|
|
|
In procesul de management, un loc central il ocupa decizia; ea se regaseste la toate nivelele ierarhice si in toate functiile managementului.
A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, varianta considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective dorite. Alegerea liniei de actiune se realizeaza in mod constient, tinandu-se cont de resursele disponibile si conditiile concrete.
Decizia implica o serie de elemente, cum ar fi:
a) existenta unui obiectiv ce trebuie realizat intr-o anumita etapa;
b) evidentierea posibilitatilor de actiune;
c) alegerea, pe baza unui proces rational de gandire, a posibilitatii optime de actiune;
d) structurarea continutului variantei optime in scopul furnizarii informatiilor necesare realizarii obiectivelor.
Dupa o serie de cercetari efectuate s-a stabilit ca decizia trebuie sa intruneasca o serie de cerinte de rationalizare, pentru a putea indeplini in mod eficient functiile ce ii revin:
a) sa fie fundamentata stiintific (sa fie elaborata pe baza unui instrument stiintific adecvat);
b) sa fie imputernicita (adoptata de catre managerul in drept sa realizeze acest lucru - din punct de vedere ierarhic si profesional);
c) sa fie integrata in ansamblul deciziilor adoptate si eficienta;
d) sa fie oportuna (sa se incadreze in perioada optima de elaborare);
e) sa fie formulata corespunzator (clara, concisa, necontradictorie si completa).
In functie de problemele concrete ce trebuie rezolvate si de conditiile informationale, pot exista trei situatii decizionale, si anume:
1. de certitudine (in care posibilitatea evenimentelor este calculata cu certitudine);
2. de risc (in care manifestarea starilor conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita probabilitate) - gradul de certitudine este mai redus;
3. de incertitudine (exista conditii obiective pentru care nu se cunoaste probabilitatea de aparitie si care influenteaza evolutia deciziilor) - gradul de certitudine este aproape nul.
Managementul organizatiilor este pus permanent in situatia de a lua decizii; numarul si frecventa lor impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor in functie de anumite criterii:
A. functie de importanta obiectivelor urmarite:
a) decizii strategice (vizeaza activitatea de ansamblu a organizatiei si o perioada mai lunga de timp: 3 - 5 ani);
b) tactice (vizeaza activitati partiale, probleme mai simple si perioade mai scurte de timp, de obicei sub 1 an);
c) curente (vizeaza problemele de zi cu zi si care trebuie rezolvate operativ, in maxim cateva luni).
B. functie de nivelul ierarhic la care se iau:
a) de nivel superior (la nivelul conducerii superioare);
b) de nivel mediu (la nivelul sefilor de servicii, sectii, ateliere);
c) de nivel inferior (la nivelul sefilor de echipa, de birou etc.).
C. functie de sfera de cuprindere a decidentului:
a) individuale (elaborate de catre manageri in mod individual);
b) de grup, colective (la nivelul conducerii superioare, cu un numar mare de specialisti).
D. functie de frecventa elaborarii lor:
a) periodice (ex.: inceput de an, semestru, luna, zi etc.);
b) aleatorii (sunt dificil de anticipat si au o mare neregularitate);
c) unice (se iau in situatii exceptionale, care nu se mai repeta).
Procesul decizional nu este altceva decat procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregateste, se elaboreaza, se adopta si se implementeaza decizia. Numarul acestor faze este diferit, in functie de tipul deciziei, insa structura generala a acestui proces decizional, etapele lui, sunt urmatoarele:
1) Identificarea si definirea problemei, adica sesizarea unei situatii decizionale, impreuna cu toate caracteristicile sale, pe baza carora se deruleaza in continuare procesul decizional.
2) Documentarea, selectarea si prelucrarea informatiilor necesare luarii deciziilor, in vederea cunoasterii exacte si complete a situatiei sau problemei care impune luarea unei decizii. Este o etapa in care sunt puse in evidenta atat aspectele de ordin cantitativ, cat si cele de ordin calitativ ale informatiilor.
3) Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, adica punctele de vedere si nivelele propuse a fi realizate.
4) Determinarea variantelor decizionale si analiza lor comparativa, adica evantaiul de solutii si alternative posibile, impreuna cu evidentierea avantajelor si dezavantajelor.
5) Alegerea variantei optime, adica a deciziei propriu - zise. Din toate variantele se alege cea care se preconizeaza a avea cele mai bune rezultate, cu aceleasi cheltuieli, de resurse umane, materiale si financiare.
6) Implementarea variantei optime, care inseamna redactarea, transmiterea si aplicarea deciziei adoptate, impreuna cu metodele si caile de actiune adecvate.
7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse, in scopul depistarii si inlaturarii abaterilor. Pe baza acestei etape se proiecteaza noul ciclu al procesului de management.
In procesul de4 elaborare a deciziilor este utilizata o gama larga de metode si tehnici de analiza si de luare a deciziilor. Apelul la o metoda sau alta este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispozitie, de resursele necesare, de gradul de pregatire a decidentului etc.
