FUNCTIA DE ORGANIZARE SI PRINCIPALELE FORME ALE ORGANIZARII

OBIECTIVE:

Sa definiti functia de organizare si sa precizati principalele forme ale organizarii;

Sa explicati elementele organizarii managementului si sa evaluati in cadrul unui studiu de caz, evolutia functiunilor intreprinderii;

Sa elaborati un proiect pentru rationalizarea sistemului organizatoric al firmei.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

A.         ORGANIZAREA PROCESUALA

consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente in scopul regruparii acestora in vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

FUNCTIUNEAOBIECTIV

GRD I

ACTIVITATEA OBIECTIV

GRD II

ATRIBUTIA OBIECTIV

SPECIFIC

SARCINA

OBIECTIV

INDIVIDUAL

OPERATIA

ORGANIZAREA PROCESUALA

continuare-

ORGANIZAREA PROCESUALA

continuare-

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

B.          ORGANIZAREA STRUCTURALA

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

ORGANIZAREA STRUCTURALA

- continuare -

"Triunghiul de aur al organizarii"

Responsabilitate Competenta

(autoritate)

Obiective

Individuale

Atributii, sarcini, operatii

Balanta energetica a persoanei - intre actiunea simultana a factorilor de solicitare si capacitatea organismului omenesc trebuie sa se realizeze un echilibru permanent.

Atributii, sarcini, operatii -procese de munca ce se desfasoara la nivelul postului si au ca scop indeplinirea unor obiective specifice si individuale;

Responsabilitatea - obligatia titularului de post de a efectua anumite atributii sau sarcini;

Competenta (autoritatea) -capacitatea de a executa anumite atributii si sarcini si exprima cadrul in care se desfasoara procesele de munca in scopul indeplinirii obiectivelor

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

ORGANIZAREA STRUCTURALA

continuare-

NIVELUL SI PONDEREA IERARHICA

Intre ponderea ierarhica si numarul de niveluri ierarhice exista o relatie de forma:

Pe masura ce coboram spre nivele inferioare, ponderea ierarhica creste (munca devine rutiniera) si invers pe masura ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca devine complexa);

Numarul de nivele si ponderea ierarhica se stabilesc pe baza principiului echilibrului dintre volumul si complexitatea proceselor de munca, pe de o parte, iar pe de alta parte de capacitatea persoanei imputernicite sa execute functiile cu care a fost investit in limita balantei sale energetice.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

DETERMINAREA GRADULUI DE PREGATIRE AL POSTULUI

(Dupa metodologia prof univ. dr. Petre Burloiu)

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

- corespondenta dintre nivelul de calificare a personalului si categoria de lucrari pe care o executa-

Analiza este importanta in cazul implementarii unor noi procedee din domeniul TQM (americanii) si Kaizen (japonezii)

Indicatori de analiza:

Coeficientul de concordanta - Kc:

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

corespondenta dintre nivelul de calificare a personalului si categoria de lucrari pe care o executa-

Studiu de caz:

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

-continuare-

RELATII ORGANIZATORICE

A. RELATII DE AUTORITATE

Relatii ierarhice;

Relatii functionale;

Relatii de stat major;

B.RELATII DE COOPERARE

C.          RELATII DE CONTROL

D.         RELATII DE REPREZENTARE

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

Subsistemul informational

Este comparat cu "aparatul circulator din corpul omenesc ce ofera materia prima informationala necesara in stabilirea si indeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atat manageriale cat si de executie din cadrul societatii comerciale si regiei autonome"- Ovidiu Nicolescu

COMPONENTE:

DATA

INFORMATIA

FLUXUL INFORMATIONAL

CIRCUITUL INFORMATIONAL

PROCEDURA INFORMATIONALA

MIJLOACELE DE TRATARE ALE INFORMATIEI

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

Subsistemul informational - componente

- continuare -

Data

Este definita drept descrierea cifrica sau letrica a unor fenomene si procese care privesc mediul intern si extern al organizatiei;

Caracteristici:

reprezinta componenta elementara a subsistemului informational;

se obtine direct din mediu in urma unor procese de constatare sau comensurare;

poate fi supusa la o serie de operatii cum sunt selectarea, inregistrarea sau reinregistrarea.

