Date generale de prezentare a societATii AIROM Agenti S.A. PREZENTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL ȘI PERFECTIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL S.C. AIROM AGENTI S.A.

Fondata in decembrie 1991, AIROM Agenti S.A. reprezinta in Romania una din firmele care incearca sa se afirme pe piata produselor software, si in special a aplicatiilor de informatica de gestiune.

1 Tipul societatii si modul de constituire.

S.C. AIROM Agenti S.A este o societate mixta anglo-romana cu capital majoritar englez (75%) si capital romanesc (25%).

S.C. AIROM Agenti S.A. a luat fiinta ca societate pe actiuni in conformitate cu prevederile Legii 31/1990 si respectiv Legii 35/1991, cu modificarile ulterioare. Societatea a fost infiintata prin Hotararea Judecatoreasca nr. 423 din 16.12.1991 si este inscrisa in Registrul Comertului prin certificatul de inmatriculare nr. J40/15269/1991. Numarul de inregistrare fiscala este R153280

Societatea este persoana juridica, desfasurandu-si activitatea in conformitate cu legile romane si statutul sau de societate pe actiuni.

3.2  Obiectivul de activitate definit prin statut

Obiectul de activitate, in conformitate cu statutul anexat la Hotararea Judecatoreasca de infiintare consta, in producerea si comercializarea aplicatiilor informatice de gestiune. Codurile-sursa ale aplicatiilor informatice sunt puse la dispozitia partii romane de catre firma GZK Software, dezvoltarea, intretinerea acestora (servicii garantie si post-garantie), precum si dezvoltarea si intretinerea unor aplicatii informatice de conceptie proprie revenind S.C. AIROM Agenti S.A

Absorbtia produselor informatice se realizeaza in proportie de 100% pe piata interna, acestea fiind grefate pe sistemul legislativ romanesc.

Capitalul social al firmei AIROM Agenti S.A este de 2.000.000 lei si cuprinde in exclusivitate varsaminte destinate cresterii volumului activelor societatii. In conformitate cu prevederile Legii 35/1991, numarul actionarilor este de cinci, trei dintre acestia reprezentand partea romana, detinand 25% din totalul actiunilor.

Imobilizarile corporale ale societatii insumeaza 111.491 mii lei, majoritatea reprezentand echipamente si tehnica de calcul, procurate in totalitate de pe piata interna. Resursele financiare necesare acestor investitii au fost asigurate integral de partea romana, din surse proprii, fara a apela la creditari externe.

In conformitate cu clauzele contractului incheiat intre GZK Software S.A. si AIROM Agenti S.A., in contrapartida cu codurile-sursa ale programelor informatice, partea romana se obliga la plata unor taxe de royalties care se ridica la 15% din cifra de afaceri anuala. Plata se face prin virament bancar in dolari la cursul datei scadente prevazuta in contract pentru fiecare transa in parte. In primul an de functionare AIROM Agenti S.A a fost scutita de plata acelor taxe, urmand ca aceasta sa se efectueze la 10.02.199

3 Administrarea si conducerea societatii[1];

S.C. AIROM Agenti S.A. este o societate pe actiuni in care organismele de management participativ au urmatoarea componenta:

Precizarea atributiilor C.A.[2]

Aproba operatiunile de vanzare si cumparare la care valoarea fiecarui bun depaseste 10.000 $.

Aproba tactica si strategia de marketing

Angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia.

Stabileste atributiile si competentele pentru personalul din struc-tura functionala.

Elaboreaza regulamentul de ordine interioara pentru intreg persona-lul societatii

Intocmeste Bilantul si Contul de profit si pierdere pe anul precedent, precum si proiectul de buget.

Atributiile cenzorilor

• Verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor circulante, casa si registrele de evidenta contabila.
• Controleaza exactitatea inventarului, a docu-mentelor si informatiilor prezentate de Consiliul de Administratie asupra conturilor societatii, a Bilantului contabil si a Contului de profit si pierdere
• Organizeaza,coordoneaza,conduce si controleaza activitatile financiare ale firmei;
• Elaboreaza Bugetul de venituri si cheltuieli,
• stabileste si aplica masuri pentru reducerea costurilor, cresterea eficientei, a rentabilitatii;
• Intocmeste Bilantul contabil si Contul de profit si pierdere si le prezinta spre analiza Consiliului de Admi-nistratie;

Verifica si raspunde de raportarile pe linie financiar-contabila catre organele Ministerului de Finante.

• Asigura si raspunde de stabilirea preturilor pentru produsele fabricate;
• Asigura si verifica respectarea legislatiei economice.
• Organizeaza evidenta stricta a patrimoniului societatii.

Organizarea, coordonarea si conducerea activitatilor legate de salarizare.

In vederea analizei si perfectionarii sistemului decizional al firmei[3] AIROM Agenti S.A., voi realiza pentru inceput o prezentare a sistemului decizional existent.

4 Deciziile adoptate in cadrul societatii in perioada 2007-2008.

Din analiza hotararilor adoptate de catre Adunarea Generala a Actionarilor in perioada mai sus mentionata se constata:

In februarie 2005 S.C. AIROM Agenti S.A. si-a intensificat actiunea de prospectare a pietei pentru identificarea cererii in vederea conceperii unor noi produse informatice.

Societatea va evita angajarea de credite bancare pentru achizitionarea de noi calculatoare si modernizarea celor existente.

S-a extins reteaua de distribuitori, dispunandu-se posibilitatea functionarii a doi distribuitori in orasele in care cererea este ridicata

In iunie 2005 s-a hotarat lansarea pe piata a gamei de produse informatice de gestiune exploatabile pe platforma WINDOWS 95 si a aplicatiei WinAsociatii.

S-a stabilit mentinerea capitalului social al societatii la nivelul actual.

Se mandateaza Consiliul de Administratie pentru elaborarea unei noi organigrame.

Se aprobat numirea temporara a managerului economic in functia de manager general.

In septembrie 2008 s-a aprobat completarea listei de investitii pe 2009 cu demersurile pentru construirea a inca unui birou de lucru.

Se aprobat programul de actiuni in domeniul prospectarii pietei prin intermediul unor delegati proprii.

In decembrie 2008 s-a aprobat programul de investitii pentru anul 2009, in forma propu-sa de Consiliul de Administratie.

In aprilie 2008 se aproba Bilantul, Contul de Profit si Pierdere, Raportul de Gestiune si Raportul cenzorilor, precum si descarcarea de gestiune a administratorilor.

Se reface Bugetul de Venituri si Cheltuieli tinandu-se seama de ultimele reglementari legale.

Amortizarea corespunzatoare sumei de 840 mii lei, reprezentand mijloace fixe devenite obiecte de inventar va fi suportata din costuri, timp de 3 ani.

Se aproba prelungirea mandatelor celor 2 administratori pe 3 ani.

Se restructureaza programul de investitii, la propunerea Consiliului de Administratie.

Se aproba utilizarea metodei de amortizare liniara la calculul amortizarii.

Se aproba Bugetul de Venituri si Cheltuieli pentru anul 2009.

• In iulie 2008 se numeste in functia de manager general o noua persoana care il inlocuieste pe managerul econo-mic ce a ocupat temporar functia.

Se aproba noile salarii:

ale administratorilor si cenzorilor.

• Se aproba programul deplasarilor in strainatate pentru 2009, cu par-
  ticiparea managerilor societatii.