Exista si se utilizeaza mai multe categorii de metode:
a) metode traditionale (vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidentii individuali si in care un rol esential il au intuitia, experienta, imaginatia etc.);
b) metode comparative (sunt utilizate in fundamentarea unor decizii care au la baza principiul continuitatii fenomenelor; ele constau in compararea unor elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse in planuri, programe etc.);
c) metode de optimizare (au ca obiectiv obtinerea optimului economic si se bazeaza pe instrumente si modelare matematica).
Procesul decizional in intreprinderea moderna este si trebuie sa fie un proces creativ, de elaborare de idei noi si valoroase. Pentru aceasta, decidentii trebuie sa caute metode si modalitati de abordare a problemelor cat mai noi si adecvate conditiilor actuale ale organizatiilor.
ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITATII ORGANIZATIEI (A.D.)
Analiza diagnostic reprezinta o investigare a principalelor aspecte de natura economica, sociologica, psihologica, tehnica, juridica, manageriala etc., in vederea identificarii punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii interne sau externe a organizatiei, cauzele care le-au generat, pentru formularea unor recomandari; in cazul aspectelor favorabile se recomanda valorificarea lor, in timp ce in cazul aspectelor negative se recomanda eliminarea sau atenuarea lor.
Metodologia analizei - diagnostic cuprinde ansamblul etapelor, al metodelor si tehnicilor, precum si al instrumentelor folosite in elaborarea studiilor de A.D.
Etapele studiilor de diagnosticare sunt:
a) Pregatirea analizei - diagnostic (elaborarea studiilor de A.D., delimitarea ariei de studiu, alegerea metodelor si tehnicilor de lucru, selectia organizatiilor pentru studiu etc.);
b) Investigatia si analiza (culegerea si sistematizarea datelor referitoare la domeniile studiate, analizarea si interpretarea lor, identificarea simptomelor semnificative, elaborarea recomandarilor);
c) Postdiagnosticul (difuzarea studiului, discutarea si definitivarea lui, stabilirea prioritatilor in aplicarea masurilor preconizate, precizarea si intocmirea programului de aplicare a masurilor).
Elaborarea studiilor de A.D. impune folosirea unor tehnici si instrumente adecvate. Acestea sunt urmatoarele:
A. INTERVIUL - tehnica activa de cunoastere a oamenilor si problemelor, care permite identificarea unor deficiente existente in activitatea organizatiei, precum si stabilirea unor directii de actiune, in vederea eliminarii lor (tehnica calitativa).
B. CHESTIONARUL - tehnica prin care se urmareste obtinerea de informatii prin consultarea unui numar mare de persoane (tehnica cantitativa), ceea ce permite formularea unor concluzii fundamentale.
C. OBSERVAREA DIRECTA - tehnica folosita in vederea identificarii unor puncte forte si slabe ale activitatii si care consta in efectuarea unor observari, la diferite perioade de timp daca este cazul, asupra elementelor alese pentru studiu.
D. ANALIZA DOCUMENTELOR - presupune consultarea unor documente si acte interne ale organizatiilor (evidente contabile, statistice, de personal etc.) in vederea cunoasterii situatiei de ansamblu a organizatiei, a realizarilor sau simptomelor organizatiei.
E. ANALIZA FACTORIALA - se bazeaza pe tehnici de analiza sociologica dar si economica, folosite pentru interpretarea rezultatelor organizatiei. Tehnica permite sesizarea rapida a unor puncte forte sau slabe in principalele domenii de activitate ale organizatiei, sintetizate in nivelul principalilor indicatori de volum, tehnico - economici si calitativi.
F. DIAGNOZA pe baza de indicatori si indici - permite sesizarea unor abateri si carente in activitatea organizatiei, pornind de la sistemul de indicatori si indici specifici ai acesteia. Ea permite o analiza complexa a activitatii atat la un anumit moment, cat si dinamica acesteia.
G. Metoda ORTID - cuprinde un ansamblu de procedee utilizate in vederea selectiei problemelor in functie de importanta lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezinta obiectivele, resursele, transformarea, integrarea si dezvoltarea (O.R.T.I.D.). Metoda utilizeaza o grila de evaluare a problemelor, care se intocmeste prin aprecierea pe baza de puncte a acestora, pentru fiecare din criteriile specifice metodei O.R.T.I.D.
In vederea identificarii cat mai riguroase a punctelor slabe si a celor forte ale organizatiei, se recomanda folosirea mai multor metode si tehnici, intrucat ele se completeaza reciproc.
A.D. prezinta urmatoarele avantaje:
(a) furnizeaza informatii valoroase asupra decalajelor firmei fata de competitori, a cauzelor care le determina, in vederea adoptarii unor masuri;
(b) orientarea actiunii manageriale asupra aspectelor majore ale activitatii interne a organizatiei, care asigura cresterea eficientei acesteia;
(c) furnizeaza informatii asupra capacitatii de raspuns la oportunitatile si pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea unor masuri pentru adaptarea organizatiei la acestea;
(d) asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei, planului si masurilor de redresare a activitatii firmei.
Avand in vedere toate aceste avantaje oferite de folosirea A.D., aceasta metoda este una din metodele ce cea mai larga aplicabilitate in managementul organizatiilor si, desigur, de cea mai mare importanta.
