Componentele culturii organizatiei

Componentele culturii organizatiei

Numai privind cultura organizatiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa intelegem cum organizatii ce apartin aceleiasi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica si grad de centralizare sunt totusi foarte diferite.

Exista o mare diversitate in descrierea elementelor ce compun cultura organizatiei. Marea majoritate a autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afla toate la acelasi nivel de vizibilitate, influenta si intelegere.

Cultura intreprinderii este apreciat adesea ca ar fi formata din:

a) Fondatori si imprejurarile in care a fost fondata

Fondarea si fondatorul reprezinta primele momente ale intreprinderii (prima alegere, prima experienta). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regasi in cultura unei organizatii atat timp cat ea va exista.

Fondatorii sunt importanti prin:

caracteristicile lor personale (educatie, formare, origine, credinte, personalitate, experiente, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

abaterea lor de la epoca in care traiau (mediul, grupul, situatia economica, originalitatea creatiei in raport cu mediul, piata etc.);

principiile lor (legate de productia si gestionarea bunurilor sau serviciilor, functionarea interna, relatiile cu clientii, furnizorii, etc.);

Exemplul clasic de fondator este (dupa Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranti ai carui parinti aveau o bacanie, Jones a fost influentat foarte mult de mama sa care l-a invatat ce este bine sa faca intr-o afacere comerciala, dar si ca numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lant de supermagazine in cadrul caruia el se ocupa numai de produsele de inalta calitate in sensul gusturilor consumatorilor; din aceasta notiune de calitate faceau parte si relatiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv in posturile cheie erau angajati membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizata. Dupa moartea lui Jones intreprinderea a trecut printr-o perioada foarte dificila si a fost foarte greu sa se gaseasca un manager capabil sa integreze cultura intreprinderii in specificul timpului respectiv.

Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizatie.

b) Istoria

Istoria unei intreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern.

Istoria care intereseaza, este acea care explica mecanismele de functionare ale colectivitatii.

Pentru a studia istoria unei organizatii este necesar sa se porneasca de la:

. o lista a activitatilor si produselor realizate de intreprindere (elaborarea ei facandu-se cu concursul compartimentului de marketing);

. o lista a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea intelege care le-au fost competentele si a avea o viziune asupra evolutiilor);

. structurile "interne" vor fi determinate pornind de la evolutia organigramelor, aparitia si evolutia functiilor in intreprindere, cresterea si declinul lor, influenta asupra conducerii;

. structurile "externe", adica evolutia intreprinderii prin achizitii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate aratand raporturile intreprinderii cu activitatile sale (raporturi financiare, divizarea activitatilor etc.);

. conducatori si portretele lor: experienta profesionala, educatie, tipul functiei, ocupatie, tipul de cariera efectuata etc.;

. strategiile si cum au succedat ele: evolutia pozitiilor concurentiale, specializare/ diversificare, internationalizare, relatiile cu furnizorii, retele de distributie.

Dificultatea studierii culturii unei organizatii, prin prisma istoriei ei, este generata:

. de intreprinderile fara istorie. Anumite intreprinderi sunt mandre de a trai total in prezent si de a-si pregati viitorul fara a privi inapoi. Intr-o intreprindere americana procedurile de munca sunt revazute la fiecare doi ani, iar in altele este interzis sa fie evocat trecutul.

. de existenta mai multor istorii, datorate unor reorganizari, a unor reorientari ale managementului, sau unor date inexacte;

. de istorii nereale, al caror adevar a fost torsionat in timp.

c) Ocupatia (profesia)

Obiectul de activitate al intreprinderii se gaseste la intersectia dintre cultura si strategie intrucat output-ul intreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar in mod radical.

Cunoscand avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe si pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care inseamna o posibila schimbare (diversificarea productiei, de exemplu).

Ocupatia adeseori asociata cu competenta si "savoir-faire"-ul nu se reduce la cunostinte, ci se refera si la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situatii, de a trata realitatea.

Profesiile intr-o organizatie se reduc la ceea ce colectivitatea stie sa faca (rutina, sisteme de gestiune, atitudini curente).

d) Valorile

Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este bine si ce este rau, sa analizeze lucrurile si sa actioneze. Valorile rezulta din experienta individului in cadrul grupurilor carora le-a apartinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul si-a insusit in maniera sa de a gandi, analiza si actiona. Am putea spune ca valorile sunt rezultatul unui impuls individual si unuia colectiv.