Se aproba propunerile adminis-tratiei cu privire la modificarea Regulamentului de Organizare si Functionare

• In septembrie 2008 Se aproba propunerile de indexare a salariilor angajatilor societatii si a conducerii acesteia.
• Se aproba restructurarea proiectului de investitii pentru 2008-2009.
• Se aproba realizarea unor cheltu-ieli suplimentare necesare contac-tarii unui studiu de fezabilitate.

In decembrie 2008 In baza ultimelor modificari, se aproba programul de investitii pentru anul 2009

• Se analizeaza rezultatele obtinute in urma delegatiilor in strainatate realizate in anul 2008 si se aproba programul deplasarilor pentru anul 2009.
• Se aproba grila de salarizare pentru anul 2009 in forma propusa, cu mentiunea modificarii acesteia in functie legislatie.
• Se aproba fondul de premiere anuala a salariatilor.
• Se aproba Bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2009.
• Se dispune realizarea pana la data de 30.02009 a reevaluarii mijloacelor fixe din patrimoniul societatii

Se aproba majorarea capitalului social cu 150%.

Se aproba bugetul alocat participarii societatii la expozitia de informatica si tehnica de calcul CERF Bucuresti 04

Se aproba proiectul de realizare a unei sali pentru cursuri de specialitate sustinute pentru public de catre angajatii firmei

Se aproba parteneriatul cu firma Microsoft Romania, conform clauzelor contractuale.

Se aproba clauzele "contractului de sponsorizare" propuse de managerul general.

Adunarea Generala a Asociatilor S.C. AIROM Agenti S.A. se intruneste trimestrial, iar lucrarile se desfasoara pe baza unei ordini de zi stabilite cu cel putin doua saptamani inainte, ordine de zi aprobata, telefonic sau letric, de catre toti membrii asociati. Consiliul de Administratie se intruneste lunar, sau ori de cate ori este necesar.

5 Analiza sistemului decizional al S.C. AIROM AGENTI S.A si masuri de perfectionare al acestuia.

Prezenta analiza se va efectua in scopul evidentierii punctelor forte si respectiv, a punctelor slabe existente in domeniul elaborarii si fundamentarii deciziilor la S.C AIROM AGENTI S.A.

5.1 Analiza corespondentei intre corespondenta organismelor de conducere si nivelul de pregatire[4]

Din prezentarea sistemului decizional se constata ca deciziile adoptate de catre organismele de conducere participativa au influentat atat activitatea firmei, cat si structura organizatorica a acesteia. Structura organizatorica cuprinde urmatoarele elemente :

Tabelul 1 Elemente de caracterizare organizatorica

Distributia dupa varsta a componentei organismelor de conducere

participativa analizate este prezentata in figura urmatoare :

Fig.1 Distributia dupa varsta a organismelor de conducere

Din analiza distributiei dupa varsta se constata ca nu exista o concentrare a componentilor organismelor de conducere participativa de varsta inaintata. Predomina persoanele tinere, cu putere de munca, deschise la nou, cu un bagaj bogat si proaspat de cunostinte, avand o gandire flexibila - toate acestea compensand lipsa de experienta.

Din punct de vedere profesional, se constata ca toata conducerea societatii dispune de un nivel de pregatire superior, la care se adauga cursuri de perfectionare in domeniul managementului.

Cele prezentate constituie o serie de premise favorabile procesului de elaborare si adoptare a deciziilor eficiente. Cu toate acestea exista un decalaj in conceptia si aplicarea noilor metode de luare a deciziilor. Astfel in etapele de "observare-monitorizare", "identificare a problemei", "definirea obiectivelor", "intelegerea problemei" si "determinarea optiunilor", la majoritatea problemelor discutate s-au luat in calcul factorii interni si externi de influenta, pentru ca in etapa "evaluarii optiunilor" si a "alegerii optiunii" sa se ia in considerare in primul rand experienta acumulata (in special pentru cadrele de conducere peste 40 ani).

Analiza distributiei pregatirii profesionale de baza a managerilor societatii evidentiaza unul din punctele forte a conducerii AIROM AGENTI S.A., respectiv prezenta specialistilor in domeniile finante, marketing si aprovizionare-desfacere. Se simte insa lipsa unui consilier juridic propriu, avand in vedere problemele juridice complexe care apar atat in ceea ce priveste partea juridica a contractelor incheiate cu distribuitorii, cat si partea financiara. Lipsa acestui consilier a determinat un efort deosebit si un consum mare de timp din partea membrilor Consiliului de Administratie pentru insusirea si utilizarea legislatiei mai sus mentionate. Necunoasterea in totalitate a prevederilor legislative in vigoare a determinat amanarea momentului semnarii contractului de distributie cu firma Microsoft Romania.

Rezumand analiza corespondentei intre componenta organismului de conducere participativa, din punct de vedere al naturii si al nivelului de pregatire se pot prezenta urmatoarele concluzii:

• nivelul ridicat al pregatirii profesionale;
• existenta unor specialisti in domeniul financiar, marketing si desfacere in organismele de conducere participativa.
• serie de lacune la nivelul cunostintelor privind metodele si modelele noi de luare a deciziilor;
• lipsa unui consilier in probleme juridice.

5.2 Analiza corespondentei intre atributii si decizii.

Analiza corespondentei intre atributiile managerilor - pe functiuni, functii, domenii - si ponderea deciziilor elaborate pe diferite functiuni, functii si domenii se va realiza atat la nivelul Adunarii Generale a Actionarilor, cat si la nivelul Consiliului de Administratie.

Adunarea Generala a Actionarilor

• Cercetare-dezvoltare : A elaborat un numar 7 decizii.
• Productie : A elaborat un numar de 2 decizii.
• Comerciala : A elaborat un numar de 9 decizii..
• Financiar-contabila : A elaborat un numar de 20 decizii.
• Personal : A elaborat un numar de 16 decizii .

Din analiza datelor prezentate se constata ca majoritatea deciziilor s-au adoptat pentru functiunea financiar-contabila si pentru cea de personal. Numarul mare de decizii aferente functiunii "financiar-contabile "se datoreaza frecventelor modificari ale legislatiei romane si necesitatii unui control total (la nivelul rezultatelor financiar-contabile) exercitat de Adunarea Generala a Actionarilor asupra activitatii firmei.

Se remarca o preocupare deosebita pentru functiunea de personal, in detrimentul celei comerciale. Cu toate ca problemele de personal, aparute datorita fluctuatiilor repetate, au fost intemeiate, acest fapt nu justifica volumul mai mic al deciziilor care vizeaza functiunea comerciala.

Deciziile referitoare la functiunea de cercetare-dezvoltare vizeaza in principal activitatea investitionala, cercetarea si prospectarea pietei.

Consiliul de Administratie :

Cercetare-dezvoltare : A elaborat 4 decizii.

Productie : A elaborat 1 decizie.

Comerciala : A elaborat 6 decizii.

Financiar-contabila : S-au elaborat 6 decizii.

Personal : A elaborat 12 decizii.