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

Subsistemul informational - componente

continuare -

Informatia

Reprezinta acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoastere privind firma si mediul ei si care ii ofera elementele de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale;

Caracteristici:

provin din prelucrarea datelor prin mijloace specifice;

dobandesc un continut semnificativ pentru cel ce le prelucreaza si le recepteaza mesajul;

dupa receptare, cand nu mai au elemente de noutate se transforma in date care sunt stocate in vederea unor prelucrari ulterioare.

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

Subsistemul informational - componente

- continuare -

Fluxul informational:

Reprezinta un ansamblu de informatii care circula in diferite "noduri ale retelei de comunicatie" a sistemului managerial intre executant si beneficiar"

Caracteristici:

existenta sa presupune operatiile de inregistrare, prelucrare, transmitere si stationare;

solicita stabilirea prealabila prin intermediul structurii organizatorice a punctelor de emisie-receptie;

punctele de generare -emisie si de stocare -receptie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informationale.

Circuitul informational

Reprezinta traseul parcurs de fluxul informational de la emitator la receptor

Reprezentarea grafica a circuitului unor documente informationale

Datele problemei

Situatia economico-financiara a unei unitati economice dupa analiza facuta de specialisti, conducere si aprobata in Consiliul de administratie se concretiza in elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli (B.V.C.). Pentru Regiile autonome de interes local subordonate Consiliului Judetean B.V.C. se intocmeste in trei exemplare de catre salariatii care au atributii in domeniu din cadrul serviciului financiar-contabil. Acest document se prezinta sefului serviciului financiar care le vizeaza, fiind apoi prezentat directorului economic care le supune aprobarii Consiliului de administratie pentru aprobare. Dupa aprobare documentul este adus la directorul general care semneaza cele trei exemplare. Primul exemplar este preluat de secretara care aplica stampila pe semnatura directorului general, il introduce in plic si-l trimite la Consiliul Judetean, Directia buget-finante. Secretara directiei respective scoate din plic B.V.C. si-l prezinta directorului. La randul sau directorul Directiei buget-finante prezinta B.V. C. in sedinta Consiliului Judetean care-l analizeaza si-l aproba. Bilantul contabil se intoarce la Directia buget-finante unde va stationa fiind urmarita realizarea lui de catre Directorul Directiei si colaboratorii lui iar dupa expirarea perioadei la care se refera B.V.C. este arhivat la aceasta Directie.

Celelalte doua exemplare ramase la regia autonoma sunt repartizate astfel: unul la Directorul economic si unul la seful serviciului financiar unde vor stationa si vor fi urmarite astfel ca prevederile din B.V.C. sa fie indeplinite. Dupa expirarea perioadei la care se refera B.V.C. vor fi arhivate.

Se cere :

Stabilirea fluxului informational, graficul acestuia, folosind simbolurile conventionale specifice aferente fiecarei operatii.      

Rezolvarea problemei:

Ex. 1

Ex. 2

Ex. 3

1. 2.3. 4.5. 6.

Ex.1

11.10.9. 8.

13.12.

Ex. 3

15.14.

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

Subsistemul informational - componente

- continuare -

Procedura informationala

Reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare, si transmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale;

Caracteristici:

dependenta numarului, diversitatii si complexitatii lor de caracteristicile activitatii la care se refera;

nivel ridicat de formalizare;

sunt extrem de dinamice, trasatura imprimata de evolutiile mediului intern si extern al organizatiei.

