|
|
|
Implementarea proiectului - managementul proiectului
1. Actiuni preliminare
Primirea aprobarii pentru inceperea lucrarilor
Toti pasii importanti ai procesului de planificare au fost urmati de consultari cu beneficiarul pentru a se asigura acordul acestuia asupra rezultatelor obtinute. Aprobarea de incepere a lucrarilor din partea beneficiarului este o masura prin care executantul se asigura ca va obtine suportul financiar pe parcursul executarii proiectului. Aceasta aprobare ia forma unui document (intitulat aprobare sau comanda de lucru) care cuprinde toate datele esentiale ce definesc nivelul cheltuielilor autorizate (bugetele), datele planificate de incepere si incheiere, detalii despre comanda clientului, informatii despre preturi, facturare, instructiuni de predare,etc. Prin semnatura unuia din membrii conducerii organizatiei contractoare, se confirma aprobarea proiectului si posibilitatea de incepere a activitatii si contractare a cheltuielilor prevazute. In cazul proiectelor interne ale unei organizatii, pentru care nu se poate face distinctia intre o organizatie-client si o organizatie contractoare, aceasta aprobare scrisa poate lua forma unei note interne emisa de conducere, prin care se mentioneaza aprobarea bugetului si a demararii activitatii.
Alcatuirea structurii organizatorice
Similar modului de definire a structurii proiectului, se poate defini si structura organizatorica a proiectului prin care se stabilesc persoanele sau unitatile organizatorice responsabile pentru indeplinirea fiecarei componente a proiectului. Daca este vorba de o structura complexa, se realizeaza de regula o schema de ansamblu care va fi insotita de schite de detaliu, astfel incat sa fie cuprinse toate persoanele cheie si toate agentiile implicate in proiect. Se elaboreaza matricea responsabilitatilor
Indiferent de situatia concreta, o structura organizatorica completa de proiect trebuie sa cuprinda urmatoarele informati:
Persoanele cheie din organizatia contractoare (inclusiv managerul de proiect);
Echipele manageriale care nu lucreaza la sediul contractorului (echipele de santier pentru proiectele de constructii);
Subcontractorii principali;
Structura conturilor de cost. Pe baza structurii organizatorice a proiectului poate fi construita asa numita structura conturilor de cost care reprezinta un instrument utilizat in mod comun pentru a analiza performantele la nivele de rezumare intermediara.
Numele unui cont de cost poate contine trei componente: numele proiectului, componenta proiectului (activitatea din proiect la care se refera) si managerul de proiect. Contul de cost poate fi impartit in cateva unitati de lucru, fiecare dintre acestea avand un scop unic, o data de initiere si un buget.
Daca un raport de cost arata o variatie pentru o anumita activitate, acest instrument permite identificarea managerului responsabil in vederea luarii actiunilor corective.
Variatiile de buget pot apare si ca urmare a nor modificari planificate.
Manualul de proceduri. Pentru un proiect poate fi alcatuit si un manual, care cuprinde diferite proceduri ce trebuie aplicate in proiect si indica unele elemente cum ar fi: numele persoanelor cheie, matricea de distribuire a documentelor, denumirea si adresele tuturor organizatiilor implicate si codurile pentru inregistrarea documentelor trimise sau primite.
Comunicarea. Primul pas in implementarea efectiva a unui proiect il constituie mobilizarea resurselor umane de catre managerul de proiect si comunicarea sarcinilor catre participantii principali. Toti participantii la proiect trebuie sa inteleaga foarte clar care sunt atributiile si responsabilitatile ce le revin in cadrul proiectului.
Fiecare departament implicat in proiect trebuie sa primeasca o lista de instructiuni care cuprinde activitatile de care raspunde. Aceasta lista de instructiuni este alcatuita pe baza unui plan de proiect care a fost detaliat.
2. Managementul desfasurarii proiectului
Pentru a putea conduce si urmari in mod eficient derularea proiectului, este necesar sa se stabileasca un sistem de control al proiectului.