Din analiza celor prezentate se constata urmatoarea distributie

Analizand situatia concreta existenta la nivelul societatii se constata un numar mult mai redus de decizii elaborate comparativ cu Adunarea Generala a Actionarilor. S-a invocat faptul ca societatea are un colectiv redus de angajati, factorii decizionali sunt putini la numar, fapt ce a determinat o cooperare si un flux informational eficient. Problemele care apar sunt rezolvate imediat sau in sedinte operative. Pe langa avantajele acestui stil de conducere (management participativ), se constata aparitia unor deficiente privind incadrarea obiectivelor in strategia societatii, o serie de decizii de moment luate prin consultarea partiala a factorilor decizionali, fara o definire aprofundata a obiectivelor, o intelegere completa a problemei si determinarea tuturor optiunilor ceea ce a condus la un rezultat satisfacator, dar nu optim.

Tabelul 2 Distributia atributiilor A.G.A. dupa functiunile firmei

Referitor la corespondenta dintre atributiuni si decizii privind functiunile firmei, din datele si prezentarile grafice de mai sus, se constata existenta unor importante decalaje. Spre deosebire de decizii, care se orienteaza spre functiunea financiar-contabila, atributiile confera o importanta sporita functiunii de personal.

Aceste decalaje au fost explicate de momentul al alcatuirii atributiilor pentru Adunarea Generala a Actionarilor, respectiv Statutul si Contractul de societate, moment in care societatea era in curs de infiintare, in perioda de investitii. Punctul slab al managementului S.C. AIROM AGENTI S.A. este dat de faptul ca nu s-au revizuit actele de infiintare ale firmei pentru a pune de acord atributiile cu diversitatea si distributia problemelor de rezolvat.

Tabelul 3 Distributia atributiilor C.A. dupa functiunile firmei

Din analiza celor prezentate se constata urmatoarea distributie :

Referitor la corespondenta dintre atributii si decizii privind functiunile firmei, din datele anterioare, se constata ca nu exista concordanta intre acestea, Consiliul de Administratie abordand probleme si luand decizii intr-o distributie total diferita fata de cea specificata prin atributiile mentionate in actele de constituire ale societatii. Situatia mai sus mentionata a fost motivata, partial, prin sedintele operative. Din analiza efectuata se constata ca atributiile Consiliului de Administratie nu au fost revazute de la infiintarea societatii.

Functii ale managementuli[5]

• Previziune : A elaborat un numar de 3 decizii.
• Organizare : A elaborat un numar de 25 decizii.
• Coordonare : S-au elaborat 14 decizii.
• Antrenare: A elaborat un numar de 8 decizii.
• Control-evaluare : A elaborat un numar de 9 decizii.

Din datele anterioare se constata ca reprezentantii actionarilor au acordat o atentie deosebita organizarii si coordonarii activitatii firmei, armonizarii actiunilor personalului societatii si ale subsistemelor acesteia. Necesitatea rezulta din dinamismul intern al societatii si a mediului concurential, de schimbarile rapide ale factorilor mediului ambiant

Deciziile privind previziunea au o pondere mica -5%- ceea ce demonstreza atentia redusa acordata de conduceriea S.C. AIROM AGENTI acestui aspect managerial.

Concordanta atributii-decizii exista in special pentru functiiile de previziune si control-evaluare, membrii Adunarii Generale a Actionarilor acordand o importanta deosebita controlului si evaluarii activitatii.

Consiliul de Administratie :

Previziune : A elaborat 1 decizie.

Organizare : A elaborat un numar de 18 decizii.

Coordonare : A elaborat un numar de 8 decizii.

Antrenare : A elaborat 4 decizii.

Control-evaluare : A elaborat un numar de 5 decizii.

Tabelul 4 Distributia atributiilor C.A. dupa functii ale managementului

Se constata o frecventa deosebita a deciziilor vizand functia de coordonare in vederea aplicarii cu bune rezultate a deciziilor adoptate de catre Adunarea Generala a Actionarilor. In acelasi timp se acorda o atentie sporita functiei de control-evaluare a intregii activitati a firmei, Consiliul de Administratie fiind organul conducator si raspunzator de activitatea societatii intre doua intruniri consecutive ale Adunarii Generale a Actionarilor.

Cu toate acestea se constata ca pentru functia de previziune nu s-a adoptat decat o singura decizie, contrar faptului ca membrii Consiliului de Administratie, prin natura muncii pe care o desfasoara, acorda un volum de timp important acestei activitati.

Corespondenta dintre atributii si decizii concorda la nivelul functii de organizare si nu concorda pentru functia de coordonare, Consiliul de Administratie rezumandu-se sa adopte decizii privind organizarea si mai putin privind coordonarea, cu toate ca, prin natura atributiile sale, coordonarea detine o pondere de 27% in total atributii. Daca prin definirea atributiilor cele referitoare la previziune au o pondere de 18%, deciziile adoptate de Consiliul de Administratie in acest sens reprezinta 3%, neconcordanta care arata activitatea necorespunzatoare a conducerii firmei in ceea ce priveste aceasta functie a managementului.

5.3 Domenii de activitate.

Concluzionand cu privire la analiza concordantei dintre atributii si decizii se observa doua aspecte negative care au influentat si influenteaza in continuare activitatea decizionala a societatii :

Neactualizarea in functie de realitate si necesitati a atributiilor organismelor de management participativ (Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie). Atributiile acestora au fost stabilite prin statutul si contractul de societate, la infiintarea acesteia, neexistind nici un act aditional de modificare sau completare a acestor atributii.

Neindeplinirea sau indeplinirea defectuasa a unor atributii de catre

managementului participativ mai sus mentionate, fapt care a condus la disfunctionalitati in sistemul decizional si in activitatea curenta a firmei.

Referitor la celelalte decizii adoptate la nivelele inferioare, decizii a caror continut nu a fost exemplificat in prezenta lucrare mentionam urmatoarele:

• deciziile au in vedere realizarea unor obiective derivate de gradul II si sunt conforme atributiilor stabilite prin fisa postului, cu mentiunea ca aceasta fisa trebuie reconsiderata;
• din analiza deciziilor adoptate nu se intalnesc cazuri in care s-au depasit limitele de competenta;
• deciziile se refera la perioada curenta.

5.4 Analiza corespondentei intre decizii si probleme[6]

Conform datelor prezentate in capitolul anterior se constata ca o serie de probleme discutate si analizate in Adunarea Generala a Actionarilor au ramas in suspans, fara a se lua nici o decizie. Din analiza acestora se constata ca motivele pentru care analiza nu s-a finalizat printr-o decizie sunt :

materialul prezentat in Adunarea Generala a Actionarilor nu era bine fundamentat. Nu s-au surprins toate aspectele problemei, in timpul discutiei s-au gasit noi optiuni care trebuiau luate in considerare. Evaluarea optiunilor, in cele mai multe cazuri, nu s-a realizat pe o baza stiintifica, sau daca s-a realizat nu au fost luati in considerare toti factorii de influenta.

reprezentantii actionarilor s-au ferit a lua o decizie intr-o serie de cazuri care implicau o doza mare de risc si incertitudine.

Cele aratate mai sus sunt reflectate si de consistenta deciziilor strategice adoptate de catre Adunarea Generala a Actionarilor (8 din 43) ceea ce nu a determinat rezultatele scontate.

Pe parcursul adunarilor mentionate s-au luat un numar de 34 decizii tactice, spre deosebire de Consiliul de Administratie care nu a luat nici o decizie strategica, 12 decizii tactice si 15 decizii curente. Acest fapt este determinat si de limita de competenta a Consiliului de Administratie.