Desi poate parea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o actiune care nu se refera la un cod de valori exprimand conceptia despre bine si rau a celui ce conduce sau executa.

Exista doua tipuri de valori: valori declarate si valori operationale, cele doua nefiind identice intotdeauna.

• Valorile declarate sunt continute in proiecte, discursuri, pentru ca arata care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominanta a intreprinderii. Ele intereseaza tocmai pentru ca arata toate acestea.
• Ceea ce intereseaza si mai mult sunt valorile operationale, care se regasesc in deciziile, strategiile si modurile de functionare efective.

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara ca valoarea cheie a intreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmarind sistemul de remunerare se pare ca vanzatorii sunt platiti in procente din vanzari. Valoare operationala este, in acest caz, volumul vanzarilor si nu satisfacerea nevoilor clientilor, ramasa doar o valoare declarata.

Dificultatea studierii valorilor deriva din faptul ca:

     unele apar scrise sub forma unor reguli si proceduri, dar cel mai adesea exista si reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizatiei;

     poate avea la baza faptul ca exista mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale si cel mai adesea ascunse in modul de aplicare al regulilor;

     poate apare si din faptul ca aceste valori apar atat in mod explicit cat si in mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajatilor, din frecventa utilizarii, din originea lor; pe cand cele implicite apar din operationalitatea lor si din viziunea asupra lumii.

e) Semne, credinte si simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundata cu semnele si simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos si alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute si uneori povestite, coduri de comportament etc.

Sunt considerate cel mai adesea ca facand parte din categoria principalelor semne (manifestarile vizibile):

• organigrama sau modul de repartizare a activitatilor, responsabilitatilor (se traduce intr-o nevoie de rationalitate si eficacitate);
• semne de diferentiere statutara existente in orice societate umana: biroul sefului, mocheta din biroul sefilor, masinile sefilor sau parcarile. acestea nefiind cultura decat daca au o semnificatie aparte (sunt semne);
• modul de prezentare al intreprinderii in raport cu exteriorul : raspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externa, primirea furnizorilor si clientilor, secretariatul si persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
• coduri interne de comportament : stilul relatiilor intre persoane sau intre nivelele ierarhice, moduri de comunicare interna, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
• amenajarea spatiului : arhitectura, stil de decorare, alocarea de spatiu pentru functiile intreprinderii, circulatia in local, culori (McDonald's - rosu si galben);
• gestionarea timpului : repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducatori, orare si atitudini vis-à-vis de orare, raportul intre timpul ocupat efectiv si cel privat.

Credintele si simbolurile sunt usor de detectat de catre un observator avizat si care dispune de o metodologie de ancheta adecvata. Ele sunt alcatuite din idei, reprezentari si comportamente vizibile si prezente diferentiat in spiritul membrilor organizatiei.

Credintele cuprind maniera de gandire, de furnizare a informatiilor, de a intelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dupa care se analizeaza sau se judeca.

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

• discursurile intreprinderii despre ea insasi mici istorioare, legende despre conducatori, evenimente importante si traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi.
• obiceiuri: mese si sarbatori, activitati regulate cu o semnificatie particulara; modul de informare a personalului, de primire a noilor veniti sau de excludere din organizatie, de integrare sau pensionare etc.
• tabuuri (sau fata ascunsa a culturii): cuprind elemente cunoscute de toti dar despre care nimeni nu vorbeste, taceri si conduite de evitat in genul "asta nu se face.";
• semnificatia limbajului

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fara o investigare aprofundata, adesea ignorate, ele dau identitate organizatiei si reprezinta modul in care individul interpreteaza diferite semne: cum e laudat, criticat, cum ii sunt recunoscute meritele.

Dificultatile ce pot apare in studierea semnelor si simbolurilor sunt legate de:

• detectarea unui semnal, daca el este purtator de sens sau daca el este numai suficient de bizar pentru a atrage atentia observatorului;
• imposibilitatea de a retine tot, in acest scop se intocmesc grile de observare;
• importanta pe care o acordam semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitand patrunderea mult mai in profunzime.