Mijloacele de tratare a informatiilor:

Reprezinta ansamblul de echipamente si instrumente necesare prelucrarii informatiilor (incepand cu documente de culegere a informatiilor primare pana la echipamente electronice de varf)

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

Deficientele subsistemului informational -

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

-PRINCIPIILE DE CONCEPERE SI FUNCTIONARE A SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL-

ORGANIZAREA INFORMATIONALA

-FUNCTIILE SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL-

DECIZIONALA

Sistemul informational

de management

OPERATIONALA

DOCUMENTARE

TRIPLA DIMENSIUNE A INFORMATIILOR

DIMENSIUNEA INDIVIDUALA

conditioneaza realizarea potentialului

salariatiilor

DIMENSIUNEA ORGANIZATIONALA

premisa pentru stabilirea obiectivelor

DIMENSIUNEA SOCIALA

exercitarea drepturilor si

responsabilitatilor salariatiilor

METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE UTILIZATE IN RATIONALIZARE A SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

- continuare-

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII-M.B.E.:

a fost propus pentru prima oara de F.W. Taylor (Management by Exceptions) si are la baza o conceptie sistemica, a divizarii problemelor si abordarii lor selective la diferite nivele de management in scopul minimizarii consumului de resurse.

se bazeaza pe identificarea si vehicularea ascendenta a acelor informatii ce constituie abateri peste limitele de toleranta.

Caracteristicile esentiale ale M.B.E

1. Fluxurile informationale catre managerii de nivel superior celui de referinta, cuprind numai informatii cu caracter de exceptie abateri; deviatii de la planuri; norme;

standarde

2. Informatiile ce reprezinta abateri si care circula pe verticala

sistemului de management sunt retinute la primul nivel ce are

competenta de a analiza aceste informatii si de a decide

asupra solutionarii lor;

3 Sistemul de management trebuie sa dispuna de un

subsistem informational si decizional functional;

4.Fiecare nivel de management trebuie sa aiba un sistem clar, precis delimitat al delegarii sarcinilor, competentelor, raspunderilor pentru care este imputernicit sa ia decizii;

5. Distributia personalului in cadrul organizatiei are in vedere

plasarea celor mai competenti in subdiviziunile organizatorice

cheie pentru indeplinirea obiectivelor cele mai importante ale

acesteia.

METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE UTILIZATE IN RATIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII-M.B.E.

- continuare-

METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE UTILIZATE IN RATIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII-M.B.E.

- continuare-

Etapele esentiale de proiectare si implementare ale M.B.E:

1.      Definirea obiectivelor, stabilirea normelor elementare necesare in desfasurarea activitatilor;

2.      Precizarea :

tolerantelor admise de la valorile stabilite;

nivelurilor abaterilor de la care informatiile urmeaza sa conduca la declansarea luarii deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager sau la nivelul superior de management.

3.      Compararea realizarilor cu nivelurile planificate;

4.      Adoptarea deciziilor in vederea inlaturarii abaterilor sau aducerii lor in limite prestabilite.

METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE UTILIZATE IN RATIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

- continuare-

TABLOUL DE BORD:

primele incercari de concepere a tablourilor de bord au fost realizate in anii 60 la CEPECA si operationalizate la cateva unitati economice reprezentative;

este format dintr-un ansamblu de informatii curente prezentate intr-o forma prestabilita referitoare la principalele realizari ale activitatii avute in vedere si la factorii principali ce conditioneaza derularea ei eficienta.

CERINTE:

FUNCTII:

Evaluare -diagnosticare;

De eliminare a aspectelor negative;

De generalizare a elementelor pozitive.

METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE UTILIZATE IN RATIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

TABLOUL DE BORD:

continuare-

Secv 1.

Raionul X transmite la sfarsitul programului conducerii

magazinului, informatii cu privire la realizarea volumului de

vanzari in ziua respectiva:

Volum de desfacere: P- 40 buc; R - 30 buc; p%=75%

Secv. 2 La orele 20.00 sectia intocmeste urmatoarea situatie ce va fi inaintata conducerii magazinului spre analiza:

Secv. 3 La nivelul magazinului se intocmeste situatia ce va fi inaintata compartimentului de profil al holdingului spre analiza:

METODE TEHNICI SI INSTRUMENTE UTILIZATE IN RATIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMATIONAL

TABLOUL DE BORD:

continuare-

Precizari privind elaborarea tabloului de bord:

se va delega o persoana din cadrul compartimentului care se va ocupa cu completarea si transmiterea informatiilor ce fac obiectul machetelor specifice;

raspunderea finala a transmiterii informatiilor spre esaloanele superioare revine fiecarei subdiviziuni organizatorice;

pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea si transmiterea tabloului de bord se apeleaza la compartimente specializate;

reuniunile conducerii au loc in acelasi interval de timp;

darile de seama statistice se vor semna numai dupa consultarea datelor din tabloul de bord.

RATIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

A.      Cerinte ale elaborarii structurilor organizatorice

Optimizarea utilizarii resurselor;

Supravegherea activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei;

Coordonarea diferitelor componente in vederea realizarii sistemului de obiective al firmei;

Flexibilitatea pe componente si pe ansamblu in scopul adaptarii la evolutiile mediului extern.

RATIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

B. Dileme in vederea proiectarii structurilor organizatorice:

RATIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

C. Principii generale de proiectare a structurilor organizatorice:

ORGANIZAREA INFORMALA

ansamblul interactiunilor cu caracter organizatoric care apar spontan si natural intre componentii sai

element central -structura informala

ansamblul grupurilor si al relatiilor

interumane de natura voluntara ce caracterizeaza

raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan

intre membrii acestuia in vederea satisfacerii unor

interese comune

functie de autoreglare

Componentele structurii informale:

ORGANIZAREA INFORMALA

continuare-

ORGANIZAREA INFORMALA

continuare-

OBIECTIV

RATIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

ASPECTE SOCIOLOGICE PRIVIND ORGANIZAREA COLECTIVELOR DE MUNCA

Caracterul interdisciplinar al organizatiei

datorita diviziunii muncii fiecare component al colectivului cunoaste relatiile sale determinate atat in aval cat si in amonte;

un climat bazat pe empatie va amplifica cresterea

productivitatii muncii

Structura organizatorica a organizatiei este o rezultanta a raportului dintre solicitarile pe fiecare loc de munca si capacitatea de munca a fiecarui component

echilibrul ergonomic trebuie realizat la

fiecare loc de munca

Mobilizarea partii latente a capacitatii de munca

Ponderea ierarhica si numarul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza raportului dintre volumul si complexitatea problemelor de decizie si capacitatea persoanei respective de a le face fata.

Comportamentul colectiv - efect sinergic al comportamentelor individuale

status-ul si rolul in colectivul de munca;

integrarea in colectivul de munca;

disciplina si atitudinea fata de munca;

aprecierea anuala a comportarii in munca si recompensele.

Cerintele ergonomice privind reproducerea si recuperarea capacitatii de munca

Relatiile interpersonale de colaborare si ajutor reciproc lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos - conditie fundamentala a succesului colaborarii interdisciplinare

RATIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

Managementul prin proiecte -MPP

- fost conceputa si utilizata la NASA in realizarea rachetei spatiale pentru misiunea Apollo

Caracteristici ale metodei

rezultatul final este un proiect sau un numar mic de produse in raport cu productia de serie mare sau de masa din firma respectiva;

necesita cercetari aplicative;

impune participarea specialistilor care isi desfasoara activitatea in diferite compartimente;

dezvoltarea unui proiect este temporara;

este dificil de intocmit planuri sau programe cu grad mare de certitudine, fapt care impune o adaptare a activitatilor in functie de evolutia realizarii proiectului;

impune constituirea unor forme organizatorice temporare.

Avantaje:

schimb de experienta intre diferite compartimente;

caracter inovational;

descoperirea de conducatori dinamici si indrazneti.

Dezavantaje:

greu de armonizat reteaua organizatorica constituita temporar cu cea a firmei;

posibilitatea aparitiei starilor conflictuale;

este dificila descoperirea de conducatori de proiect buni.

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

Etapele de aplicare a MPP:

1.       Definirea generala a proiectului:

precizarea obiectivelor urmarite;

stabilirea amploarei si subdiviziunilor organizatorice implicate;

evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta;

formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

2.       Definirea organizatorica a proiectului:

stabilirea tipului de organizare utilizat;

intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru conducerea proiectului si a componentei colectivului de realizare a acestuia;

stabilirea marimii si componentei echipelor.

3.       Desemnarea conducatorului proiectului, a responsabilitatilor, subcolectivelor componente si a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului.