Referitor la gradul de certitudine in cazul deciziilor analizate, asa cum am aratat anterior, s-a evitat adoptarea unor decizii in conditii de incertitudine, aceasta si datorita ritmului rapid si imprevizibil al schimbarilor din mediul inconjurator al firmei din Romania. Deciziile in conditii de certitudine se refera la o serie de aprobari privind fapte consumate, cu efect cunoscut in momentul analizei

Concluzionand asupra aspectelor surprinse in acest paragraf, se pot contura urmatoarele afirmatii:

Puncte forte :

• o distributie adaptata cerintelor de moment ale firmei;
• rezolvarea operativa a problemelor care apar la nivelurile ierarhice inferiore;
• prezenta de aproape 100% a participantilor la intrunirile organismelor de

conducere participativa.

Puncte slabe:

• nu s-a acordat atentia cuvenita functiunii de "cercetare-dezvoltare";
• nu la toate problemele discutate s-au luat decizii;
• s-au luat si decizii partiale care nu au rezolvat problemele aparute;
• sunt cazuri in care calitatea analizei (determinarea optiunilor, evaluarea optiunilor) nu a fost judicios fundamentata.

6 Analiza deciziilor prin prisma de rationalitate

In analiza deciziilor din punct de vedere al cerintelor de rationalitate[7] se vor face referiri la deciziile Adunarii Generale a Actionarilor, dupa cum urmeaza :

Tabelul 5 Analiza din punct de vedere al cerintelor de rationalitate

Referitor la punctul 6 din tabelul anterior, din analiza datelor prezentate in capitolul anterior, se constata ca marea majoritate a deciziilor nu respecta aceasta cerinta. Astfel, in formularea deciziilor prezentate, de multe ori nu se specifica obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, cine raspunde de aplicarea respectivei decizii si termenul de aplicare, executantul si subdiviziunile implicate. In timpul dezbaterii propriu-zise, aceste puncte sunt atinse, cel putin in parte, dar la redactarea deciziilor s-a omis explicitarea lor.

Procesul decizional al S.C. AIROM AGENTI S.A. este un proces ciclic, cu numeroase feed-back-uri care pot aparea la fiecare etapa a acestuia. La toate nivelurile de decizie se constata deficiente atat in perioada de definire analiza si alegere a optiunilor, cat si in cea de aplicare a deciziilor.

Se constata ca la nivelurile ierarhice superioare deficientele sunt cauzate de o definire incompleta a problemei si de o analiza partiala a optiunilor existente. Raspunzatori de acestea sunt factorii de decizie care au expus spre dezbatere problemele respective.

La nivelele inferioare, datorita faptului ca formularea deciziilor nu este completa apar o serie de disfunctionalitati care se reflecta negativ asupra activitatilor respective.

Concluzionand asupra aspectelor surprinse in acest paragraf , se pot contura urmatoarele afirmatii :

Puncte forte :

• procesul decizional, ca proces ciclic, functioneaza continuu implicand astfel toti factorii decizionali din unitate;
• evaluarea rezultatelor (feed-back) functioneaza cores-punzator pe parcursul intregului proces decizional;
• sunt respectate toate etapele procesului decizional.

Puncte slabe:

• exista disfunctionalitati aparute in etapa de definire a problemei si in cea de implementare, cauzate de factori cunoscuti, controlabili, deficiente care insa nu au fost rezolvate pana in prezent.

Conform datelor prezentate, deciziile adoptate de catre organismele de conducere participativa poseda un grad de certitudine "cert"sau "risc". Nu s-au intalnit decat 2 situatii cu decizii luate in conditii de incertitudine.

Avand in vedere aceasta situatie, metodele si modelele utilizate la fundamentarea deciziilor au fost cele aferente gradului de certitudine a situatiei.

Modelul este o reprezentare explicita a imaginii despre realitate. Este o reprezentare a aspectelor practice ale deciziei. Modelul prezinta aria decizionala, structurand si formalizand informatia despre decizia in sine, prezentand realitatea intr-o forma simplificata. Astfel modelul furnizeaza o abstractizare a unei realitati mult mai complexe.

Cu toate ca in evaluarea optiunilor s-a apelat la diferite metode de fundamentare a deciziilor in functie de gradul de intelegere sau de complexitate a problemei, procesul decizional propriu-zis - cel cu alegere a variantei optime - este subordonat modelului verbal al negocierii. Astfel, in functie de modul de abordare a problemei si de evaluare a optiunilor, exista unul dintre cele trei nivele de baza sau derivate ale modelului :

Tabelul 7. Nivele de baza ale modelarii

Variabilele luate in calcul in cadrul modelului decizional se pot clasifica in variabile de intrare sau de iesire. Variabilele de intrare sunt intrari independente ale modelului care pot influenta decizia. Variabilele de iesire sunt generate de interactiunea dintre model si structura deciziei, aceste variabile indicand consecintele deciziei. Datorita faptului ca aceste consecinte nu exista independent de decizia propriu-zisa, existenta variabilelor de iesire controlabile in faza premergatoare deciziei este o contradictie.

Tabelul 8Clasificarea variabilelor decizionale

Modelele utilizate in procesul decizional in S.C. AIROM AGENTI S.A. sunt cele de la nivelul "analog" si "relational". Astfel, la nivelul Adunarii Generale a Actionarilor se constata utilizarea cu precadere a modelului "analog", utilizare care are ca premise atat experienta colectivului cat si nivelul de formare manageriala a membrilor.

Perfectionarea procesului decizional.

Tabelul 9 Perfectionarea sitemului decizional[8]

7. Masuri de perfectionare a sistemului decizional

Analizand in mod sintetic datele prezentate in capitolul anterior, se constata urmatoarele caracteristici ale sistemului decizional[9] in cadrul S.C. AIROM AGENTI S.A. :

Puncte forte :

• nivelul ridicat al pregatirii profesionale;
• existenta unor specialisti in domeniul financiar, marketing si desfacere  in organismele de conducere participativa;
• rezolvarea operativa a problemelor care apar la nivelurile ierarhice inferiore;
• procesul decizional, ca proces ciclic, functioneaza continuu si sunt implicati toti factorii decizionali din unitate;
• evaluarea rezultatelor (feed-back) functioneaza corespunzator pe intreg procesul decizional;
• sunt  respectate toate etapele procesului decizional;
• adaptarea si utilizarea modelelor la specificul societatii.

Puncte slabe :

• o serie de lipsuri la nivelul cunostintele privind metodele si modelele moderne de adoptare a deciziilor;
• neactualizarea in functie de realitate si necesitati a atributiilor organismelor de management participativ (Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie). Atributiile acestora au fost stabilite prin statutul si contractul de societate, la infiintarea acesteia, neexistind nici un act aditional de modificare sau completare ulterioara;
• neindeplinirea sau indeplinirea defectuasa a unor atributii de catre organismele managementului participativ mai sus mentionate;
• nu s-a acordat atentia cuvenita functiunii de "cercetare-dezvoltare";
• nu s-au adoptat decizii pentru toate problemele discutate;
• s-au adoptat si decizii partiale, care nu au rezolvat problemele aparute;

• sunt cazuri in care calitatea analizei (determinarea optiunilor, evaluarea optiunilor) nu a fost judicios fundamentata, ca urmare decizia finala fiind viciata;
• nici o decizie redactata nu respecta toate cerintele de rationalitate;
• nu sunt atasate extrase din procesele verbale pentru a se completa si explicita continutul fiecarei decizii;
• toate cele prezentate anterior determina aparitia de scurtcircuitari, iar uneori redundante privind transferul informatiei de la decident la executant, cu efecte nefavorabile asupra coordonarii si control-evaluarii, si asupra tuturor functiunilor firmei;
• exista disfunctionalitati in etapa de definire a problemei si in cea de implementare, cauzate de factori cunoscuti, controlabili, deficiente care insa, nu au fost rezolvate pana in prezent.
• utilizarea, in majoritatea cazurilor, la nivelele superioare de decizie a modelelor descriptiv verbale;
• lipsa unui compartiment sau cel putin a unui salariat specializat pentru coordonarea si subordonarea deciziilor strategiei societatii.

