-informationale ori in cel al proceselor decizionale, incat au o utilizare exclusiva in nivelul si in cadrul acestora.

In al doilea rand, pune in valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile, personale si mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica in cadrul societatii.

Raspunsul la intrebarea ,,cum conducem?" este dat, intr-o propozitie apreciabila, de modul de utilizare a instrumentului managerial.

In al treilea rand nu trebuie omis faptul ca reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta punctul de pornire, elementul declansator al remodelarii propriu-zise a managementului microeconomic.

Plecand de la aceste aspecte, rezulta ca modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu imbogatirea acestuia cu noi metode reprezinta un demers pe cat de complex, pe atat de diferit de realizat, in conditiile actuale.

Continutul reproiectarii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la managementul proiectelor este in Figura 1