Sistemul de control reprezinta metodologia adoptata prin proceduri clar definite in vederea asigurarii respectarii obiectivelor de proiect impuse de stakeholderi. Rolul sistemului de control este acela de a asigura:
Colectarea datelor referitoare la modul de desfasurare a proiectului;
Compararea acestor date cu planul initial;
Analizarea neconcordantelor;
Identificarea liniilor de actiune posibile;
Implementarea actiunilor corective.
La baza oricarui sistem de control exista un set de proceduri predefinite care descriu modul si frecventa colectarii datelor sau modalitatile de actiune, precum si celelalte elemente definitorii.
A controla desfasurarea proiectului inseamna a monitoriza si urmari progresele, si a construi planul de actiune in vederea solutionarii problemelor constatate, in timp oportun.
Monitorizarea este procesul prin care se verifica daca toate actiunile se desfasoara conform planului.
Urmarirea este procesul prin care, pe baza rezultatelor procesului de monitorizare si a datelor furnizate prin sistemul de control al proiectului, se actualizeaza planul si se raporteaza rezultatele inregistrate la planul de baza.
Metoda cea mai simpla de masurare a progreselor inregistrate pana la o anumita data este graficul Gantt (diagrama cu bare).
Pe baza datelor inregistrate, care descriu derularea efectiva a proiectului, se realizeaza revizuirea programului si a calendarelor stabilite initial. Aceste revizuiri au loc periodic, la intervale stabilite de planificator.
Metode de colectare a datelor privind desfasurarea proiectului
Datele referitoare la evolutia proiectului pot fi transmise, de la executanti spre managerul de proiect pe aceeasi cale pe care circula instructiunile de lucru in sens invers. Cum instructiunile de lucru sunt transmise prin intermediul listelor de activitati, in vederea transmiterii datelor referitoare la progresele realizate, este necesar un anumit document sau un alt suport care sa faciliteze acest transfer de date. Ca solutii in acest sens pot fi:
utilizarea unui formular special conceput;
fisa de comunicare a evolutiei unei lucrari;
introducerea informatiei direct in reteaua de calculatoare;
adnotari ale listei de activitati facute de managerii de linie.
Frecventa colectarii datelor
O actiune corectiva poate fi eficienta atata timp cat este luata in timp oportun. De aceea, feedback-ul obtinut din urmarirea derularii proiectului trebuie sa fie destul de frecvent, astfel incat sa permita identificarea problemelor cat mai rapid. Pentru proiectele mai mari se recomanda alegerea unor intervale saptamanale.
Inregistrarea etapelor de executie
Monitorizarea modului de derulare a proiectului nu se face doar in vederea respectarii calendarului lucrarilor, ci si pentru a permite subcontractorilor sa-si emita facturile. Platile se efectueaza in urma ordinului unui supervizor independent, insarcinat cu receptia lucrarilor subcontractate, La randul sau, si contractorul principal emite facturi pentru platile intermediare in anumite etape stabilite ale lucrarii, iar acest lucru se face pe baza unor documente de certificare, emise de persoana care are ca responsabilitate receptia.
Raportarea performantelor
Acest proces, prin care se realizeaza instiintarea periodica a stakeholderilor asupra modului de implementare a proiectului include:
Raportarea situatiei curente - in ce stadiu se gaseste proiectul;
Raportarea progreselor - prezentarea realizarilor;
Prevedere - evolutia si performantele viitoare.
Sedintele de proiect
Sedintele de analiza sunt o componenta conventionala, insa nu obligatorie a unui proiect. Aceste sedinte isi propun in primul rand sa asigure comunicarea intre planificatorii proiectului si participanti, in scopul evitarii conflictelor sau a altor probleme care pot apare.
Scopul acestor sedinte este de a analiza modul de desfasurare a proiectului si de a rezolva problemele ivite.
Frecventa sedintelor de analiza depinde in primul rand de natura si complexitatea proiectelor. Astfel, pentru proiectele de scurta durata si cu multe detalii, sedintele de stadiu trebuie sa aiba loc frecvent (ar putea fi organizate o data pe saptamana). Pentru proiectele de lunga durata, sedintele de analiza pot fi organizate o data pe luna.