Din analiza realizata se desprinde urmatoarea directie de analiza si decizie pentru viitorul firmei:

• diversificarea ofertei de produse si servicii de asistenta pentru realizarea concordanta dintre evolutia cererii si oferta, avandu-se in vedere mobilitatea cererii.

In vederea perfectionarii sistemului decizional, se propune utilizarea sistemului "Managementul pe produs[10] ", ca o decizie tactica, pe termen de 2-3 ani.

Pornind de la analiza punctelor forte sI respectiv a celor slabe ale sistemului decizional, tinand cont de cauzele obiective care le-au generat, voi elabora o serie de masuri de perfectionare care, in mod sintetic, se pot concentra in tabelul urmator:

Tabelul 10 Masuri de perfectionare a sistemului decizional

v      Masura nr. 1 se refera la desemnarea unui angajat pentru rezolvarea problemelor legate de armonizarea deciziilor elaborate cu strategia generala a societatii AIROM AGENTI S.A.

Cerintele postului :

Studii superioare profil management sau cu studii postuniversitare in domeniul managementului.

Vechime: minim 5 ani in domeniul de conducere. Limita de varsta de 45 ani.

Alte cerinte specifice

• Inteligenta si capacitate de studiu si fundamentare a solutiilor problemelor tehnico-economico-comerciale cu care se confrunta societatea si pentru stabilirea solutiilor optime;
• Interes pentru profesiunea exercitata si dorinta unei perfectionari continue si permanente;
• Dinamism si rapiditate in sesizarea la timp a unor tendinte de abatere de la strategia unitatii;
• Spirit organizatoric si aptitudini de conducere, avand in vedere importanta sectorului;
• Rezistenta psihica, putere de concentrare, avand in vedere diversitatea problemelor;
• Spirit de echipa si corectitudine.

Relatii :

Ierarhice : este subordonat directorului general.

Functionale : cu conducerea societatii, cu compartimentul economic si cel comercial. Relatii exterioare cu tertii (clienti si furnizori).

Atributii, sarcini, lucrari :

Analizeaza activitatea societatii, integreaza activitatile prin care se realizeaza analizele complexe care privesc intreaga structura a firmei, analize realizate periodic (trimestrial) :

o      culegerea datelor necesare analizei de la nivelul tuturor compartimentelor societatii;

o      sintetizarea si agregarea acestora in vederea prelucrarii;

o      analiza activitatii societatii, material care va fi prezentat trimestrial Consiliului de Administratie.

Analizeaza modificarile survenite in mediul concurential al firmei, integreaza activitatile de documentare, analizare si sintetizare a evolutiei factorilor de mediu in perioada analizata si modul in care aceasta evolutie a influentat activitatea firmei. Analiza se va realiza trimestrial si se va prezenta Consiliului de Administratie.

Determina modificarile strategice posibile si influenta scontata a acestora, integreaza activitatile de documentare interna si externa, analiza si fundamentare a optiunilor se ajustare a strategiei pe baza efectelor care le-ar induce acestea. Analiza si materialul complet se vor prezenta in Consiliul de Administratie trimestrial.

Limite de competenta :

aproba, in limita competentei functiei, unele solutii aplicabile, iar pentru cele care depasesc limitele sale de decizie, le inainteaza ierarhic;

propune spre aprobare, documentatiile si lucrarile pe care le intocmeste, in baza sarcinilor proprii;

propune spre analiza si avizare Consiliului de Administratie solutii tehnice si organizatorice pentru imbunatatirea activitatii societatii.

Persoana desemnata in aceasta functie va fi convocata la intrunirile Consiliului de Administratie si a Adunarii Generale a Actionarilor pentru a coopera la luarea si formularea deciziilor, astfel incat acestea sa se incadreze in strategia firmei.

Prin realizarea acestei masuri se preconizeaza urmatoarele ameliorari referitoare la sistemul decizional al firmei :

acordarea atentiei cuvenite tuturor functiunilor firmei;

fundamentare judicioasa si completa a analizelor, evitandu-se amanarea luarii deciziilor datorita neevaluarii complete a optiunilor;

redactarea deciziilor respectandu-se toate cerintele de rationalitate;

coordonarea modului de aplicare a deciziilor si evitarea aparitiei disfunctionalitatilor in interpretarea acestora.

In conformitate cu cerintele postului si tinand cont de schema redusa de personal, este necesar angajarea unui nou salariat. Astfel, mijloacele necesare sunt reprezentate de cresterea fondului de salarii cu 1700 lei/lunar, respectiv cresterea cheltuielilor cu personalul si cele asimilate acestora.

Responsabil cu aplicarea deciziei : Managerul general al S.C. AIROM AGENTI S.A.

Termen de aplicare :

Se va angaja persoana care indeplineste conditiile mentionate, angajare care se va realiza in termen de doua luni de la emiterea deciziei.

Executantul : Managerul economic al S.C. AIROM AGENTI S.A. impreuna cu referentul cu probleme de personal.

v      Masura nr. 2are in vedere aplicarea managementului pe produs pentru gama de aplicatii informatice exploatabile in mediul Windows XP.

Obiectivul urmarit :

Cresterea cifrei de afaceri prin intampinarea cererii de programe sub Windows, cerere variata si in crestere datorita raspandirii si dezvoltarii mediului de operare Windows XP.

Activitati implicate :

imbunatatirea versiunilor existente;

angajarea unui analist care sa raspunda de testarea acestor programe pentru a preantampina lansarea unor versiuni cu erori de conceptie, ceea ce ar genera nemultumire din partea utilizatorilor finali (end users);

dezvoltarea relatiilor cu actualii si potentialii clienti;

realizarea unor activitati promotionale axate numai pe aplicatiile in mediul Windows XP.

Structura organizatorica cuprinde :

Coordonatorul programului;

2 programatori - sectorul productie programare;

1 economist - sector desfacere;

1 economist - sector marketing;

1 economist - sector financiar;

persoana cu pregatire tehnica

Mijloace necesare :

cheltuieli cu personalul - 30 mii anual;

cheltuieli cu activitatea promotionala - 10 mii anual.

Efecte scontate :

consolidarea imaginii firmei prin intermediul livrarii unor produse competitive;

cresterea numarului de programe sub Windows vandute (in proportie de 35% in primul an si 50% in anul urmator) si a cifrei de afaceri cu 10% in primul an, respectiv; 28% in anul urmator;

cresterea cotei de piata si a masei profitului cu 30%.

Responsabil cu aplicarea deciziei : Managerul general al S.C. AIROM AGENTI S.A.

Termen de aplicare : o luna de la data emiterii deciziei.