4.       Pregatirea pentru implementerea MPP

se prezinta noul sistem si avantajele sale tuturor componentilor compartimentelor implicate;

discutarea cu sefii subdiviziunilor organizatorice in vederea convingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea sprijinirii realizarii lui.

5. Stabilirea modalitatilor de control

- se verifica timpii de executie; cheltuielile si rezultatele partiale si finale

6. Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

Rotatia si imbogatirea postului

a)      Rotatia postului

tehnica larg utilizata in firmele performante (Western Electric, Ford, Motor Company s.a.);

avantaj: permite marirea gradului de cunoastere a continutului diferitelor posturi;

dezavantaj: limiteaza temporar gradul de specializare.

b) Imbogatirea postului

tehnica care presupune cresterea numarului si varietatii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse in post pentru a pune de acord continutul postului cu cunostintele, abilitatile, interesul manifestat de titularul de post

obiective urmarite:

eliminarea monotoniei generate de subsolicitare;

despecializarea;

amplificarea discernamantului individual in selectarea proceselor de munca ce compun postul si in privinta performantelor asteptate;

satisfacerea nevoii de autonomie si dezvoltare profesionala a indivizilor.

avantaje - cresterea flexibilitatii structurii prin:

eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicarii formale;

cresterea gradului de motivare;

dezvoltarea comportamentului de manager.

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

Proiectarea posturilor

identificarea sistemica a atributiilor sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului precum si a calificarii necesare titularului pentru a fi performant.

se face pe baza planului de analiza a posturilor

Etape ale planului de analiza:

1. Determinarea scopului prioritar al analizei

are in vedere evaluarea postului de munca in relatia cu obiectivele individuale si elementele "triunghiului de aur al organizarii",

2. Determinarea extinderii analizei

precizarea daca analiza se va concentra pe un post, un grup de posturi, pe o sectie sau firma;

se precizeaza timpul de efectuare si numarul de analisti corespunzatori.

3.    Alegerea metodei de analiza a postului - este

determinata de:

scopul urmarit;

extinderea analizei;

profesiunea ceruta.

4. Informarea angajatilor

5.       Implicarea sindicatelor in procesul de analiza

6.       Obtinerea informatiilor

7.       Revizuirea descrierilor si specificatiilor de post

8.       Controlul pe timpul aplicarii

9.       Conducerea verificarii

10. Constatari preliminare

11. Concluzii finale

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

Metode folosite in analiza postului:

Metoda de analiza a postului elaborata de Departamentul Muncii din SUA - DOL

Chestionarul pentru analiza postului- PAQ

Lista de control sau inventarul de post

Foaia zilnica de serviciu

Chestionarul pentru analiza postului elaborat de Consiliul personalului de stat din California

Observarea

Interviurile in angajarii

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

- continuare -

DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE AL COLECTIVELOR DE MUNCA

A.            FACTORII CARE CONDUC LA SCADEREA COEZIUNII:

Lipsa de aderenta la scopurile si normele grupului;

Experientele neplacute si insatisfactiile pe diferite planuri;

Tendinta unor membrii de a-I domina pe altii;

Lipsa de coordonare a eforturilor si stilul neadecvat al liderului;

B.            EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:

Colectivele coezive au standarde mai ridicate; membrii acestora au abilitati si motivatii medii sau mai mari in raport cu sarcina;

Coeziunea ridicata a colectivelor confera o imagine mai buna a acestora in ansamblul lor dar si fiecarui membru al sau;

In colectivele cu coeziune ridicata exista o presiune psihologica mai mare asupra fiecarui membru al sau pentru respectarea normelor.

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

continuare -

Analiza stresului in cadrul structurilor organizatorice

Definitii ale stresului:

"Sindrom general de adaptare" -Hans Selye -1936

Din perspectiva energetica distingem:

METODE UTILIZATE PENTRU RATIONALIZAREA SI CRESTEREA FLEXIBILITATII STRUCTURII ORGANIZATORICE

continuare -

RELATIA DINTRE PERFORMANTA SI NIVELUL DE STRES:

(eustress) (nivel optim) (distress)

Insomnie;

Iritabilitate;

Cresterea erorilor;

Indecizie