Pot fi programate sedinte in care sa se analizeze atat aspectele financiare, cat si stadiul desfasurarii proiectului, iar la aceste sedinte participa managerul general al companiei sau un reprezentant al clientului (mai ales pentru proiectele de investitii) .
Rapoartele privind stadiul proiectului
Este recomandabil inregistrarea progreselor pe baza de rapoarte scrise. Formalizarea acestui proces nu este impusa doar de motive pur tehnice. Obligativitatea intocmirii de rapoarte scrise poate actiona si ca un stimulent motivational, determinand totodata la onestitate si exactitate in raportarea progreselor.
1.Rapoartele interne destinate conducerii companiei trebuie sa cuprinda informatii referitoare la aspectele tehnice curente, stadiul de executie a lucrarilor si situatia financiara a proiectului, comparand rezultatele cu prevederile de plan. Pentru proiectele mai indelungate, de 1-2 luni, astfel de rapoarte sunt intocmite periodic si sunt prezentate de managerul de proiect in sedintele de analiza. Rapoartele trebuie deci sa contina date relevante pentru situatia si managementul unui proiect, care sa fie bine documentate si sustinute, acolo unde este nevoie, de estimari atente si explicatii judicioase.
2.Rapoarte asupra exceptiilor. Raportarea la intervale de timp anterior stabilite este o conditie de baza in executarea unui control eficient. Totusi, apar situatii cand, raportarea anumitor probleme nu la momentul aparitiei lor ci la data stabilita, poate conduce la complicatii ce ar fi putut fi evitate in conditiile in care acestea ar fi fost raportate din timp. Pentru a evita astfel de situatii, au fost introduse rapoartele asupra exceptiilor, care pot avea un format standard. Exceptiile se pot referi la depasiri de cost, deficiente de materiale sau lucrari intarziate. Aceste rapoarte ajung initial la managerul de proiect care,daca nu va reusi sa solutioneze problema ivita, le va transmite mai departe pe linie ierarhica la nivelul conducerii intreprinderii.
3.Rapoartele catre clienti. Frecventa si continutul acestor rapoarte este in general stipulata prin contract. Acestea pot fi intocmite pe baza acelorasi date utilizate in realizarea rapoartelor interne destinate condurii intreprinderii. Clientul ar putea insa sa nu fie interesat de toate detaliile, cum ar fi de exemplu anumite detalii tehnice. De aceea rapoartele catre clienti pot fi considerate ca versiuni prescurtate ale rapoartelor interne.
Obligatia de a prezenta si rapoarte financiare intermediare difera de la caz la caz. In anumite conditii, estimarile privind costul si profitul sunt considerate confidentiale si nu se comunica in afara organizatiei. In alte cazuri, managerul de proiect are obligatia de a prezenta informatii generale sau estimari detaliate despre costuri.
3. Managementul costurilor
Managementul costurilor este activitatea prin care se asigura desfasurarea la timp a tuturor tranzactiilor financiare: atat a incasarilor cat si a platilor.
Aspecte legate de controlul costurilor
O distinctie ce trebuie facuta este aceea intre controlul costurilor si raportarea costurilor. Daca procesul de raportare a costurilor presupune ca acestea au fost deja realizate, actiunea de control a costurilor are un caracter preventiv.
Scopul principal al controlului costurilor este de a asigura faptul ca nu va avea loc nici o risipa de bani previzibila sau cresteri neautorizate de costuri.
Buna functionare a sistemului de control este determinata de buna functionare a sistemelor de monitorizare si comunicare.
Cheltuieli exceptionale. Aici intra cheltuielile de genul: cheltuieli cu convorbirile telefonice, fotocopierea documentelor sau alte lucrari administrative. Desi aceste cheltuieli nu ocupa o pondere importanta in costul total al proiectului, se recomanda si identificarea acestora, ca elemente de cost determinate de realizarea unui anumit proiect. In cazul unui proiect realizat de un contractant, includerea acestor cheltuieli in costul total al proiectului trebuie specificata prin contract.
Auditurile. Prin efectuarea auditurilor se asigura faptul ca inregistrarile cheltuielilor se face fara erori. Auditul include verificarea procedurilor utilizate de managerii implicati in realizarea proiectului.