Executantul : Managerul de productie-dezvoltare al S.C. AIROM AGENTI S.A.

v      Masura nr. 3 consta in aplicarea managementului prin proiecte pentru aparitia si dezvoltarea unei categorii noi de servicii - cursuri de contabilitate asistata de calculator.

Definirea generala a proiectului

Obiectivul urmarit : Cresterea cifrei de afaceri prin atragerea de noi segmente de piata.

Activitati :

achizitionarea unui numar de cinci sisteme complete de calcul pentru dotarea salii de curs si tiparirea suporturilor de curs;

angajarea si formarea unui economist pentru a se alatura echipei formate in vederea indrumarii cursantilor;

realizarea unei campanii publicitare pentru a face cunoscuta aparitia acestei noi categorii de servicii oferite de AIROM AGENTI S.A., concomitent cu informarea directa a actualilor clienti despre acest lucru;

conceperea unei metode adecvate pentru testarea finala a cursantilor in vederea atribuirii calificativului de absolvent al cursului.

Subdiviziuni organizatorice implicate :

Sectorul desfacere;

Sectorul marketing;

Sectorul financiar-contabil.

Definirea organizatorica a proiectului

Deoarece rezultatele obtinute in urma proceselor de munca ce urmaresc indeplinirea misiunii obiectiv a proiectului sunt vitale pentru societate, se utilizeaza organizarea cu responsabilitate individuala, respectiv cea a managerului general. Atribuirea responsabilitatii managerului general asigura coordonarea activitatilor din cadrul proiectului; datorita prestantei si respectului de care se bucura asigura coeziunea colectivului.

Strutura organizatorica cuprinde :

Conducator de proiect;

1 economist - sector desfacere;

1 economist - sector marketing;

1 economist - sector financiar;

persoana cu pregatire tehnica.

Lista principalelor sarcini ale conducatorului proiectului :

elaboreaza programul de realizare a obiectivului proiectului;

defalca programul de realizare pe faze de activitate si le repartizeaza membrilor colectivului;

coordoneaza si indruma activitatea colectivului.

Responsabilitatile conducatorului de proiect :

propune componenta echipei de realizare a proiectului;

modifica, ori de cate ori este nevoie, in functie de schimbarile aparute, termenele intermediare prezentate in progamul de realizare a proiectului;

ia masuri pentru realizarea de catre toti salariatii implicati in desfasurarea proiectului a sarcinilor ce le revin.

Stabilirea modalitatilor de control :

controlul realizarii proiectului in asamblul sau, prin sedinte de analiza cu intregul colectiv. Se va analiza modul de realizare a fazelor proiectului;

controlul direct al conducatorului de proiect privind realizarea sarcinilor de catre fiecare membru al colectivului.

Proiectul se va finaliza dupa 5 luni de la inceperea activitatii - cu posibilitate de prelungire pana la 6 luni datorita aparitiei unor conditii obiective - moment in care se dizolva si colectivul.

Echipa isi va desfasura activitatea in timpul orelor de program, in paralel cu sarcinile curente de servici

Efecte scontate :

cresterea cifrei de afaceri cu 20% in primul an si 35% in al doilea an;

cresterea cotei de piata prin atragerea de noi clienti;

crearea imaginii firmei AIROM AGENTI S.A. ca fiind o societate recunoscuta pe piata romaneasca de software.

Responsabil cu aplicarea deciziei : Managerul general al S.C. AIROM AGENTI S.A.

Termen de aplicare : Colectivul proiectului se va constitui in termen de 15 zile de la data emiterii deciziei.

Executantul : Managerul general al S.C. AIROM AGENTI S.A.. va realiza selectia membrilor colectivului.

v      Masura nr. 4 are in vedere necesitatea perfectionarii profesionale periodice a cadrelor de conducere.

Necesitatea deciziei este determinata de actiunea urmatorilor factori:

factori cu actiune generala, respectiv implicatiile progresului tehnic asupra nivelului, structurii si evolutiei pregatirii profesionale;

factori specifici managementului in conditiile actuale, respectiv complexitatea si diversitatea proceselor si fenomenelor economico-sociale, cresterea volumului de informatii de prelucrat si analizat, dezvoltarea instrumentarului practic in activitatea manageriala.

Perfectionarea profesionala se va realiza periodic, semestrial cate o saptamana, la sediul societatii, prin contractarea unor cursuri cu o serie de specialisti in domeniile vizate, si anume:

metode manageriale;

management aplicativ;

marketing;

proiecte de investitii, analiza si decizie.

Adoptarea metodei de deplasare a specialistilor pentru a instrui cursantii la sediul firmei a fost fundamentata pe :

programul incarcat si necesitatea prezentei la sediul firmei a managerilor pentru a putea rezolva problemele aparute.

Din discutiile purtate se desprinde interesul manifestat din partea nivelurilor ierarhice superioare, pentru abordarea sistemica a deciziilor, receptarea incertitudinii ca o functie a mediului inconjurator:

Tabelul 11 Perceperea incertitudinii ca functie a mediului ambiant

Din discutiile purtate se constata lacune in cunostintele privind abordarea sistemica si analitica a procesului decizional, ceea ce indica necesitatea perfectionarii cadrelor manageriale.

Mijloacele necesare realizarii masurii preconizate sunt, de natura financiara, respectiv valoarea contractului de perfectionare, care este:

• 2,5 milioane semestrial in conditiile in care cursurile sunt desfasurate la sediul societatii.

Efectele scontate sunt, in mare parte necuantificabile si constau in cresterea calitativa a activitatilor de organizare si coordonare exercitate de catre organismele de conducere.

Responsabil cu aplicarea deciziei : managerul general al S.C. AIROM AGENTI S.A.

Termen de aplicare : Organizarea si graficul de cursuri pentru primul an se va intocmi in termen de 1 luna de la emiterea deciziei.

Executantul : managerul economic al S.C. AIROM AGENTI ROM S.A. impreuna cu referentul cu probleme de personal.

v    Masura nr. 5 prevede redactarea completa a deciziilor.

Din anliza punctelor slabe se constata ca o serie de disfunctionalitati apar datorita modului deficitar de redactare a deciziilor, : redactarile nu cuprind modalitatea de actiune, nu se indica responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, cine o executa etc.

Prin implementarea masurii nr. 1 se preconizeaza rezolvarea acestei probleme de forma care, la prima vedere, pare o neglijenta, dar care conduce la o serie de probleme deosebite in activitatea de zi cu zi a societatii, la disensiuni intre compartimente si, in final, la intarziere in aplicarea deciziilor sau chiar la aplicarea gresita a acestora.

Rezolvand problema expusa se preconizeaza imbunatatirea procesului decizional ceea ce va conduce la cresterea rentabilitatii unitatii, intr-o masura necuantificabila in momentul de fata.

Responsabil cu aplicarea deciziei: Managerul general al S.C. AIROM AGENTI ROM S.A.

Termen de aplicare : imediat dupa angajarea persoanei responsabile de strategia societatii, dar nu mai mult de 2 luni de la emiterea deciziei.

Exacutantul : ocupantul postului care raspunde de strategia societatii.

v    Masura nr. 6 prevede reactualizarea prin act aditional la Statutul si Contractul de Societate a atributiilor A.G.A. si C.A.

Aceasta masura are in vedere armonizarea corespondentei dintre atributii si problemele abordate conform activitatii desfasurate de firma. Rezolvand aceasta problema se urmareste incadrarea in competentele de luare a deciziilor a tuturor nivelurilor ierarhice in conformitate cu atributiile fiecaruia.

Responsabil cu aplicarea deciziei : directorul general al S.C. AIROM AGENTI S.A.

Termen de aplicare : aceasta masura trebuie aplicata in decurs de doua luni de la luarea deciziei.

Executantul : referentul responsabil cu probleme de personal.

8. Stabilirea efectelor economice ale masurilor propuse. Efecte comensurabile si necomensurabile

Efecte comensurabile

In analiza efectelor comensurabile[11] voi prezenta analiza influentei efectelor scontate ale masurilor propuse pentru perfectionarea sistemului decizional al firmei AIROM AGENTI S.A. asupra cifrei de afaceri, veniturilor totale, cheltuielilor totale si asupra profitului .

In conformitate cu masurile propuse in cadrul capitolului anterior si tinand cont de faptul ca analiza realizata nu a luat in calcul indicele inflatiei, pentru determinarea efectelor comensurabile se utilizeaza ipoteza preturilor constante la materiale si consumabile, precum si faptul ca in urmatorii 2 ani nu se vor produce modificari importante ale salariilor tarifare orare.

v    Cresterea volumului vanzarilor :

In conformitate cu masurile 2 si respectiv 3, volumul vanzarilor va inregistra o crestere cu 10%, respectiv 20%, in primul an si 28%, respectiv 35% in al doilea an, cifre calculate fata de anul de baza 2004.

Avand in vedere cele mentionate, se constata urmatoarea evolutie a volumului vanzarilor:

Tabelul 12 Influenta masurilor propuse asupra volumului vanzarilor

Se estimeaza ca panta ascendenta pe care o va inregistra indicatorul "cifra de afaceri" se va datora in proportie de peste 80% cresterii volumului fizic al desfacerilor sI numai cu 20% va contribui cresterea preturilor.

v    Influenta asupra volumului cheltuielilor:

Avand in vedere costurile antrenate de catre masurile propuse, intr-o prima faza ele vor diminua profitul firmei, urmand ca in momentul in care vor fi adoptate in totalitate, sa isi aduca aportul pozitiv. Sintetic, cheltuielile de exploatare si cele financiare vor creste cu circa 66 mil. lei.

Tabelul 13 Influenta masurilor propuse asupra volumului cheltuielilor

v    Influenta asupra nivelului profitului

Tabelul 14 Influenta masurilor propuse asupra nivelului profitului

Se observa ca, in cazul in care fluxurile din activitatile financiare si exceptionale nu se modifica in linii mari, obiectivul propus a fi realizat prin intermediul masurilor de rationalizare asistemului decizional - cresterea profitului - a fost atins in proportie mult mai mare decat se preconizase initial

Efecte necomensurabile[12]

Pe plan extern societatii :

cresterea prezentei pe piata a firmei, (conform rezultatelor masurii nr. 3);

consolidarea pozitiei pe piata prin extinderea ofertei de produse si servicii (masura nr. 2);

oferta de produse competitive prin adaptarea la noile cerinte ale clientilor (conform masurii nr. 2).

Pe plan intern societatii:

fundamentarea corecta, stiintifica a deciziilor la toate nivelurile decizionale prin perfectionarea cadrelor de conducere si aplicarea practica a acestor cunostinte (masura nr. 4 ), precum si prin angajarea unei persoane responsabile de strategia societatii ( masura nr. 1 ) fapt ce va conduce la o mai buna coordonare decizionala;

receptarea corecta, imediata a deciziilor, prin redactarea completa a deciziilor (masura nr. 5 ), fapt care va conduce la scurtarea ritmului de transpunere in practica a deciziilor;

cresterea calitatii conducerii prin perfectionarea profesionala a managerilor de la toate nivelurile decizionale (masura nr. 4);

aplicarea celor mai noi metode decizionale in alegerea optiunilor fapt ce va conduce la diminuarea riscului decizional.

Regruparea si reconsiderarea unor atributii ale organismelor de conducere participativa in concordanta cu functiile managementului, domeniile de activitate sI functiunile firmei (masura nr. 6);

Alaturi de efectele comensurabile ale masurilor preconizate, cele necomensurabile vor determina, in final, o crestere a rentabilitatii societatii AIROM AGENTI S.A., a profitului.

Concluzii. Propuneri de viitor

Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta persoane in vederea conturarii situatiei decizionale. In esenta procesul decizional consta intr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Avand in vedere complexitatea mediului ambiant decizional, adoptarea deciziilor a devenit tot mai dificila. Din aceasta cauza managerii apeleaza la modele, la metode si la tehnici decizionale, multe dintre acestea avand la baza calculatorul si programe specifice, eficienta procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta.

Lucrarea de fata a reusit sa demonstreze importanta tot mai mare a managementului decizional in cadrul firmelor. Pentru ca firma sa reziste mediului economic in care isi desfasoara activitatea trebuie sa fie inovativa si puternic informata cu toate schimbarile care au loc. Perfectionarea continua a procesului decizional al firmei AIROM AGENTI S.A este benefica si sanatoasa activitatii economice a firmei. . Importanta practica a clasificarii deciziilor microeconomice rezida din faptul ca in general elaborarea si fundamentarea acestora si in special alegerea variantei optime, se vor face folosind metode, tehnici si instrumente specifice fiecarei categorii in parte.

Avand o experienta de peste 17 ani pe piața romaneasca, AIROM Agenti S.A. prezinta toate caracteristicile unui agent economic de dimensiuni mijlocii, perfect adaptat conditiilor tranzitorii catre economia de piata particulare societatii romanesti contemporane.

AIROM Agenti S.A. realizeaza intreaga gama de aplicatii informatice necesare unui agent economic pentru urmarirea si gestionarea patrimoniului propriu. Produsele informatice realizate corespund, conform statisticilor interne, exigentelor pietei interne de profil, acoperind peste 45% din cererile segmentului reprezentat de intreprinderile mici si mijlocii. Cota de piata a crescut progresiv in ultimii ani, o evolutie deosebita inregistrandu-se in anul 2004, (crestere de la 20% la 37%).

Datorita fiabilitatii aplicatiilor si a preturilor relativ mici, firma si-a creeat un renume in randul utilizatorilor, raportul pret-calitate fiind unul dintre punctele cheie ale politicilor de vanzare. Astfel s-a ajuns la peste 26.500 de licente instalate, existand, conform statisticilor realizate de departamentul marketing, peste 10.500 de clienti.

Politica de pret practicata in cadrul retelei de distributie nu este cea a adaosului, ci cea a discountului fata de distribuitor, ceea ce inseamna ca aplicatiile AIROM Agenti au acelasi pret indiferent de sursa, distribuitorul fiind remunerat pe baza unui discount acordat la intocmirea facturii. Discountul variaza intre 15% - 45%, proportional cu volumul vanzarilor. Tendinta actuala este aceea de a separa reteaua de distributie in doua categorii: distribuitori si reselleri, cea de-a doua categorie urmand sa realizeze numai revanzarea produselor, suportul si asistenta tehnica fiind asigurate in continuare de catre firma AIROM Agenti S.A.

Dezvoltarea in ritm rapid a retelei de distributie, reflectata in sporirea cu peste 30% a punctelor de desfacere in comparatie cu situatia si ritmul dezvoltarii retelei de distributie la alte unitati de profil deoarece sau incheiat contracte si conventii de distributie cu societati de pe intreg teritoriul tarii. Realizarea este satisfacerea la un nivel superior a necesitatilor beneficiarilor; cresterea substantiala a vanzarilor, circa 30% anual.