Monitorizarea costurilor in raport cu fazele semnificative
Aceasta reprezinta o metoda utilizata pentru raportarea costurilor. Metoda presupune parcurgerea urmatoarelor etape :
1.Identificarea fazelor semnificative. Fazele semnificative reprezinta evenimente-jalon, cum ar fi terminarea unor grupuri de activitati din structura defalcata a proiectului. Pentru fiecare faza semnificativa trebuie sa se determine:
data calendaristica la care trebuie sa fie indeplinita;
costul bugetar (planificat) corespunzator grupului de activitati asociat.
2.Reprezentarea grafica a costului bugetar in raport cu fazele semnificative. Curba cheltuielilor bugetare (planificate) se obtine prin cumularea costurilor determinate pentru indeplinirea fiecarei faze semnificative, urmarindu-se ca in final sa se obtina costul total al proiectului stabilit prin buget. Data la care trebuie sa se realizeze fiecare faza semnificativa se determina prin raportare la programul proiectului.
3.Reprezentarea grafica a realizarilor si cheltuielilor
Pentru a putea reprezenta grafic cheltuielile curente in raport cu cele stabilite prin plan, este necesar ca pentru fiecare faza semnificativa sa fie colectate doua tipuri de informatii:
Data la care a fost realizata efectiv fiecare faza semnificativa
Cheltuielile efective inregistrate pentru realizarea fiecarei faze semnificative.
Costurile sunt adunate astfel incat sa rezulte un grafic al cheltuielilor cumulate, care este reprezentat in acelasi sistem de coordonate si utilizand aceleasi scari temporale ca si cele folosite in graficul costurilor planificate. Punctele graficului sunt calculate pentru fiecare faza semnificativa inscrisa la data realizarii ei.
Interpretarea si utilizarea rezultatelor. Din compararea costurilor planificate cu realizarile inregistrate se observa diverse variatii. In mod ideal, cele doua grafice ar trebui sa aiba aceeasi forma, iar punctele ce reprezinta fazele semnificative sa coincida. Cand aceste conditii nu sunt indeplinite, analiza trebuie sa ofere informatii referitoare la costurile si realizarile implicate de desfasurarea proiectului pana la momentul respectiv. Daca, de exemplu, cheltuielile se inscriu, in mod aparent, in plan, dar fazele semnificative sunt realizate cu intarziere, acest lucru avertizeaza ca se produc depasiri de cheltuieli.
5.Reluarea reprezentarii grafice. Pe parcursul derularii proiectului, programul sufera numeroase modificari. De aceea, pentru o corecta monitorizare a costurilor se impune ca, in momentul in care datele revizuite ale ultimelor faze semnificative sunt cunoscute, curba cheltuielilor previzionate sa fie modificata, astfel incat sa reflecte datele actualizate si sa poata servi drept baza de comparatie intre costurile curente si cele planificate.
Analiza de dupa finalizarea proiectului
Aceasta analiza consta in compararea cheltuielilor efective cu estimarile initiale si se realizeaza mai ale in scopul depistarii si evitarii eventualelor greseli in estimarea sau gestionarea unor proiecte similare in viitor.
CONCLUZII
Implementarea se refera la realizarea efectiva a proiectului si incepe cu lansarea comenzii de lucru, alcatuirea structurii organizatorice, a structuri conturilor de cost si comunicarea in cadrul echipei de lucru a sarcinilor de realizat.
Pentru a putea conduce si urmari in mod eficient derularea proiectului este necesar stabilirea unui sistem de control care sa asigure: colectarea datelor referitoare la modul de desfasurare a proiectului; compararea acestora cu planul initial si analiza neconcordantelor; identificarea unor actiuni corective si aplicarea acestora.
Inregistrarea progreselor obtinute in desfasurarea proiectului se face pe baza de: rapoarte interne destinate conducerii companiei; rapoarte asupra exceptiilor; rapoarte catre clienti.
In derularea unui proiect, un rol important il are tinerea sub control a costurilor astfel incat acestea sa nu depaseasca cheltuielile planificate. In acest scop, se utilizeaza metoda de monitorizare a costurilor in raport cu fazele semnificative.