Dotare tehnica este conforma cu necesitatile de producere si dezvoltare a aplicatiilor informatice performante deoarece firma posibilitatea achizitionarii din fonduri proprii a unor echipamente de calcul competitive pentru satisfacerea la un nivel superior a exigentelor beneficiarilor.

Indicatori de structura bilantiera atesta situatia stabila a firmei (lichiditate, solvabilitate, grad de indatorare) prin neapelarea la credite pentru investitii;

Volumul datoriilor contractate este redus.

Ca orice sistem de management al unei firme si al nostru urmareste perfectionarea tuturor componentelor financiare ale firmei , deoarece de acestea depind toata actiunile necesare unei strategii de viitor si de imbunatatire a sistemului decizional.

Concluzionand cu privire la analiza concordantei dintre atributii si decizii se observa doua aspecte negative care au influentat si influenteaza in continuare activitatea decizionala a societatii :

Neactualizarea in functie de realitate si necesitati a atributiilor organismelor de management participativ (Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administratie). Atributiile acestora au fost stabilite prin statutul si contractul de societate, la infiintarea acesteia, neexistind nici un act aditional de modificare sau completare a acestor atributii.

Neindeplinirea sau indeplinirea defectuasa a unor atributii de catre organele managementului participativ mai sus mentionate, fapt care a condus la disfunctionalitati in sistemul decizional si in activitatea curenta a firmei.

Referitor la celelalte decizii adoptate la nivelele inferioare, decizii a caror continut nu a fost exemplificat in prezenta lucrare mentionam urmatoarele:

• deciziile au in vedere realizarea unor obiective derivate de gradul II si sunt conforme atributiilor stabilite prin fisa postului, cu mentiunea ca aceasta fisa trebuie reconsiderata;
• din analiza deciziilor adoptate nu se intalnesc cazuri in care s-au depasit limitele de competenta;
• deciziile se refera la perioada curenta.

Din analiza efectuata se constata ca procesul decizional al S.C. AIROM AGENTI S.A. este un proces ciclic, cu numeroase feed-back-uri care pot aparea la fiecare etapa a acestuia. La toate nivelurile de decizie se constata deficiente atat in perioada de definire analiza si alegere a optiunilor, cat si in cea de aplicare a deciziilor.

Se constata ca la nivelurile ierarhice superioare deficientele sunt cauzate de o definire incompleta a problemei si de o analiza partiala a optiunilor existente. Raspunzatori de acestea sunt factorii de decizie care au expus spre dezbatere problemele respective.

Rezultatele obtinute in urma proceselor de munca ce urmaresc indeplinirea misiunii obiectiv a proiectului sunt vitale pentru societate, se utilizeaza organizarea cu responsabilitate individuala, respectiv cea a managerului general. Atribuirea responsabilitatii managerului general asigura coordonarea activitatilor din cadrul proiectului; datorita prestantei si respectului de care se bucura asigura coeziunea colectivului.

Sistemul decizional al organizatiilor contemporane prezinta o complexitate deosebita, incorporand o varietate mare de decizii si permitand o diversitate mare de abordari. Prin natura sa, decizia se refera la viitor, fiind predominant previzionala. Supravietuirea si functionarea oricarei companii necesita in mod obligatoriu adoptarea si aplicarea de decizii de risc si incertitudine.

In actuala societate informationala, organizatiile trebuie sa se alinieze - prin cultura si stil de management - unei gandiri proactive acceptand ca, rationalizarea intregului sistem de management, dar in primul rand a componentei informationale si decizionale constituie o cerinta sine-qua-non pentru asigurarea performantei si competitivitatii. Sub acest aspect, perfectionarea infrastructurii informationale, precum si definirea corecta a cerintelor utilizatorilor (manageri sau resurse umane) reprezinta o conditie primordiala pentru dezvoltarea unor sisteme informatice cu adevarat oportune pentru organizatie.

Realizarea unei infrastructuri informatice, eficienta si adaptata necesitatilor prezente sau de perspectiva ale organizatiei, constituie una din cele mai dificile actiuni cu care aceasta se confrunta. Experienta demonstreaza ca deciziile care se impun la nivel strategic si tactic in aceasta directie nu sunt deloc simple, iar erorile in fundamentarea lor au implicatii pe termen lung asupra tuturor componentelor sistemului de management.

Pentru organizatia de azi, cunostintele se constituie ca o veritabila resursa strategica, care trebuie gestionata in scopul obtinerii avantajului competitiv. Mutatiile organizationale generate de fenomenul de mondializare sau de concurenta acerba de pe piata evidentiaza noi forme de organizare care deplaseaza frontierele traditionale ale organizatiei. Iata de ce, reconsiderarea relatiei informatie-decizie, precum si a raportului dintre procesul decizional si asistarea lui de catre calculator nu trebuie abordata prin demersuri empirice, ci conform unor metodologii fundamentate stiintific.

BIBLIOGRAFIE

1.     Neculai Patrascu - MANAGEMENT, o abordare sistemica, Ed. Omnia Uni S.A.S.T.., Brasov, 2004

2.     Carstea Gh., Parvu F. - Economia si gestiunea intreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

3.     Neagu V. - Management, Ed. Omnia UNI S.A.S.T., 2001

4.     Management - editia a III-a revizuita Profesor universitar doctor Ovidiu Nicolescu Profesor universitar doctor Ion Verboncu Editura economica, 1999

5.     Burdus Eugen, Caprarescu Gheorghita, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999;

6.     Zorlentan I., Burdus E., Caprarescu Gh., Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998;

7.     Gavrila T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2002;

8.     Crisan Silviu, Management. Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001;

9.     Certo S., Managementul modern, Editura Teora, Bucuresti, 2001;

10.  Stancioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti, 1999.

11.  Nicolescu O., Verboncu I.Management, Editura Economica, Bucuresti.2002

12.  . Dan Angel, Maria Ungureanu, Managrment strategic, Editura Semne 94, Bucuresti 1998.

13.  Constantin Barbulescu,Economia si gestiunea intreprinderii,Editura Economica, Bucuresti 1995

14.  I.C. Dima, Mariana Man, Managementul activitatii industriale, Editura Academiei, Editura AGIR, Bucuresi, 1999.

15.  Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

16.  Ion Mihailescu, Sorica Stanciu, Management - teorie si practica, Editura Actami, Bucuresti, 1994.

17.  Constantin Salceanu, Ion Craciun,Managementul strategic al intreprinderii, Universitatea Tehnica Gh Asachi Iasi, 1994.

CUVINTE CHEIE

• Sisteme socio- economice
• Decizia
• Procesul decisional
• Decizia manageriala
• Tipologia deciziilor
• Decizii unipersonale
• Decizii de grup
• Decizii unice
• Sistemul decizional-strategic
• Segmente de piata
• Studii de piata
• Contul de profit si pierdere
• Activ
• Pasiv
• Rentebilitate economica
• Armonizarea deciziilor
• Efecte economice
• Efecte comensurabile
• Efecte necomensurabile

Lista de abrevieri

S.C. - societate comerciala

S.A. - societate pe actiuni

A.G.A. - adunarea generala a actionarilor

C.A.- consiliul de administratie

Fig. - figura

Tab. - tabel